Глава 19
Увлеченность, люди
и принципы
Итак, что мы узнали о преодолении «синдрома толстого
курильщика»? Как человеку или организации удается
соответствовать своим высочайшим стандартам, сопро-
тивляясь искушению и не сводя глаз с заветной цели?
В этой главе я подытоживаю несколько ключевых тем
книги.
Ради того чтобы достичь успеха — выполнить полезные
для себя действия, — люди и организации должны обла-
дать увлеченностью, искренним интересом к окружающим
(и их пониманием) и принципами.
Увлеченность
Как мы увидели, упорство и решимость, то есть увлечен-
ность, — отличительные признаки всех успешных людей и
фирм. Только там, где существует желание достичь чего-то
нового, люди и организации находят в себе силы, чтобы
не поддаться искушениям и не отклониться от избранного
курса.
У одних людей такая увлеченность — врожденное ка-
чество. А другие могут найти в себе силы и направить их в
нужное русло только под руководством умелых, эффек-
тивных менеджеров. Действительно, вряд ли организация может целиком состоять из тех, кто способен постоянно
поддерживать в себе высокий уровень энергии, и поэтому
умелые менеджеры в роли наставников — необходимый
компонент успеха. Вы, как и я, можете сделать вывод, что
умение придавать силы и находить им правильное приме-
нение — главное, если не единственное требование, кото-
рое отличает прекрасного менеджера от просто компетент-
ного.
Дайте людям одну лишь цель, и вы немногого достигнете.
Позвольте им добиваться самодисциплины, и большин ство
не сможет трудиться с постоянными хорошими результата-
ми. Но поместите их в условия, когда ими руководит умелый
наставник, а коллеги увлечены работой, и тогда — вопреки
убеждениям скептиков — преобладающее большинство, ка-
кими бы ни были их образование и опыт, станет проявлять
энтузиазм и приверженность общему делу.
Нечасто удается поддерживать увлеченность на высоком
уровне длительное время. Этому может помешать успех (за-
чем так стараться, когда уже многое достигнуто?), неодина-
ковый контроль над соблюдением стандартов (зачем так
стараться, если другие в организации этого не делают?) или
скептицизм (зачем так стараться, если мы равнодушны к
своей работе или клиентам?).
Но без этого практически невозможно добиться успеха.
Люди
Многие из нас слишком поздно осознали: к чему бы мы ни
стремились — к богатству, славе, уважению, увлекательной
работе, верности и надежности сотрудников, получению
помощи со стороны коллег, даже к дружбе и любви, — ис-
точником всего этого являются другие люди. Как бы вы ни
определяли успех, его можно достичь, только если убедить
другого человека — начальника, клиента, коллегу, подчи-
ненного, друга или возлюбленного — дать вам желаемое.
Понимать людей (каждого конкретного человека, а не в
массе) и их отношение к нам — не просто желательный,
а жизненно необходимый навык.
Конечно, это нелегко. Как правило, в ходе нашего обуче-
ния и развития главный упор делался на логические и ана-
литические навыки — все, что относится к сфере рацио-
нального. Мало кому из нас помогали активно развивать
навыки общения, дипломатичность, умение управлять
своими эмоциями и разбираться в психологии людей и об-
щества.
Если мы — люди или организации — хотим действитель-
но выделиться, то должны инвестировать в собственную
«диету и программу тренировок», чтобы добиться отлич-
ных результатов в этой области нашей жизни.
Однако я полагаю, что следует сделать еще более важный
вывод. Я убежден, что нам хватает дисциплины пройти эту
программу до конца, только если мы проявляем подлин-
ный интерес к тем, кого обслуживаем и с кем работаем. Ин-
терес к окружающим — это не только результат (то самое
отличие, которое позволяет нам достичь успеха), но и
средство.
Принципы
Третий ингредиент, помогающий людям и организациям
воплотить свои стратегии и достичь своих целей, — ис-
кренняя вера в определенные принципы.
Как видно из предыдущих глав этой книги, перед заме-
чаниями о необходимости интересоваться сотрудниками и
клиентами я раньше обычно указывал: «И это не мораль-
ный принцип, а хороший тактический прием в бизнесе, и
он поможет вам получать желаемое».
Больше я не пытаюсь это говорить. Я все лучше понимаю
(и отмечаю в первой и других главах): люди, которые дейст-
вуют из принципиальных соображений, имеют гораздо больше шансов выполнить свои обещания, чем те, кто дейст-
вует только ради будущего вознаграждения.
Наверное, еще важнее то, что клиенты, подчиненные и
коллеги тянутся к такому человеку, если верят, что он на са-
мом деле твердо придерживается этих принципов. Реакция
людей на вас очень зависит от того, знают ли они о ваших
принципах и доверяют ли вам.
Если я понимаю вашу идеологию, верю в нее и убежден,
что вы будете ее придерживаться, то мы сумеем построить
рабочие отношения. А если я вас не понимаю или не верю,
что вы будете строго соблюдать свои принципы, то мы смо-
жем заключить сделку, но не развивать отношения.
Как мы уже видели в предыдущих главах, то же самое
относится к руководству и организации. Эффективнее все-
го работают фирмы, основанные на общих принципах, цен-
ностях и стандартах, соблюдение которых контролируется.
Но организации, которым хватает смелости жить по заяв-
ленным стандартам, встречаются редко из-за «синдрома
толстого курильщика».
Два из трех — хорошо это или плохо?
А вам действительно нужны все эти элементы: увлечен-
ность, понимание людей и принципы? Я убежден, что в
жизни, карьере и бизнесе вам действительно потребуются
все три.
Если у вас есть увлеченность и понимание психологии
людей, но нет принципов, то я считаю, что вы опасный че-
ловек. Вы переманите множество людей на свою сторону,
но в итоге обманете или предадите их. Вы будете эксплуа-
татором.
Если у вас есть увлеченность и принципы, но нет пони-
мания людей, вы тоже привлечете многих на свою сторо-
ну, но все это окончится ничем. Не понимая людей, вы не
сможете ни построить организацию, ни завоевать доверие клиентов и заказчиков. Все ваши благие намерения пой-
дут прахом.
Если у вас есть принципы и понимание людей, но нет
увлеченности, вы будете действовать справедливо, но
неэффективно.
Можно ли сказать, что какой-то из этих элементов важ-
нее других? Нет. Как говорит моя жена Кэти, самый важ-
ный ингредиент в любом рецепте — тот, который вы забы-
ли положить!
Выражения
благодарности
Я хочу поблагодарить трех людей, выступивших соавтора-
ми некоторых глав: Джека Уокера («Вернемся к “сплоченной
фирме”»), Патрика Маккенну («Управление многоплановой
организацией») и Лоис Келли, соавтора статьи «Marketing is
a Conversation» («Маркетинг — это разговор»), из которой
взята вступительная часть главы «Стратегия дружбы».