Тема №2. Организация как объект управления

1. Организация. Цели ее деятельности.

2. Полномочия, ответственность и делегирование.

3. Внешняя и внутренняя среда организации

Основная литература: № 10, 13,21

Дополнительная литература: № 6, 18

Содержание лекции

1.

Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях. В первом - под организацией понимается предприятие, ведомство, а в другом – функция организации человеческой деятельности. В принципе, второе значение понятия «организация» обязательно рассматривается в контексте с первым, т.к. организация какой либо деятельности зависит от структурного построения предприятия.

Управление и предприятие (организация, фирма, учреждение или заведение), менеджмент и организация – эти два термина неотделимы, взаимосвязаны, не могут существовать отдельно, т.к. управление призвано организовывать и контролировать деятельность предприятия.

Согласно первому значению данного термина:

Организация – это группа людей с осознанным общими целям, деятельность которых сознательно координируется для достижения этой цели.

В украинском законодательстве организации, которые имеют статус юридического лица, называют предприятиями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1. Наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы

2. Наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного результата),

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.д.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики (рис. 1.)

Для четкой работы организации необходимо следующее:

· цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

· система целей должна реализовывать глобальную цель;

· информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест.

· работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность.

· удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Согласно второму значению рассматриваемого термина:

Организация как функция менеджмента – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность сотрудникам эффективно работать вместе для достижения общей цели.

Практическим результатом выполнения организационной функции является:

1. Утверждение структуры производства, структуры органов управления, схемы взаимосвязей между подразделениями

2. Регламентация функций, подфункций, работ и операций, установление прав и обязанностей органов управления

3. Утверждение положений, инструкций

4. Подбор, расстановка кадров и формирование штата сотрудников в управляющей и управляемой системах.

2.

Организационный процесс невозможно понять без предварительного рассмотрения делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

I. Делегирование – это процесс посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование является средством, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задания, которые должны выполняться для достижения целей организации. Если задание не делегируется другим сотрудникам, руководитель вынужден выполнять его сам.

Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам.

1. Оно расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования различных задач, менеджер способен браться за более крупные проекты и лучше планировать свою деятельность.

2. Обеспечивает возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство.

3. Позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-то особой области.

4. Позволяет внедрить специализацию в работу менеджера, т.е. распределить обязанности менеджера и назначить их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает 3 существенных элемента:

1. Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным.

2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей.

3. Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно исполнять этот процесс.

Источники сопротивления:

1. Менеджеры создают препятствия для делегирования

А) они хотят обладать властью и не желают отдавать ее подчиненным

Б) рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий что они не могут справиться со своей деятельностью.

В) чувствуют, что единственный путь сделать правильно – сделать это самим.

Г) не хотят тратить время для обучения подчиненного тому как выполнять задание.

2. Подчиненные могут стать препятствием для делегирования, когда

А) они испытывают недостаточную уверенность в возможности принять дополнительную обязанность

Б) они боятся провала

В) они испытывают недостаток информации или ресурсов для выполнения работы.

II. Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их положительное решение. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение определенных обязанностей в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задания перед тем, кто передал ему полномочия

III. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных заданий. Полномочия делегируются должности, а не личности, которая занимает ее в данный момент.

В организации границы полномочий определяются политикой, правилами и должностными инструкциями, которые излагаются письменно или передаются подчиненному устно

3.

Внутренняя среда организации или микросреда организации содержит пять составляющих: цели, структуру, задания, технологию и персонал организации, т.е. то, что характеризует производственный цикл и требует внимания руководства. Внутренние изменения – это ситуационные факторы в пределах предприятия. Эти изменения, в основном, являются результатом управленческих решений.

Рассмотрим их основные характеристики и взаимосвязь.

Цель – это конкретное конечное состояние, или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работающая вместе. Во время процесса планирования руководство разрабатывает цели и доводит их до ведома членов организации.

Организация может иметь разнообразные цели. Бизнес-организация сосредоточена на создании определенных товаров в рамках специфических ограничений – по затратам и полученной прибылью. Для этого необходима координация усилий в таких сферах, как часть рынка, разработка новой продукции, качества услуг и т.д. Государственные организации не имеют своей целью получения прибыли, но затраты их волнуют. Отсюда, их цели – предоставление конкретных услуг в условиях определенных бюджетных ограничений. При выполнении большее внимание будет уделяться социальной ответственности.

Цели подразделений должны делать взнос в цели организации и не противоречить им.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

В структуре производства различают две взаимно дополняющие подструктуры: организационную и производственную.

! Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность и формы построения. Она подразделяется:

• по видам структуры – технологическая, предметная, смешанная.

• По типу производства – массовое, серийное, единичное.

! Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Задания – это предписанная работа, серия работ или часть работы. Которая должна быть выполнена заранее установленным способом в определенные сроки. С технической стороны, задания адресуются должности, а не работнику, который ее занимает.

Характеристики заданий лежат в том, что они традиционно разделяются на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и информацией.

Технология рассматривается, как средство преобразования сырья (люди, информация или физические материалы) в продукты или услуги, заранее запланированные.

Все типы технологий разделяются на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное, или индивидуальное производство

2. Массовое или крупносерийное производство

3. Непрерывное производство.

Персонал организации – при его оценке учитывают способности, одаренность, склонности к определенной деятельности, потребности, восприятия, точку зрения работника, для того чтобы предусмотреть, как поведет себя конкретный человек в данной ситуации.

Внутренние переменные являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления.

Внешняя среда организации

Успех организации, главным образом, зависит от сил внешних относительно организации и действующих в глобальном внешнем окружении.

Внешняя среда организации - это совокупность внешних факторов, с которыми она взаимодействует, или которые она должна учитывать в своей деятельности. Это совокупность неконтролируемых субъектов и сил, которые действуют за пределами предприятия (фирмы) и неподвластны аппарату управления.

Внешняя среда предприятия разделяется на среду прямого и опосредованного влияния.

Среда прямого влияния, т.е. среда, которая активно, реально и немедленно влияет или может повлиять на деятельность организации, содержит в себе такие факторы, как конкуренты, покупатели, поставщики, органы государственного регулирования собственники предприятия и деловые партнеры, инвесторы, маркетинговые посредники, масс медиа, аудиторы и др.

Среда опосредованного влияния лишь формирует общие перспективы развития, благоприятные и не совсем благоприятные тенденции, проблемы, конъюнктуру рынка и т.д. Ее влияние ощущается позже, с течением времени, она лишь определяет направления процессов в экономике, формирует общие тенденции развития отрасли на отдаленную перспективу. Сюда относятся политические и социокультурные факторы влияния, состояние экономики, НТП, технологические изменения и законодательное влияние правительства, международные отношения и отношения с местным населением, некоторые макроэкономические явления (в частности, инфляция, кризис производства, безработица и др.) К этим факторам организация может только приспособиться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии.

Руководство организации должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, ясно осознавать их значение как в настоящем, так и в будущем, и выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов. От того, насколько адекватно воспринимается менеджерами внешняя среда, зависит качество вырабатываемых решений. Прежде всего – это выбор направления развития, рынков и оптимальных технологий.