3.3 Организация труда работников в современных организациях

Усложнение современного производства, рост образовательного и профессионально-квалификационного уровня приводит к существен­ным сдвигам в системе ценностных ориентации и трудовой мотивации работников. Все больший интерес приобретают такие внутренние мотивы, как содержание труда, возможности творчества, предпринима­тельства, инициативы, перспективы продвижения по службе и повы­шения организационного статуса.

Среди основных факторов, оказывающих влияние на трудовую де­ятельность людей, выделим следующие:

1. Активное внедрение новых технологий, автоматизация и ком­пьютеризация производства, повышение значимости инновационных и креативных аспектов в бизнесе, вызывающие качественные изме­нения в содержании труда. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, наукоемкому производству.

2. Быстрое реагирование на потребности рынка, конкретного потребителя и адекватное приспособление к изменяющимся условиям конкуренции;

3. Сокращение продолжительности периода от появления идеи, разработки товара до его выведения на рынок и реализации.

4. Сокращение издержек производства за счет оптимизации размеров организации и уменьшения управленческого персонала.

5. Переход от узкоспециализированного труда к коллективной деятельности, когда на практике опровергается постулат тейлористской модели управления, гласящий: «Максимизация прибыли достигается максимальным упрощением трудовых операций»; снижение роли физического труда и повышение значения концептуальных навыков, содержательной, творческой деятельности с проявлением инициативы, предприимчивости, самостоятельности.

Таким образом, современный работник - это профессионал, сори­ентированный на процесс, на задачу, на конкретного потребителя, а не просто работник-исполнитель, сконцентрированный на задании руководителя, на должностной инструкции, на указаниях «сверху». Новая модель механизма управления персоналом может быть эф­фективной только в том случае, если она опирается на современные формы организации труда, которые побуждают работников к произ­водительной, инновационной деятельности, создают условия для са­мореализации и самоутверждения людей как личностей.

Долгие годы совершенствование организации трудовых процессов основывалось на функциональном подходе, заключающемся в усиле­нии специализации, развитии более углубленных навыков и опыта в выполнении специфических обязанностей по конкретному профилю. Теоретической базой традиционного подхода является тейлоризм, со­гласно которому любая задача разбивается на простые составляющие, каждая из которых может быть выполнена одним рабочим при постоянном контроле сверху. Но раздробленность, фрагментарность трудовой деятельности приводила к разногласиям и противоречиям вместо слаженной совместной работы, замедляла реакцию на измене­ния, сдерживала инициативу и творчество. Следствиями такой орга­низации труда явились рост абсентеизма, снижение качества продук­ции, забастовки, текучесть кадров и другие негативные явления. Поэтому в 60-70-е годы в развитых странах широкое распростране­ние получили программы обогащения, гуманизации труда. Цель этих программ - уничтожение монотонности и бессодержательности тру­да, объединение разрозненных элементов работы в коллективную ин­новационную деятельность.

На отечественных предприятиях в условиях роста социальной на­пряженности, вызванного падением доходов населения, отсутствием экономически справедливой цены труда, слабой социальной защитой, несовершенством законодательно-правовой базы в сфере трудовых отношений, проявлением негативных форм адаптации к новым ры­ночным условиям (рост преступности, кризис ценностных ориента­ции, неясность и неопределенность личных целей и т.д.), отмечается возрастание отчуждения труда. Причем отчуждение остро проявля­ется как на коммерческих предприятиях, так и в государственных «бюрократических» учреждениях.

В 1999 году был проведен социологический опрос на шести сред­них по численности персонала столичных предприятиях¹. На каждом из них было опрошено по 100 работников. Около 18% опрошенных от­ветили, что в течение рабочего дня они работают с низкой интенсив­ностью, «спустя рукава»; каждый пятый из числа опрошенных пола­гает, что у него есть резервы для повышения производительности труда, причем почти 60% опрошенных назвали свой труд нормально интенсивным, а более 22% - сверхинтенсивным. Большинство опро­шенных (80%) уверены, что они не в состоянии повлиять на содержа­ние собственного труда. Лишь 8% считали себя способными регулиро­вать организацию труда, а 10,6% допускали такую возможность.

ПРИЧИНЫ НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА

( в % к общему числу опрошенных)

Причины	Показатели
Неудовлетворительная оплата труда	30
Потеря перспективы, неуверенность в завтрашнем дне	27
Мешают прежние трудовые стереотипы : леность, боязнь ответственности, безынициативность, безразличие	9
Политические причины: хаос в стране, беззаконие, инфляция преступность	9
Политические причины: хаос в стране, беззаконие, инфляция преступность	9
Недостатки управления (плохая организация труда, негибкая система стимулирования)	8
Недостаточная квалификация работников	5

В условиях социально-экономического кризиса российские рабо­чие терпят монотонную, неинтересную работу, к сложным производ­ственным условиям в силу жизненной необходимости трудиться, обеспечивая себя и членов своей семьи средствами существования. Работа выступает в данном случае как единственный источник дохо­да, и это определяет экономическое поведение российских людей.

Безусловно, несовместимость индивидуальных и организацион­ных ценностей, преобладание материальных мотивов над другими приводит к тому, что появляются мнения, критикующие программы обогащения труда, расширения полномочий. Одни утверждают, что в изменении организации труда следует руководствоваться только эко­номическими показателями (а не социальными). Другие авторы заяв­ляют, что многие рабочие сами не хотят большей ответственности, инициативы и самостоятельности. Работники с сильным стремлением к профессиональному росту, достижениям, самореализации обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. В про­тивном случае, обогащение содержания труда зачастую не дает за­метных успехов, что значительно снижает качество трудовой жизни.

Сегодня становится очевидным, что через совершенствование ор­ганизации труда можно решить в современных российских организа­циях две взаимосвязанные задачи: первая - удовлетворить техноло­гические и организационные требования стратегического развития фирмы; а вторая - удовлетворить потребности индивида с точки зре­ния его мотивации, ценностей, устремлений. То есть, реформирование трудовой деятельности является эффективным способом разреше­ния противоречия между резко возросшим техническим и интеллек­туальным потенциалом производства и низким уровнем реализации потенциала работников, скованных жесткими формами разделения труда.

Передовой зарубежный и отечественный опыт убеждает, что осно­вой современной организации труда являются комплексные самоуп­равляемые группы (бригады). Рабочие группы - это сбалансированный профессионально-квалифицированный состав работников, позволяю­щий эффективно решать поставленные задачи. Групповая организа­ция труда базируется на следующих принципах:

1) небольшое количество людей, принадлежащих к различным сферам функциональной деятельности;

2. ориентация группы на единую цель и общие подходы к ее реализации в результате совместной деятельности;

3. автономность деятельности и самостоятельность принятия решения в рамках компетенции и ответственности руководства для до­стижения поставленной задачи;

4. замена жестких вертикальных связей бюрократического типа гибкими горизонтальными связями, развитие самоуправления;

5. групповая мотивация на основе гибкой системы стимулирования зависимости от конечных результатов работы;

6. сильная организационная культура, основанная на взаимопомощи, партнерстве, доверии лояльности;

7. активная позиция руководителя - лидера группы;

8) комплиментарность социальных и профессиональных ролей в группе.

Современные отечественные рекламные, консультационные ком­пании сегодня являются наилучшей моделью организации группо­вой деятельности. Большая часть работы в таких фирмах выполняет­ся многофункциональными рабочими группами, которые используют комплексное творчество для удовлетворения нужд конкретных потребностей. Сотрудники таких компаний часто являются инициато­рами работы, создают новые проекты, находят клиентов и создают си­стему сотрудничества с другими фирмами. Функциональные подраз­деления в таких фирмах практически отсутствуют, вся работа организована вокруг рабочих групп, между которыми устанавлива­ются свободные деловые связи.

Изменение структуры вызывает изменение роли и места работни­ков в организации содержания их труда, системы взаимоотношений, как по горизонтали, так и по вертикали. Если в традиционной иерар­хической структуре все функции четко регламентированы, каналы информации строго фиксированы, состав персонала, как правило, стабилен, то в современных, например, сетевых организациях наблю­дается процесс размывания установившихся организационных рамок. Деятельность работников, чаще всего, определяется не только дирек­тивами вышестоящего руководства и рамками должностных инструк­ций, а рядом новых факторов, отражающих характер деятельности организации как открытой системы. Все больше расширяется проник­новение рыночных механизмов во внутрифирменную систему управ­ления, оказывая воздействие на поведение сотрудников, на их взаи­моотношения с потребителями, партнерами, поставщиками.

Сегодня появляются структуры организаций типа «перевернутой пирамиды», когда «вымывается» среднее звено управления, и высшее руководство обслуживает потребности линейных работников, кото­рые работают с клиентами. Менеджеры по связи с клиентами разре­шают все проблемы по удовлетворению запросов потребителей, имея доступ к информационным системам, располагая соответствующими полномочиями. В этих организациях руководители обеспечивают свой персонал необходимыми ресурсами, анализируют конъюнктуру рынка, занимаются обучением. Главным действующим лицом внутри организации становится работник, а вне ее - потребитель. Такие структуры могут использоваться там, где работают высококвалифи­цированные специалисты, способные действовать независимо и само­стоятельно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где скон­центрировано большое число профессионалов, работающих самостоя­тельно, при поддержке обслуживающего персонала.

Современные тенденции «заката» бюрократических организаций и развития сетевых, обучающих организаций на основе самоуправля­емых групп, гибких горизонтальных структур, межфункциональных квалификаций, оказывают прямое воздействие на содержание труда, уровень компетентности и мотивации работников.

В последние десятилетия совершенствование форм трудовой дея­тельности связано с активным развитием информационных техноло­гий и компьютеризацией всех сфер хозяйственной деятельности.

Построение локальных и глобальных телекоммуникационных се­тей {например, уникальной и весьма эффективной масштабной сетью такого рода является Интернет) меняет в целом систему управле­ния деловой организацией, когда на место бюрократии с присущими ей автократическим управлением, иерархичностью, жестким разде­лением труда приходит так называемая адхократия, характеризую­щаяся управлением на основе участия, высокой степени свободы

Тип организационной структуры	Принципы управления человеческими ресурсами
Иерархические, бюрократические структуры Единоначалие и внешний контроль.	Вертикальные коммуникации «сверху вниз». Узкая специализация. Ограничение инициативы, и самостоятельности, исполнительность.
Матричные, адаптивные структуры Сочетание централизации с децентрализацией	Горизонтальные, межфункциональные связи. Коллективная групповая деятельность. Партнерство и сотрудничество. Инициатива, ответственность. Вовлечение в управление
Сетевые, виртуальные структуры Сокращение среднего звена управления	Самоуправление и самоконтроль. Горизонтальные и обратные связи. Ориентация на потребителя, клиента. Сильная корпоративная культура. «Политика вознаграждений».

в действиях работников, высокой квалификации работников, отлича­ющихся творческим, инновационным подходом и высокой степенью ответственности за результаты своей деятельности, преобладанию неформальных и горизонтальных связей. Наиболее эффективен адхократический тип организации для научно-внедренческих и опыт­но-конструкторских предприятий.

Создание «виртуальных офисов», когда во внешней среде между партнерами исчезают формальные границы, а используются межор­ганизационные информационные системы, то во внутренней среде от­падает необходимость пространственного сосредоточения персонала. При такой организации труда деятельность сотрудников контролиру­ется с помощью компьютерной системы. Каждый сотрудник состав­ляет список из 10-15 задач, которые ему необходимо решить в рамках реализации общей цели или проекта, в четко установленные плано­вые сроки. Регулярно сотрудник вносит изменения или информирует о выполнении. Исполнительный директор проекта или руководитель : группы еженедельно контролирует данную информацию, при необхо­димости оказывает помощь или корректирует задачи.

Такая дистанционная форма организации труда, называемая телеработа (teleworking), которая выполняется за компьютером в домашних условиях, безусловно, имеет достоинства: высвобождение времени для семейных и общественных дел за счет расходов времени на поездки на работу и обратно, уменьшение стрессовых ситуаций из-за различных служебных конфликтов, сокращение накладных расхо­дов за счет уменьшения производственных площадей, затрат на электроэнергию и т.д. Все это способствует росту удовлетворенности ра­ботников своим трудом, особенно женщин с детьми, инвалидов, со­трудников с отдаленным местом жительства. В качестве основного не­достатка телеработ следует отметить «изоляцию» работника, ослабление межличностных, коллективных отношений.

Однако, как свидетельствует статистика, использование «teleworking» создает более благоприятные условия сотрудникам: в США в 1992 году в домашних условиях работало 8,8 млн. человек, что на 35% больше, чем в 1991г., в Великобритании по прогнозу к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочих ресурсов¹.

Широкое распространение дистанционного принципа работ вне помещения фирмы предполагает оснащение на дому у работника ком­плексного терминала, включающего компьютерную систему, видеоте­лефон, факс и электронную почту, подключенную к вычислительной сети предприятия. Затраты фирмы на оборудование одного рабочего места в режиме телеработ составляет в среднем 375 долларов в квар­тал. Но, по расчетам, для фирмы это выгоднее, чем деятельность ра­ботника в условиях офиса (с учетом административных расходов, коммунальных услуг и т.д.).

Начиная с 90-х годов на предприятиях развитых стран, и уже Рос­сии активно внедряются такие формы организации трудовой дея­тельности, как разделение должностей, гибкая занятость, гибкий ра­бочий день.

В современных деловых организациях получает распространение разделение должностей - такая организация труда, когда одна долж­ность при полном рабочем дне предоставляется двум сотрудникам, каждых из которых, как правило, еженедельно работает по два с по­ловиной дня.

Разделение должностей - это действенный способ найма ценных работников (чаще всего женщин с детьми) и закрепления их в штате, когда они не могут или не хотят работать полный день. Каждый, кто работает по принципу «разделения должностей» делит заработанную плату, но при этом имеет те же социальные блага, что и работники с полным рабочим днем. Опрос 155 крупных и средних американских фирм показал, что 74% этих фирм предоставляют своим сотрудникам возможность разделить должности.

Другой эффективной формой организации труда, как уже отмеча­лось, является использование временной рабочей силы. То есть, для реализации конкретного проекта, задачи привлекаются на ограниченное время специалисты высокой квалификации, которые не числятся постоянно в штате и работают по индивидуальным краткосрочным договорам (контрактам). Такая тенденция сокращения состава посто­янных сотрудников особенно характерна для творческих, инноваци­онных организаций.

Наряду с положительными экономическими аспектами вышеназ­ванные формы современной организации трудовой деятельности име­ют и отрицательные факторы: отсутствие у временных работников сильных стимулов, совместных корпоративных интересов и ценнос­тей, а также значительные финансовые затраты на подбор, адапта­цию и стимулирование «элитных» специалистов.

Реализация инновационных стратегий, формирование предприни­мательского типа организационного поведения выдвигают необходи­мость развития творческой, деловой активности работников.

В традиционных организациях сверхформализованность и рациона­лизм, игнорирование социальных, поведенческих аспектов трудовой де­ятельности противодействовали внутрифирменному предприниматель­ству. Повиновение, исполнительность рассматривались как средства достижения целей. Политика бюрократических организаций планирова­лась с оглядкой на прошлый опыт, когда «консервируется» достигнутое, а проявление инициативы наказывается, дабы защитить руководство от возможных неожиданностей и гарантировать стабильность. Инновации в бюрократических организациях были возможны, если они были спуще­ны «сверху», и, как правило, носили характер незначительных измене­ний, нацеленных на совершенствование организационно-производствен­ных элементов управления в организации.

В нашей стране в течение многих десятилетий господства команд­но-административных методов управления основное внимание кон­центрировалось на неоспоримом приоритете общественных инте­ресов над личными. При этом считалось, что многие интересы удовлетворяются как бы автоматически. И у человека возникало чув­ство своей заурядности, невозможности проявить себя как личность и как профессионал, потому что он такой же, как все, а в случае необхо­димости легко может быть заменим другими, ведь « незаменимых у нас нет». Это приводило к отчуждению от добросовестного и квалифи­цированного труда, снижало потребности и притязания специалистов в профессиональном и служебном росте. Чаще всего они пребывали в пассивном ожидании указаний начальства, не стремились к инициа­тиве, расширению ответственности и самостоятельности.

В 70-80-е гг. в развитых странах в условиях ускорения научно-технического прогресса, перехода от индустриального к постиндуст­риальному, информационному обществу бюрократические организа­ции в силу своего консерватизма стали утрачивать лидирующие позиции, поскольку пренебрегали наиболее ценным ресурсом - ин­теллектом, творческой инициативой, предприимчивостью работ­ников. С повышением уровня образования, профессионализма, с рос­том потребностей человеческих ресурсов стало заметно исчезать формальное отношение работников к своему труду, развивается их стремление к самореализации и самосовершенствованию.

Идея «обогащения» труда, расширение его содержания, наделение работников определенной ответственностью и полномочиями, дающими возможность индивиду проявить в полной мере свои творческие, пред­принимательские способности, привели управленческую науку и прак­тику к формированию концепции внутрифирменного предпринимательства

Питер Друккер выделил три основные причины резко возросшего в обществе интереса к предпринимательству:

1. во второй половине 70-х гг. в трудоспособный возраст вступило поколение молодых и весьма амбициозно настроенных людей;

2. развитие высокотехнологичных отраслей, прогресс которых зависит, прежде всего, от творческих способностей работников;

3. социальные изменения в обществе, в результате которых на первый план выдвинулись идеи самостоятельности, инициативы, са­мореализации¹.

Получившая широкое распространение в 80-е гг. концепция интрапренерства получила название от двух слов: « антрепренерство »-предпринимательство и «интре» - внутренний. Суть данной концеп­ции заключается в развитии предпринимательской активности внут­ри организации, которую можно представить как сообщество пред­принимателей, новаторов, творцов. В качестве интрапренеров могут выступать инженеры, рабочие, ученые, менеджеры, которые не толь­ко «генерируют» идеи, но организуют их реализацию.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию, это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, кадровую политику, стиль руководства. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное са­мообучение, партнерство и доверие - все это побуждает работников к самореализации, новаторству, сотрудничеству в рамках собственной организации. Но особенностью интрапренерства является ориента­ция на демократичный, а не принудительный механизм управления, базирующийся не только на опыте и интуиции предпринимателей-индивидуалов, а на бизнес-стратегию фирмы и ее корпоративную культуру.

Искусство и профессионализм менеджмента высшего руководства нацеливаются в современных деловых организациях на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративного страте­гического развития, на создание системы контроля за интрапренерством. Иначе «свободное творчество» может привести к анархии и даже развалу организации. В противном случае, когда руководители не со­здают предпосылок для внутрифирменного предпринимательства, работники-интрапренеры реализуются «на стороне», открывая собст­венное дело или сотрудничая с конкурентами. Тогда в фирме процве­тает бутлегерство как «скрытое» интрапренерство.

Нацеленность менеджмента на развитие внутрифирменного пред­принимательства потребует перестройки организационной структуры, так как предпринимательские проекты, как правило, реализуют­ся на основе создания межфункциональных самоуправляемых групп. Например, в структуре организации обособляются организационно предпринимательские единицы, венчурные группы, отделы нововве­дений, бизнес-инкубаторы, деятельность которых не сковывается регламентированными полномочиями и строгими иерархическими связями, им предоставляется свобода и самостоятельность в произ­водственной и экономической деятельности, право распоряжаться оп­ределенной частью получаемой прибыли. В результате предприятие можно рассматривать как совокупность автономных самоуправляе­мых предпринимательских групп, независимых «мини-фирм», ко­торые, с одной стороны, выступают как конкуренты в борьбе за огра­ниченные ресурсы и укрепление собственных позиций внутри организации, а с другой - являясь частями целого, объединяются в борьбе с внешними конкурентами. Таким образом, организационно-предпринимательские единицы связаны с разными функциональны­ми и линейными подразделениями фирмы для совместного участия в реализации корпоративной стратегии, инновационных проектов.

Перестройка структур предпринимательских организаций сопро­вождается определенными изменениями внутрифирменного эко­номического механизма, нацеленного не только на материальное стимулирование интрапренеров, но и на финансирование предпринимательских проектов, новаторских идей как коммерчески значимых и стратегически важных.

Безусловно, осуществление внутрифирменных предприниматель­ских начинаний требует значительных ресурсов. Поэтому поддержка интрапренеров со стороны руководства не должна сводиться к по­пулистским обещаниям, иначе это может привести к обратному эф­фекту - потере веры работников в руководство и к снижению их тру­довой мотивации. При этом политику поддержки следует проводить взвешенно, так как слишком большое внимание, уделяемое предпри­нимателям, может спровоцировать конфликты с подразделениями основного производства, противопоставить их всей организации.

Итак, важнейшее условие внутрифирменного предприниматель­ства - это создание автономных организационных подразделений, со­риентированных на решение конкретных задач и материализацию новых, рискованных проектов, идей. Для этого данным подразделени­ям предоставляется:

• свобода в распоряжении финансовыми и материально-техниче­скими, информационными ресурсами;

• принятие на себя части риска;

- распоряжение частью прибыли от реализации удачного проекта. С точки зрения традиционной корпоративной практики, схема интрапренерства необычна, прежде всего, разделением риска между организацией и работающим в ней предпринимателем. Для интрапре­неров, предлагающих предпринимательский проект и самостоятель­но берущихся за его осуществление, устанавливается особая схема вознаграждения, в которой четко определяется его размер, формы и сроки выплаты. Например, предпринимателям сокращается на пери­од «проекта» базовая зарплата до 20%; они выводятся из общих схем дополнительных вознаграждений, увязанных с результатами работы всей организации. Таким образом, организация предоставляет работ­нику право рисковать личным благосостоянием, но одновременно про­веряет его отношение к предпринимательскому начинанию и стиму­лирует приверженность к проекту.

Перекладывание части риска инициативной разработки на пред­принимателя позволяет фирме в дальнейшем уменьшить социальную напряженность, которая неизбежно возникает в организации, когда до­бившийся успеха предприниматель получает крупное вознаграждение. Этот «выигрыш» выступает как плата за риск, за преодоление на пути к успеху трудностей, то есть за путь, который прошел интрапренер и который, в принципе, был открыт и для других членов организации.

Одной из актуальных проблем интрапренерства является измере­ние финансовых результатов. В том случае, когда проект полностью независим, не пользуется производственными мощностями предпри­ятия и работает на внешний рынок, проблема измерения его прибыль­ности сводится лишь к установлению приемлемо низких уровней от­числений на покрытие корпоративных накладных расходов. Если же новая предпринимательская единица пользуется услугами предпри­ятия (например, сбытовой сетью), то финансовые взаимоотношения со своими партнерами внутри компании строятся на основе трансферт­ных цен. При этом, если фирма заинтересована в поддержании пред­принимательского проекта, то трансфертные цены могут искусствен­но занижаться административными методами.

Для работников внутрифирменное предпринимательство привлека­тельно из-за предоставления самостоятельности и свободы деятельнос­ти. Для организаций главная цель такого подхода состоит в повышении мотивации, создании таких организационных, экономических и психоло­гических условий, в которых работники-интрапренеры чувствовали бы себя собственниками и в то же время членами корпоративной команды. Носителем новой философии предпринимательского управления должен являться руководитель организации, обладающий ярко выра­женными качествами лидера, особенно на начальном этапе, когда но­вые идеи, предпринимательские проекты еще не получили широкого распространения и признания. Конечно, развитие интрапренерства может встретить сопротивление - как активное, так и пассивное, - со стороны отдельных работников, менеджеров, коллективов подраз­делений. В этот период особенно важна роль интенсивной пропаганды внутрифирменного предпринимательства, организации корпоратив­ного обучения интрапренеров.

Итак, на современном этапе развития производства и общества орга­низация труда базируется на гибкой занятости работников, гибком рабо­чем времени, гибкой системе вознаграждения, развитии творчества и предпринимательства. Но эта «гибкость» и деловая активность нацеле­ны, с одной стороны, на удовлетворение работников своим трудом, а с другой - на повышение эффективности функционирования организа­ции. То есть, сегодня становится необязательным выполнение основопо­лагающего принципа организации рабочего процесса - традиционного единства времени, места и действия Новые стратегические приоритеты, такие, как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, произ­водство большого числа модификаций продуктов и индивидуализация обслуживания потребителей выдвигают перед российскими менеджерами необходимость уменьшения уровней управления, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности между разными функ­циональными отделами, создание проектных и самоуправляемых групп, наделение полномочиями менеджеров и рабочих в работе с клиентами, потребителями, использование компьютеров и телекоммуникацион­ных технологий для обеспечения эффективных межорганизационных связей. При этом главными показателями эффективности перестройки организационных форм трудовой деятельности должны стать рост при­были, сокращение затрат, повышение качества трудовой жизни работ­ников, их самореализация и саморазвитие.