2.3 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления персоналом

Эффективность системы управления персоналом в организации может быть достигнута только при согласованности и действенности всех методов воздействия на работников для реализации их профес­сиональных, интеллектуальных, творческих способностей. Совокуп­ность средств воздействия на экономическое поведение людей опре­деляет основу механизма управления персоналом в организации.

Исторически в управленческой науке сформировались два подхо­да к формированию механизма управления человеком в производст­венной системе - рационалистический и поведенческий. Причем ра­ционалистическая модель соответствует более ранним этапам развития производства, а поведенческая модель - более поздним.

Классическим примером рационалистического типа управления стала концепция Ф. Тейлора, суть которой заключается в системе ор­ганизации производственного процесса на основе строгой экономии времени, трудовых усилий, научно-обоснованном контроле за произ­водительностью труда и премировании за результаты деятельности.

Рационалистическая (жесткая) модель механизма управления че­ловеческими ресурсами базируется на использовании, в основном, ад­министративных, организационно-распорядительных методов, кото­рые реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных на основе их воли, авторитета, через приказы и распо­ряжения, различные нормативы, правила, инструкции.

Поведенческая (мягкая) модель основана на мотивации и стиму­лировании производительного и ответственного труда работников с помощью экономических и социально-психологических методов. Мяг­кая модель поощряет инициативу и творчество, развивает сотрудни­чество и партнерство в организации.

Такое деление, в известной мере, условно и обусловлено существо­ванием множества форм влияния на людей для достижения общей це­ли: формальное и неформальное, принуждающее и мотивирующее, жесткое и мягкое. Формальное управление опирается на формально действующие организационные положения, а признаками нефор­мального управления является опора на человеческие неформальные отношения (уважение, лидерство доверие, творчество).

В современных российских организациях с усложнением системы управления персоналом серьезной проблемой становится выбор мето­дов воздействия на индивида, группу, коллектив в целом, определение степени их сочетания, границ действия. Так как, например, усиле­ние жестких методов формального управления может привести к формализации управления, волюнтаризму, единоначалию. И наобо­рот, расширение границ мягкого неформального управления мо­жет способствовать развитию безответственности, конфликтности, анархии. Механизм жесткого формального управления выполняет мобилизующую функцию, нацеленную на решение сложных, чрезвычайных задач, поставленных руководством, а механизм мягко­го неформального управления реализует стимулирующую функцию, вовлекая работников в коллективный труд на основе развития со­трудничества, доверия. Выбор средств управленческого воздействия в организации обус­ловлен также иерархией требований к поведению работников, которые выражаются такими показателями, как: исполнительность, продук­тивность, инициативность, социальная активность. При командно-ад­министративной системе управления, когда ведущее место занимали исполнительность и продуктивность, преобладали методы принужде­ния, идеологического воздействия.

Новые экономические условия выдвигают необходимость измене­ния критериев оценки трудового поведения, ставя в лидирующее по­ложение инициативность, активность. Поэтому основу внутриорганизационного механизма управления персоналом составляют средства побуждения работников к производительному и творческому труду.

Для формирования эффективного механизма управления необхо­димо познать природу поведения человека в экономической системе, выявить факторы, влияющие на его производительность и качество труда, деловую активность, творчество.

Изучение взаимосвязей поведения человека в организации с его потребностями, мотивами, ценностями и целями стали предметом многих теорий и концепций. Согласно их выводам, важнейшая роль принадлежит мотивации как сложному и многоаспектному процессу побуждения человека к производительной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации явля­ется вопрос о соотношении «внутренней» и «внешней» мотивации. Внутренняя мотивация базируется на формировании внутреннего стремления человека к достижению результата, возможности само­реализации. При внешней мотивации побуждение к труду вызывает­ся воздействием субъекта извне.

Исследования показывают, что, чем выше уровень развития отно­шений в организации, тем реже в качестве средств воздействия при­меняются стимулы (внешние рычаги побуждения). Это связано с тем, что развитие человеческих ресурсов, как один из методов мотивации, приводит к проявлению самими работниками заинтересованного уча­стия в делах фирмы, в повышении компетентности, не дожидаясь внешнего управленческого воздействия. Поэтому менеджеры разви­тых стран в последнее время уделяют большое внимание внутренней мотивации работников. Хотя на практике трудно разграничить «вну­тренние» и «внешние» мотивы, так как мотив может быть одновре­менно порожден обеими системами мотивации. Эффективный меха­низм управления персоналом должен опираться на внешнюю мотивацию, но стремясь при этом создать предпосылки для внутрен­ней мотивации.

Для формирования сильных побуждений к труду необходимо до­биться согласования стимулов не только с потребностями, но и с цен­ностями, целями, интересами и ожиданиями работника как личности. То есть, стимулы формируют сильные мотивы только в том случае, если они отвечают ценностям, ожиданиям работников, и чем выше степень этого соответствия, тем сильнее побуждение к труду. Чем разносторонней система ценностей работников, тем шире должен быть круг применяемых стимулов.

Долгие годы в советской экономике преобладал макроподход в формировании мотивационного механизма, так как считалось, что заинтересованность в труде определяется общественными интересами, которым подчиняются личные. Лишь в 60-е гг. в нашей стране начала развиваться социология труда, предметом исследования которой ста­ла трудовая мотивация. Большой вклад в изучение проблем мотива­ции и стимулирования трудовой деятельности внесли работы В.А. Ядова, А.Г. Здравомыслова, а позднее труды Т.И. Заславской, Л.И. Когана и др.

В работах этих ученых подчеркивалось, что ценности материаль­ного характера являются наиболее значимыми для трудящихся, но не единственными. Развитие в науке и практике управления представ­лений о социально-этических потребностях и ценностях было затруд­нено в связи с установками господствующей идеологии в обществе и ограничено рамками командно-административной системы управле­ния. При социализме главное внимание уделялось влиянию на трудо­вое поведение таких ценностей, как общественные идеалы, ориента­ция на коммунистический труд и т.п.

В современных условиях роста социальной напряженности, вы­званного падением доходов населения, отсутствием экономически справедливой цены труда, слабой социальной защитой, в российском обществе отмечается возрастание отчуждения труда и происходит кризис трудовой мотивации¹.

Существует несколько причин кризиса мотивации трудовой дея­тельности российского работника. Во-первых, для основной массы ра­ботающих труд перестал быть полноценным источником основных жизненных потребностей. По данным опросов, еще в начале нового ве­ка заработная плата в 2-3 раза была ниже необходимого уровня. До­ля заработной платы в доходах «среднестатистического» россиянина составляет 30~40%. Возможности проявить знания, творчество и ини­циативу на производстве в настоящее время оценивается очень низко. Многочисленные исследования указывают на невостребованность та­лантов, новых идей на рабочих местах. По оценкам специалистов, по­тенциал специалистов используется только на 20%, а в промышленно­сти каждый второй человек с высшим образованием работает в должности, не требующего такого образования.

Во-вторых, ухудшаются условия трудовой деятельности. При раз­работке стратегических планов на отечественных предприятиях пре­обладает ориентация на прибыльность, а не на развитие социальной сферы. Каждый 7-й рабочий отметил, что он не получает от своего предприятия какой-либо помощи в решении социальных проблем.

В-третьих, происходят резкие изменения в духовных, интеллек­туальных потребностях. По результатам социологических исследова­ний, работники на первое место ставят такие ценности, как семья, ее материальное благополучие, а затем уже труд. 60% работников част­ных предприятий вообще не включили труд в систему своих жизнен­ных ценностей. Значительно уменьшилась или исчезла роль таких элементов социальных побуждений, как работа на благо общества, трудового коллектива.

Таким образом, среди мотивов трудовой деятельности преоблада­ют краткосрочные цели и ценностные ориентации, происходит заме­на высших потребностей (по Маслоу) уровнем низших потребностей. Анализ общественного мнения, проведенный ВЦИОМ, свидетельст­вует, что среди опрошенных групп населения испытывают постоян­ную тревогу 46% респондентов, неуверенность ~ 32%, разочарова­ние - 25%. Чрезвычайно низок уровень социального оптимизма, отсутствует уверенность в своем будущем и будущем России (66%). В последнее время значительно ослабла идентификация работника с коллективом. Если раньше на вопрос о том, на чью помощь в трудную минуту вы рассчитываете, чаще всего респонденты отвечали, что на помощь коллектива, то сейчас говорят, что надеются только на себя и на близких людей. Причем большая часть опрошенных ориентирова­на на самовыживание. То есть, прежние ориентиры к высокосозна­тельному коммунистическому труду разрушены, а новая созидатель­ная мотивация находится в становлении. Процесс этот протекает очень сложно и болезненно, требуя от управленческих кадров уста­новление эффективного баланса интересов, мотивов и стимулов.

Новые экономические условия выдвигают перед руководством рос­сийских организаций необходимость радикальных изменений в мотивационном механизме на основе согласованного и разумного использо­вания комплекса средств воздействия на работников для достижения общих и личных целей. На практике эти средства управленческого воздействия находят выражение в различных методах управления.

В научной литературе рассматриваются различные классифика­ции методов управления в деловой организации, но уже традицион­ным стало их разделение на три основные группы: административно-организационные, экономические и социально-психологические.

Административно-организационные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга. При этом используется управленческое воздей­ствие через наказание и поощрение.

Административное наказание эффективно только тогда, когда его воздействие на работника достаточно сильно и быстро следует за на­рушением производственной дисциплины или некачественным исполнением обязанностей, а также, когда наказание сосредоточивает­ся больше на деятельности, чем на человеке, когда сопровождается комментариями и происходит в атмосфере доброжелательности. Эф­фект от наказания в конечном счете труднее оценить, чем эффект от поощрения, так как дисциплинарные санкции лишь делают менее ве­роятными те нарушения поведения, против которых они направлены, но при этом они могут порождать новые формы отклонений.

В качестве административно-организационных методов воздейст­вия в современных деловых организациях выступают должностные инструкции, правила внутреннего распорядка для служащих, кото­рые не только описывают обязанности работников, принципы взаимо­отношений на всех уровнях управления, нормы поведения, но и явля­ются своего рода «рабочими директивами». С другой стороны, введение контрактов, должностных инструкций при авторитарном управлении ограничивает возможности произвола и волюнтаризма со стороны руководителей в отношении своих подчиненных.

Однако в преуспевающих компаниях развитых стран сегодня ак­тивно внедряются квалификационные карты, или карты компетент­ности как набор квалификационных и социально-нравственных ха­рактеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность, а также широко распространяются та­кие прогрессивные персонал-технологии, как управление по резуль­татам, управление по целям, рамочное управление, управление с по­мощью делегирования полномочий.

Психологи, работающие в области организации труда, отмечают, что для современного работника характерны внутренние противоре­чия, обусловленные разнонаправленностью его потребностей:

1. с одной стороны, он нуждается в уединении, чтобы сосредоточиться на выполнении своих обязанностей, а с другой ему требуется межличностное общение, участие в коллективной деятельности.

2. с одной стороны, работник нуждается в регламентации своей деятельности, поскольку в противном случае неопределенность может привести к стрессу, конфликту с руководством, но с другой стороны, ему нужна свобода, самостоятельность, независимость в работе.

3. с одной стороны, человек должен четко и вовремя выполнять по­ставленные задачи для достижения конкретного результата, с другой стороны, люди стремятся к проявлению творчества, предприимчивости, инициативы, которые трудно «загнать» во временные рамки и ди­рективные сроки.

На разрешение этих противоречий нацелены административно-организационные методы, связанные с воздействием через организа­цию труда, которые должны обеспечить достижение организацион­ных целей и удовлетворить индивидуальные потребности работников. Развитие компьютерных систем, дебюрократизация и гуманизация производства в 80-90-е гг. привели к реформированию организации трудовой деятельности, к возникновению новых понятий: «гибкая фор­ма занятости», «гибкое рабочее время», «телеработа», «виртуальный офис» и т.д. Результаты опросов фирм развитых стран, внедривших не­традиционные формы организации труда, показали, что основные про­изводственные показатели, а также показатели, характеризующие внутриорганизационный социально-психологический климат, значи­тельно улучшились.

Таким образом, признание и вознаграждение, безусловно, являют­ся мощными стимулами производительной трудовой деятельности, но при этом следует принимать во внимание, что в современных иннова­ционных, предпринимательских организациях лучщим способом сти­мулирования творческих работников является «обогащение» их труда, предоставление самостоятельности и максимальной независимости.

На протяжении последних десятилетий традиционные админист­ративно-организационные методы дополняются более современными: социально-психологическими и экономическими, которые носят кос­венный характер управленческого воздействия. Приоритетная роль в механизме управления персоналом в российских организациях при­надлежит экономическим методам, с помощью которых осуществля­ется материальное стимулирование коллективов и отдельных работ­ников.

Процесс определения материального вознаграждения работника является весьма сложным, так как он должен, с одной стороны долж­на учитываться деятельность работника, а с другой - необходимо мо­тивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Мате­риальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других методов воздействия не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с административно-организаци­онными и социально-психологическими методами управления, так как нацелено на удовлетворение не только физиологических, но и (по Маслоу) потребностей безопасности, социальных и эгоистических. Разработка системы материального стимулирования в современ­ных организациях представляет наиболее сложную задачу в меха­низме управления персоналом, так как существует целый ряд факторов, которые влияют на степень удовлетворенности оплатой резуль­татов своего труда. Выделим среди них следующие:

- удовлетворенность оплатой труда которая зависит от того, насколь­ко ожидания работника совпадают с тем, что он реально получает;

• удовлетворенность работника вознаграждением за свой труд также связана с тем, как аналогичный труд оплачивается другим работникам и в других организациях;

• удовлетворенность индивидуума зависит от комплекса поощри­тельных мер.

Для мотивации производительного и творческого труда система экономических методов воздействия должна отражать сегодня не только оценку достигнутых результатов деятельности работника, но и учитывать его компетентность, а также напряженность, ответствен­ность, инновационность и ценность работы для организации.

В России в условиях перехода к рыночной экономике только фор­мируются новые подходы к вознаграждению работников и к их учас­тию в распределении доходов. За годы экономических реформ зара­ботная плата как экономическая категория практически перестала выполнять свои функции - воспроизводства рабочей силы и стимули­рования труда. Она превратилась практически в форму социального пособия, не связанную с результатами трудовой деятельности. Резкое падение цены на рабочую силу ведет к ухудшению материального по­ложения населения, снижению престижа квалифицированного труда, к деградации системы профессионального образования, негативным тенденциям в профессионально-квалификационной структуре чело­веческих ресурсов. Около 85% россиян не удовлетворены уровнем за­работной платы. В результате механизм управления человеческими ресурсами лишается одного из мощнейших рычагов воздействия на повышение производительности и качества труда. По данным прове­денных социологических обследований, в среднем до 70% работающих по найму не имеют других источников дохода, кроме зарплаты. А сре­ди 30% имеющих другие источники дохода на первом месте стоят до­ходы от личного подсобного хозяйства, а на втором - доходы от посто­янной работы по совместительству¹.

При всем многообразии внедряемых и уже действующих в отече­ственной практике систем оплаты и материального стимулирования, следует учитывать общемировые тенденции в использовании экономических методов управления. Система материального вознагражде­ния должна отвечать следующим требованиям:

1. должна быть простой, понятной и привлекательной для каждого работника;

2. должна быть гибкой, экономически обоснованной;

3. должна интегрировать материальные и моральные стимулы, а также комбинировать оплату индивидуального труда с участием в коллективной деятельности;

4. должна не только оценивать результаты, но мотивировать ра­ботника на достижение более высокого уровня деятельности.

В развитых странах появилось понятие «политика вознагражде­ний» как целостная система проектирования и реализации политики участия сотрудников в распределении доходов фирмы, в управлении капиталом. Например, в США в 90-х гг. планы участия персонала в прибылях имелись более чем у 15% крупных компаний, ими было ох­вачено около 30% всех занятых.

Системы участия в прибылях различаются в разных странах по показателям и уровням выплат. Но общим для всех является то, что трудовой доход работника складывается из двух частей: зарплаты, которая устанавливается контрактом или коллективным договором, и выплаты из прибыли, определяемые путем соглашения между наем­ным работником и работодателем. Участие в прибылях реализуется в форме текущих выплат (40%) в виде премии или акций, либо в форме отложенных выплат (60%),представляющих собой откладывание час­ти прибыли фирмы на имя работника. По своей сути система участия в прибыли является формой превращения части трудового дохода в предпринимательский доход, выплачиваемый в виде бонусов налич­ностью или акциями².

Ряд исследований, проведенных в компаниях развитых стран, пока­зал, что внедрение «политики вознаграждения» способствует повыше­нию производительности труда, укреплению дисциплины, улучшению отношений между администрацией и работниками, повышению степе­ни удовлетворенности трудом.

Таким образом, в условиях рыночной экономики эффективное функционирование организации, реализация ее трудового и творчес­кого потенциала невозможны без разработки и внедрения механизма согласования экономических интересов основных субъектов трудовых отношений, без вовлечения работников в экономическую жизнь своего предприятия. В этом и заключается интеграция экономических и социально-психологических методов управления человеческими ресурсами.

Социально-психологические методы управления основаны на ис­пользовании социального механизма воздействия на работника: при­знание коллективом и ощущение своей значимости, участие в управ­лении, делегирование полномочий, продвижение по службе и творческий рост, благоприятная атмосфера сотрудничества и парт­нерства, доброжелательное отношение руководства и т.д. Развитие в последние десятилетия концепций гуманизации труда, повышение качества трудовой жизни, изучение японского менеджмента позволи­ли привлечь внимание руководителей к работнику как к личности, поддержке и развитию его социальных потребностей и жизненных ценностей, формированию сильной корпоративной культуры.

Проведенный анализ методов управления показывает, что в дело­вых организациях трудно точно установить границу и силу воздейст­вия указанных групп методов, так как все они взаимосвязаны и при­меняются в сочетании. Но отличительная особенность современного механизма управления персоналом заключается в том, что он посто­янно развивается, так как средства воздействия не являются застыв­шими, а изменяются под воздействием среды, стратегии, культуры организации. При этом эффективность внутрифирменного механизма управления персоналом зависит от интеграции и слаженности взаи­модействия механизмов на уровне индивида, рабочей группы, кол­лектива организации в целом.

Современный механизм управления персоналом как составляю­щая общеорганизационного механизма управления должен формиро­ваться в соответствии с определенными принципами, подходами и приоритетами, а именно базироваться на принципах целенаправлен­ности, гибкости, адаптивности, нравственности и социальной ответст­венности, мотивационной ценности, открытости, комплексности, эф­фективности.

Таким образом, особенность современного внутрифирменного ме­ханизма управления персоналом заключается в отказе от жестких административно-командных методов воздействия и использовании в сочетании всех методов побудительного воздействия (как внешних, так и внутренних) комплексно на трех уровнях: работника как лично­сти, рабочей группы и коллектива в целом, для реализации и разви­тия интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей работников, которые рассматриваются как достояние и конкурентное преимущество организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Каковы принципы построения системы управления персоналом в организации ?

2. Каковы цели системы управления персоналом?

3. Раскройте содержание функций управления персоналом?

4. Какие подсистемы выделяют в современной системе управления пер­соналом?

5. Объясните, от чего зависит проектирование организационной струк­туры кадровой службы ?

6. Охарактеризуйте основные этапы эволюции управления персоналом в России?

7. Раскройте сущность механизма управления персоналом?

8. Что такое «инфраструктура управления персоналом»?

9. Обоснуйте взаимосвязь методов управления персоналом ?