5.3. Оценка эффективности системы управления персоналом в организации

Эффективное развитие организации в современных условиях обусловливается не только наличием человеческих ресурсов, но и до­стоверной оценкой их формирования и использования для достиже­ния поставленных целей, то есть соизмерением ресурсов и результа­тов управления.

Научная оценка эффективности управления персоналом вносит определенность в организацию управленческого процесса, позволяет выявить присущие ему тенденции, основные факторы, оказывающие позитивное или негативное влияние на достижение поставленных це­лей предприятия в целом.

В методике оценки эффективности управления персоналом выде­ляют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. При этом важно подчеркнуть, что в отличие от показате­лей использования других видов производственных ресурсов, данные показатели отражают количественные и качественные характеристи­ки персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников в организации.

Приведем наиболее важные показатели оценки эффективнос­ти управления персоналом в соответствии с принятой нами система­тизацией.

Показатели подсистемы формирования персонала:

1. Показатель численности работников - списочный состав работни­ ков, включая всех постоянных и временных работников, а также сов­местителей;

2. Удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций (основной, вспомогательный, производственный, непроиз­водственный, административный);

3. Качественная структура персонала характеризуется социально-демографическими показателями, отражающими состав работников по полу, стажу, возрасту, образованию;

4. Квалификационный уровень персонала определяется на основе рас­ чета среднего квалификационного уровня работников.

Показатели подсистемы использования персонала в организации:

1. Показатели производительности труда - отражают специфику производственной деятельности организации, например, объем реа­лизации на одного сотрудника.

2. Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника.

3. Классическим является показатель производимой продукции за час производительного труда, рассчитываемый как в денежном выраже­нии, так и в натуральных единицах. В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыноч­ной стоимостью и издержками произведенной за час продукции и от­работанными производительными часами.

4. Обратным показателю производительности за один час являет­ся показатель числа производительных часов, затрачиваемых на произ­водство единицы продукции. Этот показатель является более нагляд­ным и используется предприятиями, выпускающими однородную продукцию, сервисными организациями.

5. Важнейший показатель динамики персонала - текучесть работни­ ков. Наиболее распространенный метод расчета - это отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

6. Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к об­щему балансу рабочего времени организации за этот период.

7. Потерянная производительность. Этот показатель рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов (абсентеизма) работников, показы­вая потери организации в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место.

8. Коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отно­шение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период.

9. Общие издержки организации на рабочую силу за период, включая следующие составляющие:

1. базовая заработная плата, включая должностные оклады и вы­платы по часовым тарифным ставкам;

2. переменная заработная плата: выплаты рабочим-сделыпикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

3. все виды премиальных, включая премии по итогам года, кварта­ла, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

4. доплаты и надбавки к заработной плате;

5. оплата неотработанного времени;

6. взносы в фонд страховых пособий;

7. стоимость социальных льгот;

8. взносы в фонд социального страхования;

9. издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;

10. затраты на найм, пополнение и обучение персонала;

11. другие выплаты.

Затраты (издержки) на персонах
Прямые	Косвенные
оплата по результатам труда	на основании тарифов и законодательства	социальные
заработная плата -сдельная и повременная	отчисления на социальное страхование	транспортные
оклад штатных сотруд­ников	оплата отпусков	оплата жилищно-коммунальных услуг
выплаты внештатным сотрудникам	оплачиваемые больнич­ные листы инвалидности	обучение и повыше­ние квалификации оплата медицинских и оздоровительных услуг
прочие выплаты	техника безопасности прочие расходы	прочие расходы

10. Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации. Этот показа­тель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период.

11. Издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за определенный период на численность сотрудников организации. Многие организации рас­ считывают данный показатель для различных категорий занятых.

12. Издержки на один производительный час. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу деленные на общее число произво­дительных часов за период.

Показатели подсистемы развития персонала. Эффективное уп­равление развитием персонала может осуществляться на основе ана­лиза следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельнос­ти работников:

1. Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение определенного периода, рассчитываемая как от­ношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение, к общей численности сотрудников. Этот важный показатель демонстри­рует масштабы профессионального обучения. С помощью этого показа­теля можно также определить, как часто в среднем сотрудник организа­ции повышает свою квалификацию.

2. Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в об­щем балансе времени организации показывает относительные мас­штабы программы профессионального обучения организации. Вели­чина этого показателя характеризует внимание руководства фирмы к развитию человеческих ресурсов для обеспечения конкурентных

преимуществ.

3. Среднее число часов профессионального обучения на одного обу­ченного сотрудника рассчитывается как отношение всех затраченных на профессиональную подготовку часов к числу работников, прошед­ших обучение.

4. Сумма издержек на профессиональное обучение. Этот показатель складывается из трех основных статей:

• прямых издержек на обучение - затрат на подготовку учебных материалов, проведение занятий, плата преподавателям и т.д.;

• косвенных издержек - транспортных и командировочных расхо­дов, затрат на проживание и питание обучающихся сотрудников;

• потерянных человекодней, связанных с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения. Существует несколько методов подсчета данного показателя Так, он может опреде­ляться как произведение часов, затраченных на профессиональное обу­чение, и показателя добавленной стоимости за один час. Также исполь­зуется метод подсчета, в соответствии с которым количество часов умножается на средние издержки на рабочую силу за один час.

5. Кроме абсолютного показателя величины издержек, использу­ется такой относительный показатель, как доля издержек в объеме реализации, который показывает, какая часть валового дохода организации расходуется на профессиональное обучение персонала.

6. Величина издержек по обучению на одного работника организации рассчитывается как отношение общей суммы издержек и числен­ности сотрудников. Этот показатель широко используется при сравнении фирмы с ее конкурентами.

7. Издержки на один час профессионального обучения определя­ются как отношения общих издержек на обучение к числу потрачен­ных на профессиональное обучение в течение определенного перио­да. Этот показатель важен для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и плана бюджета обучения на следую­щий период.

Итак, процесс управления персоналом невозможен без объектив­ной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом.

До настоящего времени в отечественной науке и практике управ­ления отсутствует единый подход к определению критериев эффек­тивности управления персоналом. Это было обусловлено прежде все­го тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качествен­ной точки зрения. Анализ же существующих концепций позволяет выделить три основных подхода.

Сторонники первого подхода считают, что конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эф­фективности управления персоналом. В качестве таких показателей принимаются следующие:

• прибыль предприятия;

• затраты на 1 рубль продукции;

• уровень рентабельности;

• дивиденды на 1 акцию и т.д.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности управления персоналом считают, что критериальные показатели должны отра­жать результативность и сложность живого труда. В качестве таких показателей выделяются:

• производительность труда (выработка на 1 рабочего);

• общий фонд оплаты труда;

• темпы роста производительности труда и заработной платы;

• удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и др.

Представители третьего подхода считают, что эффективность уп­равления персоналом определяется организацией и мотивацией тру­да, социально-психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей предлагаются следующие:

- текучесть персонала;

- уровень квалификации;

• затраты на обучение работников;

• расходы на социальные программы и т.д.

Вышеназванные подходы свидетельствуют о многообразии крите­риальных показателей эффективности управления персоналом. Но очевидно, что имеющиеся методики оценки эффективности не в пол­ной мере отвечают требованиям рыночной экономики.

В новых условиях хозяйствования изменяется методология оцен­ки эффективности, отражая изучение зарубежного опыта и рацио­нального использования современной отечественной наукой и прак­тикой наработанных рекомендаций.

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управ­ления персоналом надо исходить, по мнению автора, из понимания эффективности человеческой деятельности. «Эффективное» означа­ет действенное, результативное, производительное и происходит от слова эффект (effectus-лат.), т.е. действие.

В зарубежной литературе используется два термина - efficiency и effectiveness. Под efficiency понимается соотношение между объемом выпуска и затраченными ресурсами, то есть соотношение результатов с затратами на их получение. Это внутренний параметр функциониро­вания, который используется для оценки экономичности деятельнос­ти, в нем отражается корреляция между капиталовложениями в чело­веческие ресурсы и их прямой отдачей. Поэтому математическая стоимостная методология применяется как инструментарий монито­ринга и как модель для осуществления анализа издержек.

В этой связи представляет практический интерес зарубежный опыт применения количественных методов к управлению персона­лом, который может использоваться в современных российских орга­низациях.

Если в начале 60-х гг. управление персоналом не рассматривалось как приносящее прибыль, то уже в 70-80-х гг. практически все иссле­дования западных специалистов, особенно американских, основаны на признании прибыльности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.

Исследователи утверждают, что в настоящее время более высокий экономический эффект от вложений в человеческие ресурсы, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 дол­лар, инвестируемый в человеческий фактор, приносит от 3 до 8 долла­ров дохода. По оценкам американского общества содействия разви­тию обучения, в XXI веке рост эффективности за счет повышения квалификации работников составит 2,1%, а за счет увеличения капитала - 0,5%. Внутрифирменное обучение рассматривается как двой­ные инвестиции - в человека и в производство¹.

Например, в середине XX века формируется теория «человечес­кого капитала». В основе оценки эффективности человеческого капи­тала лежит представление о человеческом поведении, как рациональ­ном и целесообразном, а инвестиции в человеческий капитал анализируются так же, как вложения в физический капитал. Впер­вые Гарри Беккер, лауреат Нобелевской премии за разработку тео­рии «человеческого капитала», осуществил статистически коррект­ный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например от высшего образования, из пожиз­ненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизнен­ные заработки тех, кто не продолжил образования после средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами {плата за обучение, общежитие, учебники и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки» т.е. доход, недополученный учащи­мися за годы учебы. По существу, потерянные заработки по своей ценности соотносятся со временем, затраченным учащимся на обуче­ние, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу, как отношение доходов к из­держкам, Беккер получил цифру в 12-14% годовой прибыли.

Итак, в соответствии с подходом Беккера эффективность вложений в развитие человеческих ресурсов можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в обновление технологий, оборудование и т.п. Однако на практике такой расчет затруднителен и сложен.

Одним из самых распространенных подходов к измерению эффек­тивности человеческих ресурсов является концепция анализа чело­веческих ресурсов, или анализа издержек. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести доход). При анализе человече­ских ресурсов используются понятия первоначальных и восстанови­тельных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и адаптацию новых работников. Это понятие аналогич­но понятию первоначальных издержек физического капитала.

Восстановительные издержки (издержки замещения) - это сегодняш­ние затраты, необходимые для повышения компетентности и мотива­ции работников; замены работающего работника на нового и т.д.

Ученые Мичиганского университета предложили модель индиви­дуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимости. Согласно их модели, индивидуальная цен­ность работника определяется объемом услуг, который работник пре­доставит, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС вклю­чает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется рабо­тать в организации в течение какого-то времени определяет ожидае­мую реализуемую стоимость (РС). То есть, ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов - ожидаемой условной стоимос­ти и вероятности того, что работник останется работать в организации некоторое время.

В ряде ведущих зарубежных фирм затраты на персонал отнесены к капитальным вложениям: в годовых плановых балансах показы­ваются общие суммы вложений в человеческие ресурсы на начало планового периода, указывается объем произведенных в течение от­четного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вслед­ствие увольнений, устаревания знаний и квалификации, выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Изменения в системе учета отражаются в финансовых отчетах компаний. Например, в активе введена статья «Чистые инвестиции в человеческие ресурсы». Источник этих средств указан в пассиве. В статье «нераспределенная прибыль» появился новый пункт - «От­числение средств для инвестирования в человеческие ресурсы». Ра­нее средства, направляемые на обучение персонала, включались в статью «Общие или административные расходы».

Итак, все вышеприведенные методики свидетельствуют об ис­пользовании экономических критериев при оценке эффективности персонала, которые из статьи издержек превратились в объект инве­стиций и поэтому требуют постоянной оценки их капиталоотдачи на основе соизмерения денежных затрат на формирование, использова­ние и развитие персонала и практических результатов деятельности организации.

В условиях становления рыночной экономики руководство россий­ских организаций должно отказаться от механизма минимизации расходов на своих работников и рассматривать затраты на развитие персонала как прибыльные капиталовложения в долгосрочной пер­спективе.

Статистический показатель затрат на рабочую силу представляет собой издержки, которые несет работодатель в связи с содержанием рабочей силы. В них включаются: оплата за отработанное время; едино­временные поощрительные выплаты; оплата стоимости питания, топ­лива, квартирной оплаты и коммунальных услуг; расходы по обеспече­нию работников жильем; расходы на профессиональное обучение, культурно-бытовое обслуживание и др. Затраты организаций на рабо­чую силу, рассчитанные на 1 работника в месяц (среднемесячные за­траты), составили в среднем по обследованным отраслям экономики 2094,4 руб., а затраты на рабочую силу - около 28% (в 1996 году - 25%) величины затрат на производство и реализацию продукции. Данные затраты значительно различаются в зависимости от форм собственно­сти. Так, в негосударственных организациях в среднем они на 11% боль­ше, чем в государственных, муниципальных организациях. При увели­чении численности работников во многих отраслях отмечается тенденция затрат на рабочую силу. В малых организациях, как прави­ло, почти отсутствуют расходы на профессиональное обучение, куль­турно-бытовое обслуживание. Анализ структуры издержек на рабо­чую силу свидетельствует, что дополнительные затраты организаций на социальные нужды работников составляют незначительную долю (уменьшаясь от 9,4% в 1996 г. до 5,7% в 1998 г.). Только в банковской сфе­ре добровольные расходы в пользу работников оказались наиболее вы­сокими (23% от общей суммы затрат на работников), в три раза превы­сив средний уровень по малым фирмам обследованных отраслей.

В развитых странах среднегодовые затраты на содержание 1 ра­ботника намного выше. Например, в 1996 году они составили: в япон­ской фирме «Мацусита» 52 тыс. дол. в год., в «Тошиба» - 45,8 тыс. дол., в Германии - 44 960 экю, во Франции ~ 37 126 экю., в России -3334 экю, а в 1998 году - 2203 экю).

Основным элементом затрат в российских организациях является заработная плата. Ее доля в среднем по обследованным организациям составила 62,5%.

На профессиональное обучение расходуется очень незначитель­ная часть общих расходов на рабочую силу, что составляет всего 0,3%, причем в общих затратах на профессиональное обучение доля затрат на оплату обучения своих работников в учебных заведениях и выпла­ту им стипендий равняется 20%, а другая часть (80%) связана с содер­жанием и арендой учебных заведений.

Опыт развитых стран показывает, что общие расходы организа­ции, связанные с затратами труда на одного работника, более чем в два раза выше, чем выплаты денежных вознаграждений по труду. Ес­ли все расходы по содержанию персонала, состоящие из заработной платы, а также разного рода вознаграждений персонала оценить в 100%, то косвенные расходы на содержание персонала в среднем по промышленности составляет также почти 100% . Бюджет развития человеческих ресурсов в современных организациях западных стран является второй по величине статьей расходов после оплаты труда. В среднем на программы подготовки фирмы США тратят 263 долл. на 1 работника. Например, в 90-е гг. расходы на внутрифирменное разви­тие человеческих ресурсов составили:

в ИБМ - 750 млн. дол. {5% затрат на оплату труда);

«Дженерал электрик» ~ 260 млн. долл. (2%);

«Ксерокс» - 257 млн. долл. (4%);

«Моторолла» - 42 млн. долл. (2,6 %).

При определении целесообразности инвестирования в человечес­кие ресурсы в российской экономической литературе используются различные методы расчета срока окупаемости инвестиций (Т):

Т = Инвестиции / Валовая прибыль иди валовые накопления

или по такой формуле:

T = K + Kp x (1 + i) / П + А + Акр,

где К- первоначальные инвестиции;

Кр- величина кредита, используемого для инвестиций в человеческие ресурсы; П + А - валовые накопления (прибыль и амортизация); Акр - амортизация кредита; i - процент на кредит.

Итак, можно производить оценку эффективности управления пер­соналом, опираясь на экономические показатели. Но в современном менеджменте термин «эффективность» применяется для определе­ния того, насколько и каким образом организации достигают своих це­лей, учитывая не только экономичность, но и такие характеристики, как качество, адаптивность, инновационность, развитие, качество трудовой жизни и, таким образом, предельно полно отражает успеш­ность работы организации, результативность ее управленческой деятельности. Причем результат управления можно рассматривать как прямой, так и опосредованный. В современных условиях наряду с оценочными показателями экономической эффективности сущест­вует потребность оценивать социальную эффективность, которая от­ражает социальные последствия управленческой деятельности орга­низации, акцентирует внимание на показателях формирования, использования и развития персонала. В связи с этим при оценке эф­фективности управления в последнее время уделяется большое вни­мание качеству трудовой жизни и трудовому потенциалу.

С развитием рынка труда важной функцией организации являет­ся повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организа­ции. Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно об­ширен, например, в нем наиболее часто выделяются:

• объем и содержание труда;

• условия труда;

• моральный климат в коллективе;

• оплата и стимулирование труда;

• участие в делах фирмы;

• отношение руководства;

• перспективы профессионального роста;

• развитие человеческих ресурсов;

• социальная политика и социальные гарантии и др.

Вышеназванные показатели имеют различную природу, способы оценки и глубину воздействия на поведение работников в организа­ции. Но все они характеризуют основные параметры уровня трудовой жизни, которые должны изучаться с применением методов социаль­ного (кадрового) аудита, оцениваться на основе анализа мнений ра­ботников для разработки программы мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности организации и удовлетво­рение личных потребностей ее членов.

В настоящее время социальный аудит рассматривается как совре­менный инструментарий (подобно финансовому) анализа системы трудовых отношений, факторов социальных рисков и выработки предложений по снижению их воздействия. Таким образом, цель со­циального аудита - повышение социальной эффективности деятель­ности организации, снижение текучести и абсентеизма, повышения удовлетворенности трудом у работников, развитие человеческих ре­сурсов для достижения новых стратегических целей.

Обычно в рамках социального аудита осуществляются аудит кад­ровых процессов, аудит трудового потенциала и стратегический аудит. Аудит кадровых процессов оценивает соответствие практических дей­ствий руководства по отношению к персоналу планам управления че­ловеческими ресурсами, положениям принятой кадровой политики предприятия.

Аудит трудового потенциала оценивает количественные и качест­венные характеристики человеческих ресурсов организации в соот­ветствии с требованиями технологических процессов, новых иннова­ционных стратегий.

И, наконец, стратегический аудит выявляет возможности форми­рования конкурентных преимуществ организации в области челове­ческих ресурсов данной организации.

Успех социального аудита зависит во многом от качества предо­ставляемой информации, от желания и мотивации заказчика, от про­фессионализма аудиторов (как внешних, так и внутренних).

Эффективная реализация стратегических задач и краткосрочных планов предприятия в области человеческих ресурсов определяется сегодня также умением менеджеров управлять трудовым потенциа­лом организации.

В этой связи представляет научный и практический интерес пред­ложенный метод оценки трудового потенциала предприятий легкой промышленности, который позволяет определить пути достижения производственных целей и повысить социально-экономическую эф­фективность¹.

Результаты проведенного исследования показали, что в общем ви­де трудовой потенциал может быть представлен формулой:

ТП=f(Кi...Кп...Кr),

где ПТ- компонент трудового потенциала.

На первом этапе анализа определяются компоненты, наиболее су­щественные для данного предприятия ( отрасли), в зависимости от степени значимости устанавливается их градация, на втором - выде­ленные компоненты увязываются с конечными целями предприятия, делаются выводы и предлагаются соответствующие рекомендации.

В ходе исследования были установлены 15 наиболее характерных компонентов, которые оказывают максимальное воздействие на ко­нечные цели предприятия, и построено их « дерево», представляющее собой иерархическую структуру. Компоненты располагаются в по­рядке убывания их значимости. Затем на основе построения индекс­ной модели определяется динамика трудового потенциала и отдель­ных его составляющих.