6.4 Контроль здійснення змін та реагування

Здійснення змін не завжди завершується успіхом. Оцінка ефективності змін і контроль проблем та невдач, що виникають в ході їх реалізації, дозволить визначити їх джерело та уникнути при наступній спробі впровадити зміни.

Контроль здійснення змін може здійснюватися за рядом кількісних та якісних параметрів. Однак найважливішим критерієм залишається оцінка ступеня досягнення поставлених цілей. Контроль впровадження змін повинен приводити до визначення, чи були виконані та у якому ступені загальна мета та всі організаційні починання та результати, що передбачалися – вимірювані (кількісні та якісні), а також невимірювані (якісні).

Впровадження змін вимагає здійснення постійного контролю за ходом їх впровадження. Контроль при цьому покликаний вирішити два основних завдання:

1. вчасно виявити зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, та внести відповідні зміни у внутрішні бізнес-процеси (стосується реакційних змін);

2. вчасно виявити існуючі розбіжності між бажаним та реальним станом підприємства, між його цільовими орієнтирами та можливостями з їх досягнення, та внести відповідні зміни у внутрішні бізнес-процеси (стосується запланованих змін).

Відсутність дій, адекватних змінам у поточній ситуації, може призвести у майбутньому до збільшення існуючих розривів (рис. 6.9).

А – величина розриву при відсутності коригувальних дій під час здійснення змін;

В – величина розриву при оптимізації поточних заходів при здійсненні змін.

Рис. 6.9 – Можлива зміна розриву з часом

Здійснення оптимізації поточних заходів під час впровадження змін (реагування) вимагає відповідного контролю існуючого розриву для виявлення його величини. Порядок дій при цьому передбачає:

1 етап. Визначення основного інтересу підприємства щодо досягнення його довгострокових цілей (завоювання певної ринкової частки, отримання визначеного рівня рентабельності, займання певної позиції на ринку) та його представлення у вигляді конкретних показників плану.

2 етап. Виявлення реальних можливостей підприємства у теперішній час, тобто оцінка реального стану потенціалу підприємства і аналіз його спроможності досягти встановлених цілей.

3 етап. Встановлення різниці між показниками плану і можливостями, що диктуються реальним положенням підприємства.

4 етап. Розробка способів подолання виявлених розривів або зменшення конкретних показників. У довгостроковому періоді під цими способами мається на увазі зміна стратегії підприємства, а в короткостроковому – зміна поточних заходів.

Тема 7 Управління опором змінам

7.1 Опір змінам: сутність, рівні, види

7.2 Причини опору змінам

7.3 Методи подолання опору змінам

7.4 Процедура управління опором змінам

7.1 Опір змінам: сутність, рівні, види

Здійснення змін – дуже важка задача. Оскільки зміни передбачають порушення звичайної течії внутрішньоорганізаційних процесів, вони зустрічають опір з боку персоналу. Носіями опору, як і носіями змін, є люди.

На думку О.С. Віханського, „в принципі люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими”. І.Ансофф відмічає, що супротивниками змін будуть ті, кому добре жилося при старому порядку речей, а захисниками – ті, кому буде добре у нових умовах”.

Опір змінам – це не звичайне відхилення, а проблема, якій слід приділяти не менше уваги, ніж розробці стратегій.

В даний час не існує загального підходу до визначення опору змінам. Ряд авторів стоїть на позиціях того, що сенс цього поняття зводиться до небажання виконувати працівниками яких-небудь перетворень в підприємстві: генерування, ухвалення і впровадження нових ідей, процесів, продуктів і послуг, - а тому опір змінам виступає як процес.

Інші вчені схиляються до думки, що «опір змінам - це ідея, практика, що сприймаються індивідом як нові».

На кожному з етапів проведення змін може виникнути опір (рис. 7.1).

в изначення потреби в зміні

дослідження

розробка

впровадження

використання

Рис. 7.1 – Виникнення опору в процесі змін

Зміни багато обіцяють одним співробітникам і погрожують іншим. Тому люди по-різному реагують на перспективи змін. Один з них стають активними прихильниками, інші – активними супротивниками, або пасивними спостерігачами (рис. 7.2).

Прояв відношення до змін	Відкритий	„Прихильник”	„Супротивник”
	Прихований	„Пасивний прихильник”	„Небезпечний елемент”
		Приймаються	Не приймаються
		Відношення до змін

Рис. 7.2 – Матриця „зміни-опір”

• „Прихильник”: опір відсутній, оскільки зміни приймаються з боку персоналу підприємства, який відкрито демонструє своє відношення до змін.

• „Пасивний прихильник”: опір майже відсутній, зміни приймаються з боку персоналу, однак він не демонструє свого відкритого відношення до змін, що створює перешкоди при управлінні змінами.

• „Супротивник”: опір сильний, оскільки зміни не приймаються з боку персоналу, який це відкрито демонструє.

• „Небезпечний елемент”: опір латентний, зміни не приймаються, однак персонал не показує свого негативного відношення. Найнебезпечніша ситуація, оскільки управління таким опором важке.

І.Ансофф в залежності від часу виникнення розрізняє опір, що виникає в ході проведення змін, і опір, що виникає після введення змін.

• Опір, що виникає в ході проведення змін: під час цього процесу з’являються: уповільнення початку змін, непередбачені затримки при реалізації змін, уповільнення змін і зростання витрат, пов’язаних з ними, дії робітників спрямовані проти змін, прагнення втягнути їх в загальний кругообіг інших задач.

• Опір, що виникає після введення змін: характеризується розривом у показниках діяльності компанії, зміни не відразу призводять до бажаних результатів, у підприємстві виникає рух за повернення до попереднього положення.

Спеціалісти розрізняють три рівні опору змінам:

• індивідуальний опір змінам;

• груповий опір;

• опір системи (організації).

Характеристика рівнів опору змінам наведена у таблиці 7.1.

Таблиця 7.1 – Порівняльна характеристика рівнів опору змінам

Рівень опору змінам	Особливості	Основні причини опору	Фактори, що посилюють опір змінам
Індивідуальний опір змінам	Опір однієї особи	Побоювання втратити статус авторитет, посаду у новій системі	розриви між реальністю та її сприйняттям і розумінням; чим нижчу посаду займає людина; чим нижчий рівень її освіти; чим нижчий авторитет людини у колективі; чим більша різниця в оцінках посади та авторитету до та після змін і т.д.
Груповий опір	Оскільки його характеризує більша стабільність, її опір буде більш агресивним і сильним	Побоювання втратити владу, групові норми, цінності у новій системі	розрив між характеристиками „моделей реальності”, що визнається групою, і тією моделлю, що будується; характер і ступінь загрози владі групи; ступінь впливу на рішення, що приймаються на підприємстві; ступінь порушення групових норм і цінностей, викликаних змінами.
Опір системи (організації)	Явище зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими організаційним розвитком	Схильність системи встановити рівновагу, повернувшись до знайомого (старого) становища	різниця (масштаб) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації; ступінь гнучкості системи.

Сучасна практика управління змінами дозволяє виділити наступні форми опору змінам:

• заперечення: найбільш розповсюджена форма опору, необхідність змін обумовлюється проблемами, від наявності яких люди відмовляються;

• індиферентність: люди не протистоять змінам відкрито, однак відсутність зацікавленості в успішності проведених змін негативно відбивається на їх роботі;

• демонстрація некомпетентності: може бути явною чи прихованою, стан тривоги негативно відображається на здатностях людини до навчання і виконання роботи;

• скептицизм: скептичне відношення щодо важливості і необхідності здійснення змін та інших сфер діяльності підприємства; існує два різновиди скептицизму:

• запит підтвердження кваліфікації чи мотивації керівників: звинувачення керівників більш високого рівня у відсутності у них необхідної кваліфікації щодо здійснення змін, або необхідних якостей щодо здійснення змін;

• песимізм: екстремальна форма скептицизму, що вкорінився. Може бути спрямованим на самих співробітників, проект змін чи організацію;

• нетерпіння: невдоволеність відсутністю негайних результатів від проведення змін.

Доцільно виділяти види опору змінам також за допомогою наступних ознак: тривалість опору, ступінь регулювання, частота виникнення (табл.7.2).

Таблиця 7.2 – Класифікація опору змінам

Ознака класифікації	Види опору	Характеристика
1. В залежності від тривалості опору змінам.	1.1. Довготривалий опір.	Опір змінам виникає до їх проведення, триває під час їх реалізації і не закінчується після впровадження запланованих заходів.
	1.2. Опір, тривалість якого відповідає тривалості змін.	Тривалість опору змінам відповідає часу проведення цих змін. Опір зникає при закінченні реалізації заходів із впровадження змін.
	1.3. Короткочасний опір.	Опір пов’язаний з якимись окремими заходами, а не з усіма змінами, і виникає і зникає відповідно до цих заходів.
2. В залежності від ступеня регулювання опору з боку керівництва підприємства.	2.1. Нерегульований опір.	Крайній випадок опору змінам, при якому керівництво підприємства не може подолати опір, навіть використовуючи всі можливі засоби. Відкритий прояв опору з боку працівників, безкомпромісний варіант, оскільки зникне такий опір тільки в разі прийняття керівництвом вимог працівників. Можливі страйки, демонстрації.
	2.2. Слабкорегульований опір.	Можливості керівництва щодо регулювання такого опору недостатні, працівники неохоче йдуть на компроміс. Вміле використання ефективних засобів подолання опору змінам може зменшити такий опір, але не може знищити його повністю.
	2.3. Опір, що регулюється.	Виникає у підприємствах із розвиненою організаційною культурою. Керівництво повністю здатне управляти таким опором, основна задача – правильно обрати засоби подолання опору.
3. В залежності від частоти виникнення.	3.1. Постійний опір.	Опір виникає при проведенні будь-яких змін і триває визначений період часу. Засоби управління опором повинні бути різноманітними.
	3.2. Тенденційний опір.	Опір, який виникає при проведенні аналогічних або подібних змін. Легко прогнозується, ефективні профілактичні заходи щодо подолання опору.
	3.3. Епізодичний опір.	Опір виникає епізодично, в залежності від різних умов. Важко передбачити такий опір.
	3.4. Разовий опір.	Опір з’являється одноразово без наступних проявів, найчастіше такий опір має місце при одноразовій кардинальній зміні.