7.2. Цена вопроса

Обычно вопрос о том диагностировать или не диагностировать, лечить или не лечить задают люди, которые, просто по факту не сталкивались с ПД и до конца еще не понимают реального финансового урона от этого недуга. Поэтому, когда Вы будете решать вопрос с вышестоящим руководством о том, стоит или не стоит проводить регулярный мониторинг ПД среди персонала, берите магией чисел – посчитайте и покажите реальные, а не номинальные убытки, к которым приводит развитие болезни. После этого даже самый экономный руководитель поймет, чем это грозит его компании.

Еще чаще можно слышать такой ответ от специалистов по управлению персоналом: «Какая нам диагностика и лечение профессиональных дисфункций? Нам бы справиться с текущими делами». Конечно, с этим аргументом поспорить сложно, так как не всегда компания обладает реальными ресурсными возможностями для создания жизнеспособной системы «Диагностика – лечение профессиональных дисфункций». В реальности все не так просто, к примеру, те же самые вакансии, которые приходится замещать, возникают в результате увольнения персонала, в том числе и по вине прогрессирования профессиональных дисфункций. Согласитесь, если бы своевременно были проведены диагностика и лечение, часть персонала была бы сохранена и, естественно, не было необходимости тратить ресурсы организации на поиск и обучение нового персонала. Поставленная и налаженная система «Диагностика – лечение профессиональных дисфункций» может решить большой круг проблем, в том числе «текучку» персонала, снижение эффективности и результативности трудовой деятельности персонала. Основные методики диагностики и лечения ПД требуют привлечения не такого уж и большого количества денег, а в совокупности, с тем, какой реальный урон наносят эти недуги компании, понимаешь, что «Цена вопроса несоизмеримо высока».

7.3. Основные методики лечения

Причины развития ПД могут быть различными. Условно их можно разделить на две основные группы: первой относятся организационные, возникновение которых зависит от организации, а ко второй – неорганизационные. Именно устранение организационных факторов развития находится в прямой компетенции организации.

«Синдром белого воротничка» встречается чаще всего и, по сути, является наиболее массовой ПД. Соответственно и основные причины его развития находятся непосредственно в организации. С одной стороны, это хорошо, ведь можно проводить локальное, эффективное лечение не выходя за пределы офиса, а с другой стороны это потребует серьезных организационных изменений и возможно даже внутренней реструктуризации. Здесь без глобальных организационных изменений не обойтись, косметические процедуры принесут пусть и быстрый, но совершенно несущественный результат. В реальности, от «Синдрома белого воротничка» можно вылечить персонал, причем одновременно и предотвратив саму возможность его повторного возникновения. Все это в первую очередь зависит от высшего руководства компании, и, в меньшей степени от самого персонала. На практике, для лечения «Синдрома белого воротничка» используется большое количество методов. Некоторые из них рассчитаны на использование в так называемых «кустарных условиях», то есть самим человеком, который хочет вылечиться без помощи специалиста. Такие методы ориентированы на точечное использование. Вторая группа методов позволяет проводить лечение «Синдрома белого воротничка» внутри организации. Большая результативность лечения с применением второй группы методов объясняется тем, что в первую очередь именно от организации зависит профессиональное здоровье персонала.

Основными методиками лечения «Синдрома белого воротничка» внутри организации являются:

1) периодические планерки;

2) переработка и изменение существующей миссии организации;

3) переработка и изменение существующих целей организации;

4) разработка и внедрение должностных инструкций для персонала;

5) систематизация существующей организационно–распорядительной документации;

6) аттестация персонала;

7) разработка системы критериев оценки эффективности и результативности трудовой деятельности персонала;

8) налаживание эффективных коммуникационных связей «Руководитель – подчиненный»;

9) донесение до персонала всех решений вышестоящего руководства.

Этот основной набор методик лечения «Синдрома белого воротничка» может быть реализован только внутри организации. Стоит учесть и то, что не следует использовать лишь одну из этих методик. Более эффективным будет комплексное применение перечисленных методик. Вы наверняка заметили, что часть из этих способов являются практически идентичными. Соответственно и при диагностике и при лечении персонала стоит иметь в виду то, что базовой причиной развития ПД является нестабильность. Эта нестабильность заключается в том, что персонал, не имея четких представлений о целях собственной компании, не понимает своего места и предназначения.

Отсутствие понимания собственного предназначения приводит к тому, что большая часть сотрудников начинает «выгорать» и переходит в состояние психофизиологического пика. В основной своей массе это состояние не приносит ощутимого позитивного результата компании, так как без четких поставленных целей, задач и должностных обязанностей, психологические и физиологические ресурсы тратятся впустую, не участвуя в конечном результате работы компании. Следовательно, ни организация, ни сотрудники не выигрывают от такого положения вещей.

Такое мощное дестабилизирующее воздействие на персонал оказывает поведение вышестоящего руководства. Например, довольно широко распространенная практика оценки сотрудника находящегося на испытательном сроке: «Ты делай, а мы посмотрим на результаты». Сама по себе такая тактика вводит человека в состояние психофизиологического пика и как следствие приводит к развитию ПД.

Нестабильным делают положение сотрудника следующие факторы:

1) отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности профессиональной деятельности компании;

2) невозможность открыто и объективно отслеживать эффективность трудовой деятельности.

Сам по себе психофизиологический пик означает, что активизированы психологические и физиологические ресурсы, но траты этих ресурсов происходят крайне нерационально, а работа не приносит сколько–нибудь полезного результата. Вот и получается, что персонал работает вхолостую.

Сами по себе действия вышестоящего руководства формируют «Синдром белого воротничка». Узловая точка его профилактики лежит в построении такой системы организации и управления персоналом, которая бы исключала саму возможность развития Синдрома или сводила ее к минимуму. Одним из действенных способов могут стать такие элементарные приемы как планерки. Сами по себе они несут мощное стабилизирующее воздействие и способствуют налаживанию коммуникационных связей. Они делают более открытыми информационные потоки организации, а, к тому же создают ощущение общности интересов, целей и задач. В действительности, воспользовавшись этим нехитрым способом, Вы очень скоро ощутите положительное воздействие периодических планерок.

В любом случае, быстрого эффекта от мероприятий по лечению и профилактике «Синдрома белого воротничка» ждать, по меньшей мере, глупо, так как центральной причиной его развития являются глобальные нарушения системы управления организацией. По причине чего может пройти достаточно длительный промежуток времени со дня начала лечения и до того времени, когда проявятся реальные результаты. Работе над ПД будет способствовать комплексность и системность всего комплекса мероприятий по диагностике, лечению и профилактики синдрома, то есть представлять собой реальный комплекс действий.