Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Глава 13.docx
Скачиваний:
0
Добавлен:
28.08.2019
Размер:
153.32 Кб
Скачать

Глава 19

Увлеченность, люди

и принципы

Итак, что мы узнали о преодолении «синдрома толстого

курильщика»? Как человеку или организации удается

соответствовать своим высочайшим стандартам, сопро-

тивляясь искушению и не сводя глаз с заветной цели?

В этой главе я подытоживаю несколько ключевых тем

книги.

Ради того чтобы достичь успеха — выполнить полезные

для себя действия, — люди и организации должны обла-

дать увлеченностью, искренним интересом к окружающим

(и их пониманием) и принципами.

Увлеченность

Как мы увидели, упорство и решимость, то есть увлечен-

ность, — отличительные признаки всех успешных людей и

фирм. Только там, где существует желание достичь чего-то

нового, люди и организации находят в себе силы, чтобы

не поддаться искушениям и не отклониться от избранного

курса.

У одних людей такая увлеченность — врожденное ка-

чество. А другие могут найти в себе силы и направить их в

нужное русло только под руководством умелых, эффек-

тивных менеджеров. Действительно, вряд ли организация может целиком состоять из тех, кто способен постоянно

поддерживать в себе высокий уровень энергии, и поэтому

умелые менеджеры в роли наставников — необходимый

компонент успеха. Вы, как и я, можете сделать вывод, что

умение придавать силы и находить им правильное приме-

нение — главное, если не единственное требование, кото-

рое отличает прекрасного менеджера от просто компетент-

ного.

Дайте людям одну лишь цель, и вы немногого достигнете.

Позвольте им добиваться самодисциплины, и большин ство

не сможет трудиться с постоянными хорошими результата-

ми. Но поместите их в условия, когда ими руководит умелый

наставник, а коллеги увлечены работой, и тогда — вопреки

убеждениям скептиков — преобладающее большинство, ка-

кими бы ни были их образование и опыт, станет проявлять

энтузиазм и приверженность общему делу.

Нечасто удается поддерживать увлеченность на высоком

уровне длительное время. Этому может помешать успех (за-

чем так стараться, когда уже многое достигнуто?), неодина-

ковый контроль над соблюдением стандартов (зачем так

стараться, если другие в организации этого не делают?) или

скептицизм (зачем так стараться, если мы равнодушны к

своей работе или клиентам?).

Но без этого практически невозможно добиться успеха.

Люди

Многие из нас слишком поздно осознали: к чему бы мы ни

стремились — к богатству, славе, уважению, увлекательной

работе, верности и надежности сотрудников, получению

помощи со стороны коллег, даже к дружбе и любви, — ис-

точником всего этого являются другие люди. Как бы вы ни

определяли успех, его можно достичь, только если убедить

другого человека — начальника, клиента, коллегу, подчи-

ненного, друга или возлюбленного — дать вам желаемое.

Понимать людей (каждого конкретного человека, а не в

массе) и их отношение к нам — не просто желательный,

а жизненно необходимый навык.

Конечно, это нелегко. Как правило, в ходе нашего обуче-

ния и развития главный упор делался на логические и ана-

литические навыки — все, что относится к сфере рацио-

нального. Мало кому из нас помогали активно развивать

навыки общения, дипломатичность, умение управлять

своими эмоциями и разбираться в психологии людей и об-

щества.

Если мы — люди или организации — хотим действитель-

но выделиться, то должны инвестировать в собственную

«диету и программу тренировок», чтобы добиться отлич-

ных результатов в этой области нашей жизни.

Однако я полагаю, что следует сделать еще более важный

вывод. Я убежден, что нам хватает дисциплины пройти эту

программу до конца, только если мы проявляем подлин-

ный интерес к тем, кого обслуживаем и с кем работаем. Ин-

терес к окружающим — это не только результат (то самое

отличие, которое позволяет нам достичь успеха), но и

средство.

Принципы

Третий ингредиент, помогающий людям и организациям

воплотить свои стратегии и достичь своих целей, — ис-

кренняя вера в определенные принципы.

Как видно из предыдущих глав этой книги, перед заме-

чаниями о необходимости интересоваться сотрудниками и

клиентами я раньше обычно указывал: «И это не мораль-

ный принцип, а хороший тактический прием в бизнесе, и

он поможет вам получать желаемое».

Больше я не пытаюсь это говорить. Я все лучше понимаю

(и отмечаю в первой и других главах): люди, которые дейст-

вуют из принципиальных соображений, имеют гораздо больше шансов выполнить свои обещания, чем те, кто дейст-

вует только ради будущего вознаграждения.

Наверное, еще важнее то, что клиенты, подчиненные и

коллеги тянутся к такому человеку, если верят, что он на са-

мом деле твердо придерживается этих принципов. Реакция

людей на вас очень зависит от того, знают ли они о ваших

принципах и доверяют ли вам.

Если я понимаю вашу идеологию, верю в нее и убежден,

что вы будете ее придерживаться, то мы сумеем построить

рабочие отношения. А если я вас не понимаю или не верю,

что вы будете строго соблюдать свои принципы, то мы смо-

жем заключить сделку, но не развивать отношения.

Как мы уже видели в предыдущих главах, то же самое

относится к руководству и организации. Эффективнее все-

го работают фирмы, основанные на общих принципах, цен-

ностях и стандартах, соблюдение которых контролируется.

Но организации, которым хватает смелости жить по заяв-

ленным стандартам, встречаются редко из-за «синдрома

толстого курильщика».

Два из трех — хорошо это или плохо?

А вам действительно нужны все эти элементы: увлечен-

ность, понимание людей и принципы? Я убежден, что в

жизни, карьере и бизнесе вам действительно потребуются

все три.

Если у вас есть увлеченность и понимание психологии

людей, но нет принципов, то я считаю, что вы опасный че-

ловек. Вы переманите множество людей на свою сторону,

но в итоге обманете или предадите их. Вы будете эксплуа-

татором.

Если у вас есть увлеченность и принципы, но нет пони-

мания людей, вы тоже привлечете многих на свою сторо-

ну, но все это окончится ничем. Не понимая людей, вы не

сможете ни построить организацию, ни завоевать доверие клиентов и заказчиков. Все ваши благие намерения пой-

дут прахом.

Если у вас есть принципы и понимание людей, но нет

увлеченности, вы будете действовать справедливо, но

неэффективно.

Можно ли сказать, что какой-то из этих элементов важ-

нее других? Нет. Как говорит моя жена Кэти, самый важ-

ный ингредиент в любом рецепте — тот, который вы забы-

ли положить!

Выражения

благодарности

Я хочу поблагодарить трех людей, выступивших соавтора-

ми некоторых глав: Джека Уокера («Вернемся к “сплоченной

фирме”»), Патрика Маккенну («Управление многоплановой

организацией») и Лоис Келли, соавтора статьи «Marketing is

a Conversation» («Маркетинг — это разговор»), из которой

взята вступительная часть главы «Стратегия дружбы».

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]