nm_1_2012

нежели сухой аналитикой и циф> рами. К слову, только в сетях пер> вой категории при принятии ре> шения об открытии магазинов проводится подробный анализ. Среди них «Старбакс», «Детский мир», до недавнего времени мага> зины «Фамилия». В сетях второй категории (второй категории с точки зрения оборота и количес> тва магазинов) проводится об> щая оценка географии, которая конечно уступает описанным вы> ше методикам. К таким сетям можно отнести «Бельпостель» (текстиль), «Канцлер» (одежда), компанию «Галерея» (элитная ме> бель), сеть магазинов товаров для детей «Кораблик». В сетях же тре> тьей категории очень часто ре> шение принимают сами руково> дители, просто посмотрев место расположения запланированно> го магазина.

Вусловиях жесткой конкурен> ции, в условиях перенасыщения рынка товарами и услугами, в ус> ловиях нестабильной рыночной ситуации любая розничная ком> пания просто обязана более тща> тельно подбирать месторасполо> жения своих магазинов и пола> гаться не на интуицию, а на ана> лиз и сухой язык цифр. Внедре> ние подобных методов повышает конкурентные преимущества и, безусловно, является одним из важнейших пунктов в антикри> зисной программе любого ретей> лера.

Взаключение раздела приведу немного статистики. Одна из Мо> сковских розничных сетей, с го> довым оборотом около миллиар> да рублей, за последние три года потратила на открытие магази> нов порядка 40 миллионов руб> лей (аренда, ремонт, товар, обо> рудование и так далее). Ни один из открытых магазинов не имел финансового успеха, все они про> существовали не более года. При>

чина? При принятии решений об открытии магазинов директора и собственник компании руковод> ствовались чистой интуицией, и на принятие решения уходило всего минут 30 максимум.

ПРОГРАММЫ

ЛОЯЛЬНОСТИ

К сожалению, у многих компа> ний существующая программа лояльности никоим образом не способствует установлению до> брых отношений с клиентами. По своей сути она предлагает по> купателю вернуть часть денег за товар, продаваемый по заведомо «завышенной» цене, в обмен на гарантию последующего приоб> ретения этих товаров. И вполне естественно, что на такую уловку ведется относительно неболь> шой процент граждан. Конечно, обороты по наиболее лояльным покупателям значительны, но здесь говорить нужно не о том, сколько компания зарабатывает, а о том, сколько она могла бы за> работать. Короче говоря, запус> тив у себя такую программу, ком> пании считают долг перед поку> пателями выполненным.

Необходимо постоянно раз> вивать это направление. И ведь действительно, программа лояль> ности – это не только дисконт> ная карта с «прошитой» скидкой, программа лояльности всегда должна быть основой стратегии. В основу программы лояльности должны входить данные о потре> бителях и их покупках. В боль> шинстве случаев для этого необ> ходимо вести мониторинг раз> вернутого чека и формулировать специальные предложения для отдельных групп покупателей на основе анализа и прогноза их предпочтений. Поэтому и полу> чается, что любая программа ло>

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

яльности тесно связана с непо> средственным позиционирова> нием компании на рынке, то есть это инструмент стратегического маркетинга любой современной сети.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

В любой компании, в том числе и розничных, существует масса проблем. Они могут носить как системный, так и политический характер. Однако одна из проб> лем стоит всех существующих. И самое главное в ней то, что она неочевидна и не видна невоору> женным глазом. Эта проблема как>то незаметно притаилась за целым возом более серьезных и более очевидных недочетов. На> звание этой беды – кадровая по> литика компании.

Весь ужас и вся запущенность этого направления становятся очевидны уже сразу, еще до того, как человек попал в компанию, – на этапе собеседования. Почему именно собеседования? Дело все

втом, что система подбора пер> сонала является важнейшим эле> ментом этой пресловутой поли> тики (во всяком случае должна являться таковой).

По мнению многих независи> мых специалистов, существую> щие системы подбора персонала

вбольшинстве российских ком> паний уже давно переросли в ог> ромную, скрытую социальную проблему. Суть проблемы проста. За последние десять>двенадцать лет бизнес наплодил огромную кучу специалистов, многие из ко> торых не отвечают необходи> мым квалификационным требо> ваниям и не заслуживают тех за> писей, которые имеются в их тру> довых книжках. И сейчас несча> стный бизнес просто не знает, что делать с этой армией канди>

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

персонала имеет место быть не во всех компаниях. К счастью, со> хранились еще кадровики, с ко> торыми приятно вести диалог, люди которые имеют и профиль> ное образование и высокий уро> вень интеллекта, люди, которые не хамят, не грубят и вниматель> ны к своему собеседнику. По мо> им личным наблюдением, таких всего процентов 40, не более.

Многие наиболее опытные руководители самостоятельно занимаются подбором сотрудни> ков в свои отделы, отводя hr>бло> ку чисто механические функции по обзвону и оформлению кан> дидатов. И это признак их высо> кого профессионализма, это го> ворит, что им небезразлично, ко> го к ним приведут, и кто будет у них работать. Это значит, что этих людей интересуют в первую очередь результаты, а не галочка.