2.2. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях
Авторы Данфи и Стейс предположили, что направления и методы управления персоналом должны серьезно отличаться в компаниях, которые не только преследуют различные бизнес-стратегии, но и изменяются по разным причинам и различными способами [Stace, Dunphy, 1991, p. 264]. Поэтому они поставили задачу выяснить, связаны ли практика изменений и используемые стратегии управления персоналом [7].:
Таблица 10
Характеристики стратегий управления персоналом и условия их применения |
||
Стратегия управления персоналом |
Основные характеристики |
Условия применения |
«Отеческая» |
Централизованная система управления; негибкая политика продвижения сотрудников; акцент на оперативном обучении, формализованных детальных должностных инструкциях; |
в случаях массового производства, когда компания является монополистом на стабильном рынке |
Развивающая |
акцент на развитии сотрудников по отдельности и команд; по возможности внутренний поиск кандидатов на новые позиции; обширные программы развития, использование «внутреннего» вознаграждения; сильный акцент на корпоративную культуру |
Когда рынки растут и предпочтительны продуктовые или рыночные инновации |
Ориентиро-ванная на задачу |
Осуществляется в основном бизнес-единицами; акцент на планировании рабочей силы; перепроектирование работ и анализ существующих моделей выполнения работы, акцент на системах материального вознаграждения; обучение функциональным навыкам и развитие множественных навыков; сильная культура бизнес-единиц |
Если рынки, продукты и услуги претерпевают серьезные изменения и превалируют нишевые бизнес-стратегии |
Полного изменения |
Используется в рамках короткого периода времени; основана на ярком лидерстве топ-менеджмента, реструктуризации или полном отвержении существовавшей системы управления персоналом. Характеризуется серьезными изменениями структуры, оказывающими влияние на всю организацию и карьерные возможности каждого, сокращения, найм руководителей со стороны, создание новой топ-команды с новым мышлением, разрушение старой культуры |
Когда внешняя среда радикально меняется, или организация полностью не соответствует своей среде, или радикально меняется бизнес-стратегия компании |
Составлено по: [Stace, Dunphy, 1991].
Угрозы изменений, способы их преодоления.
Людям свойственно негативное отношение ко всем изменениям в их повседневной деятельности. Эти изменения несут угрозу привычкам, образу мышления, статусу и др.[12] Выделяют следующие виду потенциальной угрозы в связи с осуществлением изменений:
экономические (опасение, что снизится уровень дохода);
психологические (ощущение неопределенности в связи с изменением требования, обязанностей, методов и режима работы и ;
социально – психологические (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежности к определенной организации).
Так как именно отдельные личности помогают осуществить цели организации по внедрению изменений и инноваций, то руководство не может себе позволить игнорировать их потенциальную реакцию на изменения. Наиболее часто встречающиеся реакции на изменения (структура МВД):
Рис.7. Реакции на изменения в структуре МВД
Конфликт организационный — столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов или групп безотносительно целей друг друга. Как правило, организационный конфликт возникает из ситуации, когда необходимо резко изменить привычный тип деятельности и перейти к новым организационным структурам. Действия субъектов организационного конфликта. регламентированы сложившимися нормами, отражают логику развития организации и носят внеличностный деперсонифицированный характер. Основными элементами являются: организационная проблемная ситуация, "первый" участник (воспринимающий данную ситуацию как препятствие для достижения задач должностной позиции) и "второй" участник (воспринимающий ее как ситуацию, благоприятствующую решению задач своей должностной позиции), конфликтное взаимодействие участников.
Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Конфликт может быть дисфункциональным и вести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуацией. Очень часто менеджеры считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. И решаться данные вопросы должны с точки зрения прикладной психологии.
Исследования показывают – большая часть конфликтов внутри организации лежит вне области столкновения личностей. Поэтому управление конфликтами внутри организации выходит за рамки психологических методов и входит в зону управления руководителей организации.
Стресс-это ответная реакция организма на экстремальные условия, нарушающие эмоциональное спокойствие и равновесие человека. Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Кард Альбрехт, автор книги «Стресс и менеджер»: «Стресс — это естественная часть человеческого существования. Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс нулевой стресс невозможен».
Тот тип стресса который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию, пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям. Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок, когда человек, несущий большую ответственность за последствия принимаемых им решений, не справляется с поиском нужного алгоритма, не успевает принимать верные решения в требуемом темпе.
Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.
Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.
Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям :
Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.
Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.
Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина , чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.
Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры, Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления . К числу важнейших стратегий уменьшения возможного сопротивления персонала при проведении организационных изменений эти авторы относят следующие группы стратегий:
информирование и обучение;
участие и вовлечение;
помощь и поддержка;
переговоры и соглашения;
манипулирование и преувеличение роли;
явное и неявное принуждение.
Следует с особой осторожностью использовать последние две стратегии, позволяющие, как правило, только выиграть время и получить тактические преимущества, ибо люди быстро распознают манипулирование, а все способы принуждения и увольнения не решают проблемы, лишь маскируя или откладывая ее. Главными же стратегиями уменьшения сопротивления, лежащими в основе методик наиболее сложных и глубоких преобразований организационной культуры, системы ценностей организации являются методы информирование и обучение, участие, помощь и поддержка, переговоры и соглашения.
Таблица № 11