5. Основные управленческие функции и их содержание.

1)Планирование - предполагает решение о том какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Сущн-ть план-ия состоит в ответе на три осн вопроса: а)где мы находимся в наст время- оценка нашего состо-яния, потенциала, ресурсных воз-ей, опр-ие слаб и сильн сторон; в)куда мы собираемся двигаться- опр-ие целей; с)как мы собираемся этого достичь- раз-ка послед. дей-й для дос-тиж целей. Функция план-я- процесс непрерывный из-за наличия множества факторов: неоп-ть будущего, ошибки при план-ии, влияние внеш. и внут. ср. Для того, чтобы ответить на вопрос, где мы находимся в настоящее время проводится анализ внешней среды для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также анализ внутренней среды для выявления сильных и слабых сторон организации. Производится SWOT-анализ. Поле СИВ - необходимо предпринять действия, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке. Поле СИУ- разрабатывается план действий, использующих сильные стороны для устранения угроз. Поле СЛВ - определяем план действий, минимизирующих слабости организаций, используя возможности ситуаций. Поле СЛУ - разрабатывается план действий, минимизирующих слабости организации и угрозы. Из анализа матрицы SWOT на основе выявленных возможностей производится метод позиционирования. Принципы планирования: непрерывность 9планы должны быть непрерывны, следовать друг за другом, т.к. внеш. и внутр. ср. меняются и в разрабатываемые планы следует своевременно вносить изменения); системность (орг-я-это открытая сис-ма и планы всех подразделений и всего предприятия должны быть скоординированы между собой); гибкость (этот метод взаимосвязан с принципом непрерывности. Это способность придать плану и процессу план-я менять свою направленность в связи с изменениями внеш. и внут. ср.); участие (привлечение исполнителей к разработке планов и ответ-ть исполнителей за их выполнение). Виды планирования: 1)перспективное (10 –15 лет) (долгосрочное; стратегическое); 2) среднесрочное (3-5 лет); 3)текущее (1 год); 4)оперативное ( до 1 года). Отличие между долгосрочным и стратегическим план-ем заключается в методологии, т.е. в трактовке будущего. В основе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимальных целей, распределение несколько завышенных показателей на будущий период. В основе стратег. план-ия используется метод управления на основе предвидения изменений, т.е. когда начали возникать неожиданные явления и темп изменения ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предвидеть будущие тенденции и определить реакцию на них путём выработки соответствующей стратегии. Страт-ое план-ие является одной из функций стратегического управления, наряду с мотивацией, организацией и контролем. При разработке страт-ого плана необходимо учитывать следующее: охват всех сфер деятельности предприятия; согласованность с внешними обстоятельствами; согласованность с ресурсными возможностями; практичность и реализованность. Формы планов: от содержания хозяйственной деятельности (план производства, финансовый план, план по сбыту, план по труду); от организационной структуры фирмы (план всей компании, план отделений, служб, цехов и т.д.); бизнес-план (это комплексный план, который даёт описание бизнеса на определённый момент времени, отражает его успехи в настоящем и определяет перспективы роста в будущем). Организация сущ-ть фун-ии закл в том, чтобы расп-ть виды деят-ти м/д подраздел-ми (подчиненными). Top-мен-ры занимаются созд-ем структуры упр-ия орг-ей, мен-ры низш звена- распр-ем обяз-ей м/д подчиненными. Стр-ра упр-ия- логич.взаим-ие м/д уровнями упр-ия и функ. областями. Фун-ая обл- конк-ретная работа, кот вып-т под-разделение для орг-ии в целом. Мотивация эта фун-ия представляет собой совокупность движущих сил, побуждених людей к деятель-ности, напр-ой на дост-ие це-лей орг-ии. Движ-ие силы бывают внут. и внеш. Мот-ия вкл в себя как поощрение, так и принуждение. Для того, чтобы раскрыть понятие мотивации необходимо рассмотреть 3 аспекта этого явления: что в дея-ти чел-ка находится в зависимости от мотивационного воздействия; каково соотн-ие внутр. и внеш. сил; как мотивация соотносится с результатами дея-ти чел-ка. Контроль необ-м чтобы убедиться, что орг-ия действительно достигает своих целей. Для этого сравниваются фактич результаты с плано-выми, опред-ся причины отклонений и вносятся коррек-тивы либо в планы, либо в действия. Факторы, вызывающие необходимость контроля: чел-й фактор, т.е. те ошибки, кот. допускают менеджеры при реализации упр-х ф-й; те изменения, кот. происходят во внеш. среде орг-ии (политика, законы, поставщики). Виды контроля: предварительный; текущий; заключительный

Предварительный контроль. Является реализацией определённых правил, процедур и линий поведения. В организации предварительного контроля менеджер должен обращать внимание на следующие виды ресурсов: физические, человеческие, информационные, финансовые. Текущий контроль. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь. Под обратной связью понимаются данные о полученных результатах, например начальника и подчинённого о том, что его работа неудовлетворительна, если он видит, что он делает ошибки. Заключительный контроль. Этот контроль осуществляется после того, как работа выполнена полностью. Заключительный контроль несёт в себе 2 важные функции: получение информации, необходимой для планирования в случае, если аналогичную работу будут проводить в будущем; функция должна способствовать мотивации. Процесс контроля состоит из трёх этапов: 1. определение стандартов (под стандартами понимаются 2 основные особенности: а) наличие временных рамок в течение которых должна быть выполнена работа; б) конкретный критерий по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.); 2. сравнение со стандартами (а) определить масштаб допустимых отклонений в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревогу;б) каким образом производить измерение результатов, т.е. необходимо выбрать единицу измерения, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен результат; в) передача и распространение информации, необходимой для обеспечения эффективности контроля; г) оценка информации по результатам); 3.принятие действий, направленных на достижение стандартов. В результате принятия действий менеджер должен выбрать одну из нескольких линий поведения, таких как: А) ничего не принимать. Б) устранить отклонения. В) пересмотр стандартов. Контроллинг – (контролировать, управлять) «control». Контроллинг понятие более широкое, чем управленческий учёт, а контроллинг охватывает весь спектр управления. Система контроллинга – система для эффективного управления предприятием для обеспечения длительного функционирования предприятия и его подразделений. Контроллинг включает в себя: 1.установление целей, т.е. выбор критериев по которым можно оценить степень достижения поставленных целей; 2.планирование (определение сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы, правила развития предприятия); 3.управленческий учёт (отражение управленческой деятельности); 4.информационные потоки ( необходимы для функционирования систем управления на предприятии); 5.мониторинг – это осуществление всей финансово- хозяйственной деятельности предприятия, т.е. отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени. Это состояние оперативных отчётов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени, сравнение результатов с фактически достигнутыми. На основе мониторинга делается вывод о сильных и слабых сторонах, динамики их изменений, а также о развитии внешних факторов. 6.контроль; 7.анализ планов, результатов и отклонений; 8.выработка рекомендаций для достижения поставленных целей. Контроллинг не тождественен контролю.

Различие между контролем и контроллингом: контроль занимается оценкой уже свершившихся фактов на предприятии, а контроллинг нацелен на перспективу. Контроллинг – ориентация всего управленческого процесса на достижение целей организации.