nm_1_2012

ренты. Так называемые КФУ – ключевые факторы успеха».

4. СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА (ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ КЛИЕНТСКИХ ГРУПП)

Еще один любимый перл отделов маркетинга, если он не является диктующим коммерческую (рас> четную политику) подразделени> ем, – «стимулирующие програм> мы». Иногда их еще неграмотно называют «рекламными акция> ми». Отличие АКЦИИ от СБЫТО> ВОЙ ПРОГРАММЫ в следующем:

•Акции проводят точечно, как правило, в случае «зависания» то> вара. Например, нужно срочно протолкнуть продажи позиции YY, по которой на складе образо> вался ненормативный запас.

•Сбытовые программы носят комплексный характер. Сначала анализируются продажи по от> дельным клиентским сегментам (группам), условиям работы вну> три каждого сегмента. И только затем принимается решение, ка> кие именно группы клиентов, за счет каких коммерческих ин> струментов мы будем «подтяги> вать». Затем рассчитывается ожидаемый «коммерческий эф> фект» каждой программы. Все сводится в единый бюджет и только затем досчитываются от> дельные условия каждой отдель> ной программы (например, «Ди> лерский склад», авансовые, фон> довые скидки, «Кредитные ли> нии», «Процент за сокращение ПДЗ» и так далее). Проблема в том, что маркетологи, рисующие картинки, делающие красивые презентации и пишущие тексты, просто не в состоянии рассчи> тать подобные программы. Ими вынуждены и начинают зани> маться руководители отделов продаж лично. И если в такой си>

РУСЛАН МАНСУРОВ,

директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права:

– Это вечный вопрос, в чем при> чина успеха или провала – в пло> хой идее или в ее бездарном ис> полнении. История знает много случаев успехов не самых лучших идей, достигнутых благодаря от> личной их реализации. И столько же случаев провала отличных идей при их плохой реализации в жизнь.

МАКСИМ ЧИЧВАРИН,

коммерческий директор

ООО «Агентство «Бизнес$Механика»:

– Основная проблема заключает> ся в том, что маркетинг – это сравнительно новое явление в коммерческой службе, и не всег> да и не у всех существует пра> вильное понимание роли марке> тинга на предприятии. В то же время, что такое отдел продаж – понятно всем. И, соответственно, возникает ситуация, когда функ> ционал маркетинга перекладыва>

ется на функционал отдела про> даж, и наоборот. В момент таких пересечений и возникают кон> фликты между двумя подразделе> ниями одной компании.

Если сравнивать компанию с государством (как известно, госу> дарство – самый выгодный биз> нес), то можно провести анало> гию с законодательной и испол> нительной ветвями власти. Так и в бизнесе: маркетинг – это зако> нодательная власть, а продажи – это власть исполнительная, и друг без друга они существовать не могут.

Конфликт между отделами маркетинга и продаж – это не конфликт подразделений, это проблема постановки руковод> ством задач перед отделами. В этом вопросе важно, чтобы ру> ководство очень точно понима> ло функциональную роль каждо> го подразделения и правильно и четко разделило между ними за> дачи и полномочия. Все осталь> ные явления и причины кон>

фликта – последствия непони> мания.

ЛЮДМИЛА ШВАБ,

генеральный директор

ООО «DB 4Marketing»:

– На мой взгляд, проблема лежит на поверхности: это недостаточ> ная согласованность действий между обоими подразделениями. При условии, что я высоко ценю

итех, и других (у меня самой есть опыт работы и в той, и в другой области), проблема заключается в непрактичности маркетологов

исамодостаточности продажни> ков. Продавцы обязательно должны быть наблюдательными

иделиться своим богатым опы> том, а маркетологи должны ис> пользовать полученные знания для правильного анализа и пла> нирования.

Заниматься маркетингом – значит знать, куда идти, в то же время как продавать – значит до> браться в нужную точку. Я бы

сказала, что маркетинг – это продажи с институтским обра> зованием.

Маркетинг включает в себя изучение рынка, рекламу, PR, ди> рект>маркетинг, работу на вы> ставках, новые разработки (брен> ды, продукты), новые рынки, ка> чество обслуживания клиентов. Навыки маркетинга нужны для увеличения прибыли и расшире> ния деятельности. Помимо тра> диционных методов всегда нуж> но пробовать использовать и но> вые технологии, и новые методы продвижения.

– Какие вы видите пути уст ранения данного противоре чия?

АНДРЕЙ БАРАНОВ,

исполнительный директор

и соучредитель Newmann Bauer marketing group:

– И теоретический, и практичес> кий способы построения страте>

гии задач хороши, но, на мой взгляд, маркетинговый подход дает более твердую основу для продаж.

РУСЛАН МАНСУРОВ,

директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права:

– По поводу путей устранения: стандартный и не самый луч> ший – это объединить отделы маркетинга и продаж. Почему не самый лучший? Просто проблема>то остается, разно> гласия с уровня руководителей подразделений перейдут на уровень ниже. Да, этой пробле> мы не будет видеть генераль> ный директор, но от этого она не уйдет! Среди более действен> ных способов я бы выделил процессный подход и вовлече> ние персонала.

ЛЮДМИЛА ШВАБ,

генеральный директор

ООО «DB 4Marketing»:

–Нужно объединять отделы мар> кетинга и продаж для более тес> ного взаимодействия.

–Филип Котлер, выступая на семинаре в Москве, рас сказал, что изначально от дел маркетинга возник как вспомогательное подразде ление, призванное решать те вопросы, которыми не могли или не хотели зани маться сотрудники службы сбыта. Например, вести статистику, привлекать но вых клиентов, выпускать рекламные материалы и бро шюры и так далее. Вместе с тем есть мнение, что прода жи – это лишь частный слу чай маркетинга.

Так каким сегодня должен быть маркетинг на предпри ятии: вспомогательной функ цией или же «рулевым» произ водства и продаж?

Возможно, вы назовете случаи (отрасли, сферы дея тельности), когда более при емлем первый вариант, а ког да – второй?

АНДРЕЙ БАРАНОВ,

исполнительный директор

и соучредитель Newmann Bauer marketing group:

– Маркетинг – основа коммерче> ской деятельности, такая же, как, например, бухгалтерия: без пра> вильного расчета невозможно ведение бизнеса. Любые действия должны иметь правильный пред> варительный расчет и анализ, иначе это игра в рулетку, когда вариант выигрыша – доверие

случаю или везению. Дело хоро> шее, если вы уверены в своих си> лах и опыте. Но! Доверяй, но про> веряй! Поэтому, почему бы не проверить?

РУСЛАН МАНСУРОВ,

директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права:

– В моем понимании без идеи нет действия, без маркетинга нет продаж! Сначала мы должны по> нять, что, кому, как и где мы бу> дем продавать, – это сфера от> ветственности отдела маркетин> га, а уже потом идет процесс реа> лизации – построение системы продаж.

Я бы не выделял какие>то кон> кретные сферы, просто сказал бы, что в разных организациях существует разная чувствитель> ность к эффективности отдела маркетинга и продаж. Однако это не говорит о том, что какая>то

функция должна быть вспомога> тельной. Просто, к сожалению, иногда ее искусственно делают таковой в силу различных при> чин. Приведу пример: товары массового спроса, компания, ко> торая уже завоевала свое «место под солнцем». На данном этапе можно сказать, что маркетинг для них – вспомогательная функция, можно даже раз в год не обнов> лять упаковку, можно не торо> питься с введением новой про> дукции, можно постоянно не мо> ниторить рынок, можно, можно...

Но только потому, что запас прочности есть. Бренд сильный, система продаж сильная, но на> всегда ли это?

МАКСИМ ЧИЧВАРИН,

коммерческий директор

ООО «Агентство «Бизнес$Механика»:

– Действительно, в зависимости от специализации компании

роль того или иного подразделе> ния может быть выше или ниже.

Например, в производствен> ной компании приоритет отдает> ся отделу маркетинга. Именно маркетинг выступает как мозг компании, принимающий стра> тегические и тактические реше> ния, диктующий правила прода> жи. В таком случае собственный отдел продаж – это своего рода диспетчерская служба, которая оформляет заявки и накладные, обслуживает клиентов, следит за дебиторской задолженностью.

Другой тип – это региональ> ные дистрибьюторы, у которых маркетинг играет глубоко подчи> ненную роль. Основная задача данных структур – обеспечение продаж и логистики с соблюде> нием норм прибыли. Здесь на> блюдается безусловный приори> тет отдела продаж перед отделом маркетинга. Дистрибьютор лишь проводник маркетинговой стра> тегии производителя и четко сле>

расходует средства, которые добыты нелегким трудом.

Если вклад отдела продаж достаточно легко оценить, то маркетологам зачастую нечем ответить – их работа далеко не всегда оценивается в кратко и среднесрочной пер спективе, а результаты мар кетинга не каждый раз удает ся перевести в финансовые по казатели. Каким образом можно примирить маркетинг и продажи в данном вопросе?

АНДРЕЙ БАРАНОВ,

исполнительный директор

и соучредитель Newmann Bauer marketing group:

– Зарабатывают деньги те, кто ре> шает следующую задачу: поступ> ление средств на расчетный счет. А это совместный труд. При стремлении к этому, по сути, не сложному результату сообща можно найти правильное реше> ние. Важно всегда находить ком> промисс.

Точного мерила вклада марке> тинга, конечно, нет. Нельзя высчи> тать выгоду анализов, например, в медицинской сфере, но при этом их же все делают для того, чтобы врач принял правильное реше> ние. Даже если вы пойдете к гадал> ке, она будет задавать вам вопро> сы, а ведь это тоже анализ.

Маркетинг нельзя недооцени> вать: зачастую без определенного сбора данных и соответствующе> го анализа отдел продаж действу> ет вслепую, как на минном поле, лишь угадывая верный путь.

РУСЛАН МАНСУРОВ,

директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права:

– В моем понимании в коммерче> ской организации деньги зараба>

тывают все! Начиная от уборщи> цы и заканчивая генеральным ди> ректором! Это живой организм, и в нем все функции необходимы. Говоря языком метафор: «Голова без ног не проживет!» И основная задача первого руководителя – выстроить эту «цепочку ценнос> тей» (по Портеру), чтобы каждый элемент вносил добавленную стоимость. Иначе никак!

Насчет оценки вклада отдела маркетинга. Чтобы его оценить, необходимо иметь как минимум стратегическое мышление. Если его нет на уровне руководства компанией, то очень печально, и скоро на место этой компании на рынке придет другая. Можно по> считать и в конкретных денеж> ных единицах, просто расчет этот, как правило, весьма трудое> мок, и руководству, не имеющему стратегического мышления, в го> лову не придет считать, а тому, кто это стратегическое мышле> ние имеет, будет жаль своих сил на доказательство очевидного.

По поводу примирения ответ прост – надо менять организаци> онную структуру, объединять, пе> реходить к управлению процес> сами, вовлекать персонал. Каждая компания выбирает свой путь!

МАКСИМ ЧИЧВАРИН,

коммерческий директор

ООО «Агентство «Бизнес$Механика»:

– На мой взгляд, утверждение, что отдел продаж приносит деньги, неверное по своей сути. На лю> бом предприятии существуют производственные службы, фи> нансовые, логистические и так далее. Отдел продаж – это одна из структур, которая участвует в об> щем процессе. При этом, не будь в распоряжении сейлзов продук> ции удовлетворительного качес> тва, необходимого стока на скла>

КРУГЛЫЙ СТОЛ

де или конкурентоспособной це> ны, он будет бессилен в реализа> ции товара и не принесет денег.

Если на предприятии считают, что служба маркетинга понапрас> ну расходует средства – это сигнал для руководства, что такой марке> тинг нужно срочно менять. Если маркетинг работает эффективно, то с минимальными затратами он покажет наглядный максималь> ный эффект. Эффективность мар> кетинга – это четкий математиче> ский расчет воздействия на целе> вую аудиторию, имеющий опреде> ленные единицы учета. Все марке> тинговые усилия должны иметь ярко выраженный практический уклон, поддающийся планирова> нию, статистике и учету. Отсут> ствие возможностей наглядного анализа – показатель плохой по> становки работы. Наглядный эко> номический эффект – это привле> чение новых клиентов, увеличе> ние объема сбыта и так далее.

ЛЮДМИЛА ШВАБ,

генеральный директор

ООО «DB 4Marketing»:

–А это всегда можно посчитать, если правильно спланированы акции. И, насколько мне извест> но, в некоторых компаниях (и хотелось бы верить, что таких компаний много), существует процентная система поощрения для маркетолога по проведенным акциям в зависимости от продаж.

–На уже упомянутом семи наре г на Котлера российский маркетолог Вадим Ширяев озвучил идею, что все пробле мы взаимодействия марке тинга и продаж могут быть решены посредством объеди нения их в одну службу.

Вы согласны с возможным внедрением такого сценария? Как, на ваш взгляд, будут раз

КРУГЛЫЙ СТОЛ

виваться события при та ком варианте? Кто должен возглавлять такую службу и почему?

АНДРЕЙ БАРАНОВ,

исполнительный директор

и соучредитель Newmann Bauer marketing group:

– Я считаю, это разные службы, имеющие одну цель, но действую> щие по>разному. Как, например, полководец, военный стратег и сами солдаты. Ведь в армии (а биз> нес, на мой взгляд, это война за мир и процветание клиентов меж> ду конкурентами) военная страте> гия не ведется на поле боя, и пла> ны завоевания строятся в штабе, а не на биваке среди солдат.

РУСЛАН МАНСУРОВ,

директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права:

– Да, это один из вариантов реше> ния проблемы. Однако не самый лучший! Проблема с уровня гене> рального директора переходит ниже – на уровень ниже, на уро> вень руководителей секторами или исполнителей, но от этого она все равно остается в компании. Этот вариант можно рассматри> вать как промежуточный, а потом лучше перейти к процессному уп> равлению, когда за каждый про> цесс, например, продукт, начиная от разработки и заканчивая сняти> ем с производства, отвечает один менеджер и нет границ между маркетингом, продажами, произ> водством и снабжением. Однако для отечественной действитель> ности такой подход пока остается идиллическим. Требуется много сил принципиального переос> мысления, чтобы перейти к нему.

Насчет того, кто лучше возгла> вит объединенную службу, скажу,

что «продажник» редко понимает «маркетолога», и наоборот, и толь> ко лишь включением в сферу от> ветственности нового функцио> нала проблему вряд ли разрешить. Одно посоветую: пусть это будет третий человек со стороны, чтобы это действие не расценивалось как победа одного над другим.

МАКСИМ ЧИЧВАРИН,

коммерческий директор

ООО «Агентство «Бизнес$Механика»:

– Согласен полностью. По моему мнению, это должны быть два по> дразделения, но в рамках единой службы, которая называется ком> мерческой службой. А точнее, маркетинг, продажи и логистика должны составлять эту структуру. Возглавлять данную службу дол> жен коммерческий директор, ко> торый будет управлять всеми про> цессами, обеспечивать взаимо> действие, но при этом не будет иметь прямого отношения ни к одному подразделению отдельно.

ЛЮДМИЛА ШВАБ,

генеральный директор

ООО «DB 4Marketing»:

–Да, я считаю, что это единствен> но правильный путь. Маркетолог разрабатывает план мероприятий в соответствии с требованиями руководителя объединенного по> дразделения на основе анализа и оценки данных продаж, рынка. А руководитель обеспечивает со> гласованность работы маркетоло> гов с работой продавцов. Возглав> лять такую службу должен дирек> тор по продажам. Продажи – это главный результат, они фиксиру> ют результаты по акциям.

–Есть мнение, что одна из причин конфликта – непони мание сейлзами маркетинго

вых технологий, соответ ственно, многие инициати вы, поступающие из отдела маркетинга, принимаются в штыки. Так ли это?

АНДРЕЙ БАРАНОВ,

исполнительный директор

и соучредитель Newmann Bauer marketing group:

– Продажи всегда хотят подстра> ховать свои ошибки от мнения из> вне. Но те, кто не ошибаются, ни> чего не делают. Поэтому марке> тинг и продажи – это своего рода конкурирующие службы, которые работают на взаиморазвитие.

РУСЛАН МАНСУРОВ,

директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права:

– Конечно же, многое зависит от профессионального уровня специ> алистов. При этом специалисты продаж должны понимать суть дей> ствий маркетологов, и наоборот. Если этого нет, то надо всех гнать учиться! Иного пути нет! Другой во> прос, если расхождение во взглядах появляется, когда, например, у спе> циалистов по продажам возникают сомнения по поводу эффективнос> ти предлагаемых мероприятий. Вот тут надо садиться, обсуждать, считать, доказывать, изучать рынок и т. д. В большинстве случаев, как показывает практика, при искрен> нем желании обеих сторон сделать компании, а не себе лучше компро> мисс находится. Иногда самым не> ожиданным образом!

МАКСИМ ЧИЧВАРИН,

коммерческий директор

ООО «Агентство «Бизнес$Механика»:

– Любое изменение всегда встре> чает сопротивление. Маркетинг

должен инициировать измене> ния, так как рынок динамичен, постоянно развивается, поэтому надо успевать следовать за основ> ными тенденциями. Отдел про> даж боится изменений, и это нормально, так как для него это означает большой объем работ по адаптации, перестройки биз> нес>процессов, освоения новых методов и т. п.

Маркетингу, чтобы не случа> лось конфликтных ситуаций, на> до предлагать такие шаги и меры с учетом реакции своих коллег. Честно говоря, вряд ли можно до конца устранить эти противоре> чия даже на идеологическом уровне. Но снизить шансы созда> ния конфликтной ситуации мо> жет умелый руководитель, кото> рый управляет коммерческой службой. Тем более что это вхо> дит в его обязанности.

ЛЮДМИЛА ШВАБ,

генеральный директор

ООО «DB 4Marketing»:

–Да, именно так. Возможно даже не непонимание сейлзами мар> кетинговых технологий, а неже> лание участвовать, т. е. отсутству> ет стимул вовлечения. Потому что в большинстве своем Про> давцы (я намерено пишу с боль> шой буквы, т. к. высоко ценю Продавцов>профессионалов) са> модостаточны – или они «сидят» на входящих звонках, или кто>то ведет ключевых клиентов и так далее.

–Несколько провокационный вопрос: упали продажи. Куда следует идти разбираться в первую очередь – к маркето логам или к специалистам по продажам?

Давайте примем за точку отсчета ситуацию, когда ка чество продукта в порядке,

сезонный фактор отсут ствует, рыночная ситуация относительно стабильна.

АНДРЕЙ БАРАНОВ,

исполнительный директор

и соучредитель Newmann Bauer marketing group:

– Идти надо к врачу! Шутка. Имея полную детальную картину по> строения продаж, определить «узкое место» несложно. Когда же картина нечеткая, ее следует сделать максимально прозрач> ной, чтобы принять правильное решение. Поэтому следует ли> бо самостоятельно построить структуру, либо обратиться к со> ответствующим специалистам в области продаж (почему бы, например, не в нашу компанию Newmann Bauer marketing group?), а далее на основании по> лученных данных делать под> твержденный вывод. Или же, ког> да у вас уже имеется собствен> ный опыт, принимать решения на его основании.

РУСЛАН МАНСУРОВ,

директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права:

– Прежде чем идти разбираться (назначать виновных) – надо ра> зобраться! Вот такая тавтология.

Так просто продажи не пада> ют! Либо причина на поверхнос> ти: забыли о выкладке, утратили контроль за дилерами, точками продаж и т. д. Это обычно отлич> но видно и невооруженным взглядом (если, конечно, это специально старательно не скрывают!) и, к счастью, это от> носительно быстро исправляет> ся. Если же есть принципиаль> ные просчеты стратегического плана, то их значительно труд> нее выявить, и, скорее всего, это

КРУГЛЫЙ СТОЛ

камень в огород отдела марке> тинга.

Так что смотреть начать луч> ше с отдела продаж (от операци> онных вопросов), а потом перей> ти к отделу маркетинга (к страте> гическим вопросам).

МАКСИМ ЧИЧВАРИН,

коммерческий директор

ООО «Агентство «Бизнес$Механика»:

– Данная задача не имеет одного универсального решения. Этот вопрос внедрения изменений, которые в корне могут повлиять на увеличение объема продаж, относится к компетенции руко> водства коммерческой службы в целом.

В подобной ситуации требу> ются анализ и принятие комплек> са мер, например, внедрение но> вых технологий, которое позво> лит занять большую нишу, чем у конкурентов, и т. д.

ЛЮДМИЛА ШВАБ,

генеральный директор

ООО «DB 4Marketing»:

В первую очередь должен быть проведен анализ ситуации, кто ви> новат: или это связано с качеством работы продавцов, или с отсут> ствием грамотного планирования маркетинговых мероприятий.

– Назовите шесть практиче ских задач, которые должен решать на предприятии спе циалист, отвечающий за маркетинговые функции?

АНДРЕЙ БАРАНОВ,

исполнительный директор

и соучредитель Newmann Bauer marketing group:

– На мой взгляд, если усреднить, то их будет меньше, так как боль>

нений в продукцию или в структуру продаж на основе данных анализа;

4)Привлечение клиентов с по> следующей передачей в отдел продаж посредством массо> вых коммуникаций (реклама, PR) и директ>маркетинга (прямых коммуникаций с по> тенциальной ЦА);

5)Сопровождение продаж в час> ти разработки стандартов продаж, программ мотивации дистрибьюторов и т. д.;

6)Налаживание системы вза> имосвязей с компаниями на смежных рынках (объедине> ние в рамках зонтичного бренда, кросс>маркетинг и т. д.) для освоения новых рын> ков сбыта.

ЛЮДМИЛА ШВАБ,

генеральный директор

ООО «DB 4Marketing»:

–Если кратко: планирование, реклама, продажи (поиск новых сегментов для сбыта и стимули> рование продаж при помощи маркетинговых инструментов), исследование, анализ, отчеты (выводы, рекомендации). И я обя> зательно добавила бы пункт 7: «Контроль». И всегда осуществ> лять его в двух направлениях для текущих клиентов и для потенци> альных клиентов.

–Если вы – представитель маркетинговой стороны, то какими будут ваши пожела ния для отдела продаж: ка ким вы видите построение эффективной совместной работы?

Если вы – представитель сбытового подразделения, то каковы ваши пожелания в адрес маркетологов и ваше видение эффективной совме стной работы – что они мо