Континуум инструментов взаимодействия
Выводы анализа четырех инструментов взаимодействий - связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов, менеджеров-интеграторов и матричных структур. На одном полюсе располагается чисто функциональная структура (то есть функциональная структура как единая цепь линейных полномочий), а на другом — чисто рыночная структура (в принципе могут быть использованы любые другие принципы группирования). Первая и самая незначительная модификация любой из чистых структур - это наложение на нее связующих должностных позиций. В функциональной структуре такие должности создают умеренную рыночную ориентацию, в рыночной структуре - умеренную функциональную ориентацию, тем самым слегка ослабляя неформальную власть линейных менеджеров. Более существенное видоизменение связано с надстройкой специальных групп или постоянных комитетов в любой из чистых структур. Самая радикальная модификация, за исключением устранения принципа единоначалия, - это введение ряда должностей менеджеров-интеграторов. Как мы видели, эти менеджеры вправе влиять на решения - например, контролировать использование важнейших ресурсов - и обладают большой неофициальной властью. Но другие менеджеры, функциональные и рыночные, сохраняют свои традиционные линейные полномочия, включая подчинение сотрудников. Наконец, посередине между двумя чистыми структурами располагается матричная структура, которая представляет собой равновесие власти между двумя структурами. Двойная власть заменяет единоначалие.
Инструменты взаимодействий и другие параметры дизайна
Существует взаимосвязь между инструментами взаимодействий и проектными параметрами. Остановимся на этой взаимосвязи подробнее (от сверхструктуры до отдельных должностных позиций).
Понятно, что инструменты взаимодействия можно использовать при любом принципе группирования, поскольку они призваны помогать преодолевать ограничения, связанные с использованием лишь одного из принципов. Имеющиеся примеры свидетельствуют о том, что чаще всего эти инструменты совмещаются с функциональным группированием в целях создания ориентации на рынок.
Что касается размера организационной единицы, то инструменты взаимодействий - это средства для стимулирования взаимного согласования путем неформальных коммуникаций и такое общение предполагает тесные взаимодействия в небольших группах. Следовательно, можно ожидать, что чем больше используются инструменты взаимодействия, тем меньше средний размер организационных единиц. Это особенно важно для специальных команд и постоянных комитетов, а также для временных матричных структур (когда основная работа выполняется в группах). Если бы вместо размера подразделения мы обсуждали проблему числа менеджеров, то влияние инструментов взаимодействий было бы еще ощутимее. Увеличение числа менеджеров-интеграторов существенно изменяет соотношение менеджеров и не менеджеров в пользу первых; переход на матричную структуру означает удвоение числа менеджеров, поскольку у многих сотрудников оказываются по два начальника. Поэтому использование некоторых инструментов взаимодействий, в частности матричной структуры, приводит к увеличению числа менеджеров в организации.
Что касается проектирования отдельных должностных позиций, то инструменты взаимодействий следует использовать в тех случаях, когда организация не в состоянии стандартизировать свое поведение и вынуждена использовать для координации деятельности взаимное согласование. Другими словами, в бюрократической структуре потребность в неформальных коммуникациях невелика, то есть инструменты взаимодействия - это средства в основном органических структур. Это гибкие механизмы поддержания свободных неформальных взаимоотношений. Бесспорно, мягкие инструменты - связующие должностные позиции, специальные группы и постоянные комитеты иногда вводятся и в бюрократических структурах (что позволяет повысить их гибкость). Но использование более сильных инструментов взаимодействий — менеджеров- интеграторов и матричной структуры - разрушает традиционные схемы формализованного поведения, так что полученную в результате структуру нельзя считать бюрократической.
Чистая
рыночная структура Право на
принятие
Связующие должностные позиции, решений
наложенные
на рыночную структуру рыночных
менеджеров
Специальные группы и постоянные комитеты,
наложенные
на рыночную структуру
Менеджеры-интеграторы,
введенные в рыночную структуру
Матричная
структура
Менеджеры-интеграторы,
введенные
в функциональную структуру
Специальные группы и постоянные комитеты,
наложенные
на функциональную структуру
Право на
Связующие
должностные позиции, принятие
наложенные
на функциональную структуру решений
функциональных
Чистая
функциональная структура менеджеров
Рис. 4.5. Континуум инструментов взаимодействия
Инструменты взаимодействия обычно используются там, где процесс труда является одновременно (1) горизонтально специализированным, (2) сложным, (3) в большой степени зависимым. В противном случае (отсутствует горизонтальная специализация и зависимость) необходимости в жесткой координации и использовании инструментов взаимодействия не возникает. А если имеет место процесс относительно простого производства, то необходимая степень координации достигается посредством осуществления прямого контроля или стандартизации процессов труда или выпуска. Конечно, сложная трудовая деятельность может координироваться и посредством стандартизации используемых для ее выполнения навыков, но только при условии ограниченных взаимозависимостей. В противном случае для координации выполнения специализированных сложных задач используется взаимное согласование и, следовательно, необходимы инструменты взаимодействий.
Поскольку специализированные сложные задачи относятся к профессиональным, необходимо установить связь между профессионализмом (а также обучением) и использованием инструментов взаимодействий. Ранее мы выдвинули предположение о существовании двух типов профессиональных организаций: в одних профессионалы функционируют автономно и поодиночке, в других работают сообща в группах. Мы видим, что инструменты взаимодействия - ключевые параметры дизайна профессиональной организации второго типа.
Что касается отношений между инструментами взаимодействий и системами планирования и контроля, то использование этих двух латеральных связей взаимно исключает друг друга. Организация, неспособная сдерживать зависимости задач путем проектирования отдельных должностных позиций и сверхструктуры, воспользуется либо стандартизацией выпуска, либо инструментами взаимного согласования. Вот описание использующейся матричной структуры: “Введение нескольких источников полномочий предполагает, что решения “не могут приниматься с помощью компьютерной программы или небольшими экспертными группами планирования”; в этой организации “вместе с тем множественные, конфликтующие и меняющиеся цели”; природа ее рабочих зависимостей такова, что “ни одна учетная модель” не в состоянии уравновесить весь диапазон представленных в ней сил. Скорее, “матрица приводит к тому, что принятие решений превращается в процесс постоянного взаимообмена и консенсуса, не только между всей системой и ее специализированными компонентами и группами, имеющими различные интересы, но и входящими в них специалистами”.
Очевидно, что в такой организации системы контроля и планирования относительно неразвиты. В частности, система контроля над исполнением применима к стабильным целям и организационным единицам с исключительно коллективными взаимозависимостями. И хотя планирование действий в определенном смысле подходит для управления зависимостями подразделений, оно должно быть довольно общим, чтобы не мешать адаптации через взаимное согласование.
NASA использовало планирование действий для выработки общего графика выполнения проекта “Аполлон”. Но достижение цели потребовало внедрения стольких дополнительных средств координации и адаптации, что по завершении этого проекта космическое агентство стало признанным лидером в использовании инструментов взаимодействий.