6.3 Здійснення змін на основі концепції „силового поля”

З метою ефективного впровадження змін К. Левін, найвідоміший американський спеціаліст з впровадження організаційного розвитку, запропонував використовувати модель „силового поля”, що базується на твердженні, що кожна організація має баланс (динамічну рівновагу) двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють організаційному розвитку. Згідно з цією моделлю об’єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об’єкт рухається у тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи деградує.

Однак, в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії векторів, що сприяють позитивним змінам, і ослаблення інших. Наявність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо остаточно розв’язати.

Впроваджуючи зміни, треба враховувати, що „позитивні та негативні” фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Основні фактори, що сприяють чи протидіють змінам наведені на рис. 6.7.

Рис. 6.7 – Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню змін

Застосування концепції „силового поля” можливе для вирішення наступних задач щодо підвищення ефективності проведення змін:

- внесення змін до потенціалу підприємства;

- пристосування до впливу факторів зовнішнього середовища;

- врахування комплексного впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, що визначають позицію підприємства на ринку;

- подолання існуючого або потенційного опору змінам.

Рис. 6.8 – Застосування концепції „силового поля” при впровадженні змін

Незалежно від того, для вирішення якої задачі використовується концепція „силового поля”, управління змінами на основі концепції „силового поля” включатиме наступні кроки.

На першому кроці визначається перелік протидіючих і сприяючих сил; визначається перелік можливих шляхів зниження негативного впливу протидіючих сил, які також можна розглядати як потенційні сприяючі сили, та перелік можливих дій підприємства, що можуть завадити ефективно використати сприяючі сили, які також можна віднести до протидіючих сил.

В залежності від певної задачі в якості сприяючих факторів можуть розглядатися можливості підприємства у зовнішньому середовищі та заходи з подолання загроз, сильні сторони внутрішнього потенціалу та заходи з ліквідації слабких сторін, заходи з ліквідації існуючих або потенційних причин опору змінам. Під протидіючими факторами можуть розглядатися загрози у зовнішньому середовищі, слабкі сторони внутрішнього потенціалу підприємства, причини реального або потенційного опору змінам, а також фактори, що зможуть завадити функціонуванню сприяючих сил.

На другому кроці здійснюється оцінка сприяючих та протидіючих сил: визначається вага кожної зі сприяючих сил у їх спільному впливі, та вага кожної з протидіючих сил у їх спільному впливі; здійснюється оцінка кожної з сил, що розглядаються, експертним шляхом за обраною шкалою балів; розраховується середньозважена оцінка, порівнюються отримані оцінки і визначаються переважаючі сили.

На третьому кроці приймається рішення щодо оптимізації поточних заходів з реалізації змін. Якщо переважають сприяючі сили, у підприємства немає нагальної потреби для оптимізації поточних заходів, оскільки вплив сприяючих сил спроможний допомогти дістатися бажаної позиції.

Якщо переважають протидіючі сили, існує ризик переходу до небажаної для підприємства ситуації. В цьому разі першочергову увагу слід приділити розробці і проведенню заходів з нейтралізації впливу протидіючих факторів, не врівноважених відповідною сприяючою силою, шляхом її створення. Після чого доцільно оптимізувати заходи зі зниження впливу протидіючих факторів, що вже здійснюються, але які за результатами аналізу отримали низьку оцінку.