Вопрос №1 Понятие, сущность, цели, задачи и принципы менеджмента

Менеджмент (management) – в переводе с английского означает управление. Это учебная дисциплина, изучающая управление на разных уровнях

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджер - это наемный работник, управляющий, специалист по менеджменту.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация.

Цели обладают рядом характеристик:

• Конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;

• Ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;

• Достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации.

• Взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

• Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться.

Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз:

1) выявление и общих для организации целей;

2) построение иерархии целей;

3) установление индивидуальных целей.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Слово "принцип" происходит от латинского principium - начало, основа. В принципах обобщаются все известные современной науке законы и закономерности, а также эмпирический опыт.

В наиболее общем виде принципы управления можно определить как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач.

Основные принципы менеджмента включают в себя:

• принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

• принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: "подсистема пожизненного найма", "подсистема подготовки на рабочем месте", "подсистема ротации кадров", "подсистема репутаций", "подсистема оплаты труда", которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

• принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);

• принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

• принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);

• принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);

• принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

• принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

• постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

Вопрос №2 Становление и развитие теории и практики менеджмента. Эволюция научных школ управления.

Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие менеджмента - это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью и ориентацией на цели, стратегию^* и задачи организации. Меняются цели и стратегия - меняются конкретные задачи - меняются организация и методы управления. В отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями, менеджмент включает в себя постоянное обновление. Историческая периодизация менеджмента подтверждает и показывает зависимость его развития от внешних условий, и прежде всего от исторического этапа развития общества. Этим обусловлена необходимость рассмотрения эволюции теории и практики менеджмента и перспектив его развития.

Несмотря на определенное разнообразие школ и направлений развития менеджмента, можно выделить четыре основные сложившиеся школы:

1. Школа научного управления.

2. Административная, или классическая школа.

3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

4. Математическая школа управления.

 Взаимосвязь всех школ создает высокоэффективный менеджмент. Каждая из школ является как бы нитью в канате управления, который приобретает наивысшую прочность тогда, когда все нити будут переплетены в одну. Следует отметить, что элементы всех этих школ находят широкое применение в рамках одной организации и по настоящее время. Современное управление^* вобрало в себя и продолжает развивать и углублять все лучшие идеи и достижения различных школ.

       Школа научного управления (1885-1920). Появление школы научного управления связано прежде всего с теоретической и практической системой управления Ф. Тейлора (1856-1915), который и является её основателем. Проводя параллель, можно сказать, что как теория А. Смита дала начало всем ветвям политэкономии, так и система Тейлора - всему последующему менеджменту. П. Друкер писал: "Тейлоризм - это скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину".

       Фредерик Уинслоу Тейлор - инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания работы и определения её основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж^*, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации. Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Наряду с Тейлором основателями школы научного управления являются Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт и другие. Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:

1. Рациональная организация труда.

2. Разработка формальной структуры организации.

3. Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

       Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Научное управление также выступило в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешней всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала переломным этапом. Оно почти мгновенно стало предметом всеобщего интереса. Многие отрасли деловой деятельности стали применять научное управление не только в США, но и в Англии, Франции и в других странах.

       В нашей стране идеи научного управления развивали А. А. Богданов, Н. А. Витке, А. К. Гастев, О. А. Ерманский, Е. Ф. Розмирович и многие другие ученые и практики.

Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организациями в целом прежде всего представителями административной школы управления.

       Административная, или классическая школа управления (1920-1950). Тейлор и Гилберт начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представления об управлении организацией. Создатели классической школы, наоборот, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Естественно, что их интересы были связаны с эффективностью работы всей организации. Классики пытались определить общие характеристики и закономерности организаций. Развитие административной школы происходило по двум направлениям: рационализация производства и исследование проблем управления. Целью этой школы было создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху. Здесь можно выделить работы Гаррингтона Эмерсона (1853-1931), Анри Файоля (1841-1925), Линдолла Урвика (1891-1983), Макса Вебера (1864-1920), Генри Форда (1863-1947). В нашей стране в начале 20-х годов также развернулась активная исследовательская работа в области научной организации труда, управления во всех отраслях народного хозяйства и государственном аппарате. Большой вклад в развитие науки об управлении внесли такие ученые, как Алексей Константинович Гастев (1882-1941) и Платон Михайлович Керженцев (1881-1940).

       Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще. Принципами управления, сформулированными Эмерсоном, являются:

1. Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.

2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.

3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.

4. Дисциплина - подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями.

7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление^* деятельностью коллектива.

8. Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери.

9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты.

10. Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции.

11. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.

12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

Эмерсон получил известность также благодаря своим исследованиям штабного принципа в управлении. Дополняя линейный принцип построения организации штабным принципом, он полагал, что штабной принцип применим не только к военным организациям, но и ко всем типам организаций.

       Основателем классической школы управления считается французский горный инженер Анри Файоль, который внес огромный вклад в науку управления. Не случайно американцы называют А. Файоля отцом менеджмента. Он разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.

1. Разделение труда. Это естественное явление. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Причем разделение труда применимо не только к техническим работам. Результатом его является специализация функций и разделение власти.

2. Власть (полномочия) и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть санкции - награды или кары, - сопровождающие её действие. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

3. Дисциплина - это по существу повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, движение. Дисциплина предполагает выполнение и уважение достигнутых соглашений между организацией и её работниками.

4. Единство распорядительства, или единоначалие. Работнику может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.

5. Единство руководства, направления. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.

7. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация есть естественное явление. Однако соответствующая степень централизации варьируется в зависимости от конкретных условий. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность.

9. Иерархия, или скалярная цепь. Иерархия, или скалярная цепь, - это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка - сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации.

10. Порядок. Формула материального порядка - определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Формула социального порядка - определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Графические таблицы, схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка.

11. Справедливость. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер^*, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.

14. Единение персонала, или корпоративный дух. Гармония, единение персонала - большая сила в организации.

       Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

       Файоль пришел к заключению, что личность администратора весьма существенна для процветания организации. Исходя из этого, Файоль составил перечень качеств, которыми должны по его мнению обладать менеджеры^*. К числу основных качеств, необходимых менеджеру, он отнес:

1. Здоровье и физическую бодрость.

2. Ум и интеллектуальные способности.

3. Моральные качества, такие как настойчивость, энергия, мужество в принятии решений и ответственности, чувство долга и так далее.

4. Хорошее общее образование.

5. Управленческие способности: предвидение, умение разрабатывать план действий, организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать.

6. Общую осведомленность во всех существенных функциях предприятия.

7. Подлинную компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует организацию.

       Если Файоль исследовал функциональный аспект менеджмента, то Макс Вебер развивал институциональный аспект. Его основная работа "Теория общества и экономическая организация" (1920) посвящена анализу проблемы лидерства и бюрократической структуре власти в организации. Вебер выделяет три основных типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматический, традиционный и идеальный (или бюрократический).

        Харизматический тип организации имеет место тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами.

       Традиционный тип организации возникает из харизматического, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера.

       Идеальный (бюрократический) тип основан на специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть лидером в организации.

       Особенно подробно Вебер разработал характеристики третьего типа организации. Бюрократический тип организации имеет следующие основные черты:

1. вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

2. каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью и авторитетом, которые действуют только внутри организации. В построении должен четко проявляться принцип иерархии^*;

3. система четких правил, инструкций и стандартов, определяющих порядок работы и ответственность каждого члена организации;

4. любой руководитель организации должен сохранять необходимую "социальную дистанцию", должен быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам.

5. необходимо, чтобы каждый член организации занимал должность в соответствии с его квалификацией и был огражден от возможности произвольного увольнения. Система продвижения кадров может быть построена по принципу продолжительности работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

В отечественной литературе немало отводили место разработке принципов управления. Так, во многих работах выделяются 10 следующих принципов:

1. Принцип демократического централизма.

2. Принцип единства политического и хозяйственного руководства.

3. Принцип планового ведения хозяйства.

4. Принцип материального и морального стимулирования труда.

5. Принцип научности управления.

6. Принцип ответственности.

7. Принцип правильного подбора и расстановки кадров.

8. Принцип экономичности и эффективностию.

9. Принцип оптимального сочетания отраслевого и территориального управления.

10. Принцип преемственности хозяйственных решений.

       Из приведенных принципов видно, что объективно теория управления развивалась бы параллельно как в нашей стране, так и на Западе, естественно с учетом специфических условий - у нас в условиях командно-административной системы, на Западе в условиях рыночных отношений.

       Однако с развитием общества происходит постепенный отход от командных методов управления, развиваются непрямые, косвенные формы управления, и проявляется это прежде всего в развитии школы человеческих отношений.

       Школа человеческих отношений (1930-1950) и поведенческих наук (1930 - по настоящее время). На рубеже тридцатых годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие позже к качественно иной ситуации в менеджменте. В условиях перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к человеческому фактору. Определенный прорыв в области менеджмента был сделан на рубеже тридцатых годов, ознаменовавшихся появлением школы человеческих отношений. В её основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении).

       Школа человеческих отношений. Основателем школы человеческих отношений является американский психолог Элтон Мэйо (1880-1949). Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата^* не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желание руководства и на материальные стимулы. Позднее исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, показали, что мотивами поступков людей являются в основном не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

       Исследователи этой школы исходили из того, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности у работников возрастает, что естественно ведет к увеличению производительности. И в самом деле, "только человеческие ресурсы способны производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входов".

       Цель сторонников этой школы состояла в том, чтобы попытаться управлять, воздействуя на систему социально-психологических факторов. Школа человеческих отношений явилась попыткой менеджмента рассматривать каждую организацию как социальную систему.

       Основоположник этой школы Элтон Мэйо считал, что организация обладает единой социальной структурой. И задача менеджмента состоит в том, чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организации развивать плодотворные неформальные связи, которые сильно влияют на результаты деятельности. Таким образом, формальная организация^* дополнялась бы неформальной структурой, которая расценивается как необходимый и существенный компонент эффективной деятельности организации.

Свои выводы Э. Мэйо основывал прежде всего на известных хоуторнских экспериментах, проведенных в рабочих группах на Хоуторнском заводе фирмы "Вестерн Электрик К^o" (Чикаго) в США в 1924-1936 годах. В общем эти выводы можно представить следующим образом:

1. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физическими возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или позицию человека, поддерживаются групповыми санкциями (например, угрозой социального остракизма). Групповые нормы по существу являются неписаными правилами, регулирующими неформальную организацию.

2. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды; поведение их в большинстве случаев обусловливается групповыми нормами.

3. Особое значение имеют неформальные лидеры для достижения целей группы, установления и поддержания групповых норм. Лидер группы - это человек, чья деятельность в наибольшей степени совпадает с групповыми нормами, т. е. человек, чье поведение воспринимается как наиболее способствующее достижению целей группы.

Исходя из этого, менеджер^* выполняет две функции: экономическую и социальную. Первая направлена на максимизацию цели организации, вторая - на создание и управление трудовых объединений и групп, эффективно работающих вместе.

Школа поведенческих наук. Эта школа значительно отошла от школы человеческих отношений. Новизна этой школы заключалась в стремлении оказать помощь работнику в осознании его возможностей на основе применения концепций поведенческих наук для построения и управления организациями. Основной целью школы поведенческих наук является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

       Начало новому течению науки управления положил Ч. Барнард. Первые свои работы он посвятил проблемам кооперации человеческой деятельности. Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать, входить им или нет в ту или иную кооперативную систему.

       Барнард полагал, что "индивид всегда является стратегическим фактором". Именно усилия, прилагаемые людьми, и составляет энергию социальных организаций, но они идут на действия, лишь побуждаемые стимулами.

       Центральная роль в кооперативных системах принадлежит, по Барнарду, управляющим, в функции которых входят разработка утонченного искусства принятия решений, продумывание системы коммуникаций, включая схему организации и структуру управленческого персонала.

       Исследователи школы поведенческих наук впервые дали научное обоснование роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как внутренняя характеристика труда. Положительная мотивация^* - главный фактор успешности выполнения работы. В теории менеджмента изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Херцберг, Дуглас Мак Грегор.

Абрахам Маслоу разработал теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей". В соответствии с учением Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

       Математическая школа управления (1950 - по настоящее время). Математическая школа управления (иногда её называют теорией количественных методов менеджмента) зародилась в начале 40-х годов, и прежде всего в управлении войсками во время Второй мировой войны. Затем опробованные количественные методы были перенесены на управление гражданскими организациями. Многие фирмы начали использовать некоторые математические инструменты при найме служащих, расстановке оборудования на производственных площадях, планировании складских операций. То есть математика носила прикладной характер в некоторых областях менеджмента.

       Математическая школа характеризуется прежде всего использованием в менеджменте исследований операций и моделирования. По существу эта школа использует количественные методы для решения управленческих и производственных проблем. Она акцентирует свое внимание на принятии решений, экономической эффективности, формальных математических моделях и использовании компьютеров.

Формирование и развитие этой школы связано с такими именами, как Р. Акофф, С. Вир, Д. Форрестер и др. Наряду с исследованиями операций и моделированием в рамках этой школы получает развитие системный подход^* к проблемам менеджмента на основе системного анализа, что привело к созданию системотехники. Существуют десятки определений ключевых слов, раскрывающих суть этого подхода. Остановимся лишь на некоторых из них, позволяющих его понять.

       Система^* - это некоторая целостность единства, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

       Системный подход - комплексное изучение явления или процесса как единого целого с позиций системного анализа, т. е. уточнение сложной проблемы и её структуризация в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, нахождение критериев их решения, детализация целей, конструирование эффективной организации для достижения целей.

       Системотехника - прикладная наука, исследующая задачи реального создания сложных управляющих систем. Процесс построения системы состоит из шести этапов:

1. Системный анализ.

2. Системное программирование, которое включает определение текущих целей: составление графиков и планов работы.

3. Системное проектирование - реальное проектирование системы, её подсистем и компонентов для достижения оптимальной эффективности.

4. Создание программ математического обеспечения.

5. Ввод системы в действие и её проверка.

6. Обслуживание системы.

Таким образом, можно сказать, что зарождение и развитие управленческой мысли может быть описано как взаимопереплетенная цепь трех различных философий: классическая (научная и административная школы); философия человеческих отношений, или бихевиоральное направление; и математическая школа. В то или иное время каждому звену цепи придавалось преобладающее значение. Эволюция управленческой мысли доказала, что все три звена взаимосвязаны и необходимы и кратко их можно представить в виде таблицы 1. 1.

Т а б л и ц а 1.1

Вклад различных школ в теорию управления

Школа научного управления

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. 2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечения их обучения. 3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач. 4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности труда. 5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая школа управления

1. Развитие принципов управления. 2. Описание функций управления. 3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. 2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Математическая школа управления

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Вопрос №3 Понятие системы управления. Организация как объект управления.

Система управления – это определенная совокупность элементов, свойства которых подбираются исходя из характера целей и принципов управления тем или иным объектом.

Понятие «система управления» шире, чем понятие «структура управления», отражающее лишь конструкцию субъекта управления, поскольку «система управления» является комплексной категорией теории управления и включает в себя ряд основополагающих категорий. Структура управления организациями в течении какого-то периода времени остается неизменной (статичной), а процесс управления постоянно изменяется (динамичен), тем не менее меду ними непрерывно существуют организационные связи (кинематические). Без такого промежуточного воздействия, которое материализуется с помощью организационных связей, взаимосвязь структуры и процессов управления может оказаться неорганичной и разорванной.

В процессе функционирования систем управления осуществляется управленческая деятельность. Цели управления выступают в качестве системообразующего элемента. Исходя из методологии, это означает, в целом, что целям должна соответствовать вся система управления и каждый элемент в отдельности. Кроме этого, любой элемент системы также должен соответствовать каждому из остальных. Система управления формируется людьми – субъектами управления для реализации поставленных целей, однако имеет объективный характер, поскольку базируется на законах и принципах. Содержание управленческой деятельности предполагает следующий состав системы управления:

Су = Цу + Пу + Фу + Му + ОСу + Пу + Ту + Т*у + Иу, где:

Цу - цели управления объектом; Пу - принципы управления; Фу - функции управления; Му - методы управления (способ осуществления функций управления); ОСу - организационная структура управления; Пу - персонал управления (аппарат управления); Ту - техника управления; Т*у - технология управления; Иу - информация, используемая при выполнении управленческих работ.

Система управления обладает рядом характерных особенностей, независимо от их природы и назначения:

1. Решающую роль в сохранении целостности системы принадлежит информационным связям. Без обмена информацией между элементами такие системы не могут функционировать и сохранять свою целостность;

2. Системы способны переходить в различные состояния в соответствии с управляющим воздействиями. При этом переход не может осуществляться мгновенно, а требует некоторого времени.

3. Существует некоторое множество допустимых линий поведения системы (стратегии), из которых выбирается наиболее предпочтительная. Если возможности выбора линий поведения нет, то управление практически отсутствует.

4. Для системы управления характерны определенные структуры (конструкции), отражающие контуры управления;

5. Системы являются открытыми, т.е. воздействие среды на них и их на внешнюю среду может иметь самые различные природу и последствия;

6. Процесс функционирования систем характеризуется целенаправленностью. Если цель не определена, то управление становиться бессмысленным.

Организация — форма объединения людей для их совместной дея­тельности в рамках определенной структуры, призванная выполнять оп­ределенные функции и решать поставленные задачи. Имеет самые раз­личные размеры и характеристики, в зависимости от ее целевого назначе­ния, правового статуса, отношения к прибыли и проч.

Организация в современных условиях — одна из организацион­ных структур, которая в силу обладания определенными признака­ми и свойствами рассматривается как открытая социально-эконо­мическая система, динамически взаимодействующая с внешним ок­ружением (поставщиками, потребителями, правительством и другими организациями).

Опираясь на понимание составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей. Составляющие такую организацию лица стремятся удовлетворить свои индивидуальные мотивации. Целью менеджера является повы­шение эффективности их совместной деятельности. При этом орга­низация представляет собой взаимодействие ее членов по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт.

Организации как системы состоят из взаимозависимых состав­ных частей. Изменения в одной составной части системы приводят к изменениям в других ее составных частях. Аналогичным образом организации имеют свойство стремиться к равновесию. Наконец, чтобы продолжать существовать, организация как открытая система должна поддерживать благоприятные взаимоотношения по входам и выходам с внешним окружением.

Вопрос №4 Функции менеджмента и их классификация

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций.

Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента:

1. Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

2. Организация – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

3. Мотивация – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

4. Контроль – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Мотивация и контроль составляют сущность руководства.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.

Специализированные функции включают в себя управление:

1. Производством;

2. Экономикой и финансами;

3. Персоналом;

4. Маркетингом;

5. Технической политикой и инновациями.

Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная. Внутри этих двух групп специализированные функции также различны, например для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например образовательных, медицинских учреждений.

Вопрос №5 Методы менеджмента

Главной целью деятельности организации является получение прибыли. Но эффективная работа невозможна, если она не структурирована и не регулируется принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей. Методы управления подразделяются на следующие группы: 1. Организационно-правовые методы определяют основные границы работы: направление деятельности фирмы, ее организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру организации, а также регламентируют права и ответственность персонала и многое другое. 2. Административные методы управления предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных. Отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Как следствие, эффективность этой группы методов значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует всех возможностей организации. 3. Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Данная группа методов в совокупности с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и ответственностью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эффективность организации. В результате предприятие получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии участникам работ или всем сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам. 4. Социально-экономические методы являются более эффективными, чем административные и экономические, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого порядка (по теории мотивации Маслоу). Кроме того, применение данной группы методов может не оказывать весомого влияния на творческих личностей, занятых интеллектуальным трудом. Они были сформулированы в 20-е гг. XX в. 5. Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия:

1. создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных (доверительных) отношений между руководителем и подчиненными;

2. предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.

Все вышеперечисленные методы не стоит противопоставлять, так как наибольшего результата организация может добиться только при их взаимодействии.

Вопрос №6 Планирование как функция управления: сущность, процесс, структура.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п.

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

• формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

• обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

• планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

• определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

• проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

Вопрос №7 Организация планирования на предприятии. Виды планов и методы их разработки.

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: 1. Разработки стратегии фирмы. 2. Определение тактики. Разработки стратегии фирмы. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:  1. В организации отлажена система управления.  2. Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.  3. Организация открыта для новых идей.  4. В организации отсутствует господство бюрократии.

Виды планов Известны различные виды планов. В зависимости от классификационного признака их можно сгруппировать следующим образом. По уровню управления: • корпоративные, • отдельного предприятия, • подразделения предприятия, • проекта, • задачи. По временному признаку: • перспективные (до 10-15 лет), • среднесрочные (до 5 лет), • годовые, • оперативные (на квартал, месяц). По типу: • операциональные, • тактические, • стратегические, • нормативные (бюджетные). По временной ориентации в технологии разработки: • реактивные, • инактивные, • преактивные, • интерактивные. По объекту (предметной области): • производство, • маркетинг, • капитальное строительство, • материальное снабжение и запасы, • кадры, • финансы, • организационный, • развитие (совершенствование), • бизнес-план. По составу лиц, участвующих в планировании: • традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками, • партисипативное — с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо. Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно брать в собственном «хозяйстве» из резервов.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания — аналитическими и рабочими.

Таким образом, баланс представляет собой метод оптимального распределения ресурсов, предназначенных для достижения целей организации.

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п. ). Например, план по материально техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Натуральные нормы касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии и т.п. ) для производства единицы продукции. Стоимостные нормы отражают или затраты ресурсов в обобщенном виде; или такие затраты, которые по-иному как в денежной форме выразить нельзя, например, амортизацию; или чисто денежные расходы, скажем расценки за изготовление единицы продукции. Нормы времени выражают его затраты на выполнение тех или иных работ и их отдельных элементов (нормы оперативного времени на осуществление операций; нормы обслуживания рабочего места; нормы подготовительно-заключительного времени и т.п. ).

Третью группу методов планирования составляют математические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.

С помощью статистических моделей можно, скажем, определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т.п.

Вопрос №8 Организация и координация как функция управления

Определение понятия «Организация как  функция управления»  Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те за­дачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:  ·                   формирование, или уточнение структуры организации;  ·                   определение способов управления;  ·                   установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними;  ·                   обеспечение организации необходимыми ресурсами;  ·                   создание внутренней культуры.  Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации.  Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.  При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и со­трудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.  Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.  Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по вы­полняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.  Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом воз­никает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.  В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других го­родах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по тер­риториальному признаку – географическая департаментализация.  В-четвертых, формирование блоков организа­ции может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребите­лей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения  – департаментализация по клиентам.  В-пятых, способ деления может состоять в форми­ровании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукции до фор­мирования долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация.  Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.  Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.  Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.  Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее фи­нансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложе­ния. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.  В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоот­ношения между ними.  Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обес­печить ее деятельность ресурсами.  Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а такжематериалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использова­ния каждого ресурса.  Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техниче­скому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие). 

Резюме  Организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих задач:  ·                   формирование структуры предприятия;  ·                   определение способов управления;  ·                   установление режимов работы подразделений и отношений между ними;  ·                   обеспечение организации всем необходимым;  ·                   создание внутренней культуры.  Департамента­лизация – это процесс разделения орга­низации на блоки. Разли­чают функциональную, продуктовую, географическую департа­ментализацию, а также командную департаментализацию (формирование команд с перекрестными функциями) и департаментализацию по клиентам.  Управление может быть единовластным или со­участным. Особенностью последнего является то, что ре­шающая роль в принятии стратегических решений принадлежит персоналу. 

Общепринято понятие менеджмента предполагает, что он представляет собой процессы по планированию и принятию различных исполнительских решений, и контроля за их выполнением. Однако существует еще одна сторона менеджмента, он не редко выступает, как координатор с целью обеспечить такое утверждение - координация как функция управления.

Для выполнения таких задач на предприятии создается либо отдельное подразделение, либо центр, хотя зачастую такие центры координации интегрируются непосредственно в производственные структуры.

Координация как функция управления обозначает упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства. Такие процессы направлены в первую очередь на создание и интеграцию эффективной системы выполнения задач стоящих перед предприятием.

Координация как функция управления выполняется при помощи установленных правил общих для исполнения, хотя для отдельных процессов могут создаваться отдельные правила. Поэтому с первыми в основном связывают само понятие организации, а с последними, понятие управления на оперативном уровне.

Координация как функция управления в ракурсе организации производства может обусловливаться двумя причинами:

Во-первых,  при однообразности процессов и технологий на длительном промежутке времени такой подход позволяет разработать единые (общие) решения, что позволит в будущем использовать без необходимости постоянно принимать новые, что вызовет неэффективность и затягивание управленческих процессов.

И второй причиной можно назвать большую согласованность (координацию) при выполнении работ, что в свою очередь способствует стабильности процессов производства.

Кроме этого координация действий в контексте организации производства имеет ряд преимуществ:

- повышение уровня (потенциала) менеджмента, что приводит к заметному упрощению задач при управлении;

- позволяет развивать большие бизнес структуры, которые будут иметь четкое разделение труда и управления;

- рациональное использование хозяйственных процессов на предприятии.

Однако координация как функция управления может иметь и ряд отрицательных моментов - в основном это существенное снижение гибкости структурных подразделений предприятия (так как утрачивается часть полномочий).

Такие негативные воздействия могут произойти в результате:

- чрезмерной схематизации, при которой все хозяйственные процессы перерастают в рутинное выполнение;

- ограничение принятия индивидуальных решений и свободного творчества при управлении;

- обезличивания процессов управления, что вызывает подмену в отношениях между персоналом, которые происходят не на основании их личного авторитета, а лишь на основании «буквы параграфа» правил и законов.

При возникновении последнего пункта негативных явлений следует обратить внимание и на такой процесс как социальный мониторинг как функция управления. Именно используя данный инструмент можно выявить переход отношений между персоналом от нормальных до обезличенных и системных.

Вопрос №9 Понятие, принципы построения, виды организационных структур управления

К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие:

• структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;

• структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;

• структура - это составляющая организационной системы;

• структура основывается на целях организации;

• структура должна соответствовать ценностям организации;

• структура должна соответствовать стратегии организации;

• первичность функций по отношению к структуре;

• в рамках структуры реализуется процесс управления;

• в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

• для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).

К элементам организационной структуры управления относят:

• самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);

• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);

• управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления( например, планово-экономический отдел).

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

• горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями:

• эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

• сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

• осуществления властных функций, принятие решений и действий организации.

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Принципы формирования организационной структуры:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Важный фактор построения управленческих структур - это уровень развития на предприятии.

В управлении организацией различают связи:

• линейные (административное подчинение);

• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: – линейная; – функциональная; – линейно-функциональная; – матричная; – дивизиональная; – множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Вопрос №10 Эффективность менеджмента: понятие, сущность, показатели

Эффективность менеджмента как социально-экономи­ческая категория — это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансо­вых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления — отражать уровень и динамику его развития, качест­венную и количественную стороны данного процесса.

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результатив­ность — способность добиваться результата. Эффективность — бо­лее емкое, многоаспектное понятие.

Эффективность менеджмента выступает также как некая условность, символ, результат функционирования системы ме­неджмента, к которому необходимо стремиться.

Отсюда вытекает единая сущ­ность эффективности производства (коммерции) и менеджмен­та, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализациипродукта, выраженная в общественной форме, свойственной определенным социально-экономическим условиям.

При выявлении содержания эффективности менеджмента исследуется важнейшая линия формирования эффективности: цель — результат — эффективность, т. е. оценка осуществляется с позиций результата. Другая составляющая оценки эффективно­сти — с позиций самого процесса. Сюда следует относить ис­пользование ресурсов производства (коммерции) и менеджмен­та, а также уровень изменения затрат, связанных с ними. Иными словами, речь идет об оценке средств достижения результатов, т. е. рассматривается цепочка: ресурсы (затраты) — результат — эффективность.

Таким образом, между эффективностью производства (коммерции) и эффективностью менеджмента прослеживается диалектическая взаимосвязь. Эффективность производства (ком­мерции) служит и критерием эффективности менеджмента, а по­вышение эффективности менеджмента — один из решающих фак­торови резервов роста эффективности производства (коммер­ции). Следовательно, более эффективный менеджмент, при про­чих равных условиях, обеспечивает и более высокий уровень эф­фективности производства (коммерции).

Эффективность менеджмента — сложная, многогранная ка­тегория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимо­связь этих понятий, их методологическое единство, можно ут­верждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента», его комплексном ха­рактере.

Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей (табл. 5.1).Критерий — это важнейший отличительный признак, характеризующий качест­венные стороны явления, его сущность. Он выступает выражени­ем цели многогранного процесса менеджмента. При этом в прак­тическойдеятельности используется не сам критерий, а постро­енная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматривае­мого процесса. Показатель выражает количественную характери­стику явления и позволяет судить о его состоянии и динамике. Основное требование, предъявляемое к системе показателей эф­фективности, состоит в том, что каждыйиз них должен работать на критерий, выражать вклад оцениваемого им элемента в дина­мику критерия эффективности менеджмента. Критерий и показа­тель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор систе­мы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

Критерии и показатели эффективности менеджмента

Классификационный признак	Критерии и показатели эффективности менеджмента
Содержание эффективности Объект оценки Сфера проявления Уровень управления Динамичность Метод расчета Целевое назначение Метод оценки Комплексность оценки	Экономическая, социальная Полная, локальная Внутренняя, внешняя Эффективность управления предприятием, регионом, государством Статическая, динамическая Абсолютная, сравнительная (относитель­ная) Плановая, фактическая, нормативная (по­тенциальная), проектная, условная Ресурсный, затратный Частный, интегральный

Каждый критерий и показатель эффективности менеджмен­та имеет свою целевую направленность, свое содержание и место в оценке системы управления. Исследование каждого из них со­ставляет специфическую область. Но лишь их совокупность мо­жет дать реальное представление о состоянии (уровне) эффек­тивности менеджмента. Иными словами, совокупность взаимо­связанных и взаимозависимых критериев и показателей эффек­тивности менеджмента можно рассматривать как систему форм и видов эффективности, образующих вместе с сущностью структу­ру этой категории.

Эффективность менеджмента по своему содержанию, при­роде подразделяется, прежде всего на экономическую и социаль­ную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимо­связанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рас­смотрения и анализа указанных составляющих. И это с методиче­ской точки зрения допустимо и удобно, так как позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общест­венных явлений, с большей обоснованностью подходить к реше­нию практических проблем повышения эффективности, ранжи­рованию мероприятий по их актуальности и значимости. Хотя, строго говоря, в реальной жизни эти два понятия неразделимы.

В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную (общую) и локальную (частную) эффективность менедж­мента. В первом случае определяют эффективность системы управления организации ей в целом, во втором — эффективность управления отдельным ее элементом — подразделением, эффек­тивность использования отдельных видов управленческих ресур­сов (трудовых, материальных, информационных).

В зависимости от целевого назначения эффективность ме­неджмента может быть плановой, характеризующей запланиро­ванный уровень и динамику на перспективу; фактической, харак­теризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эф­фективными условиями функционирования системы; проектной, определяемой при проектировании новой системы управления по данным о конкретном объекте и необходимых затратах с целью определения ожидаемой эффективности менеджмента и выявле­ния возможного масштаба ее практического применения. Кроме того, она может быть условной, которая выявляется по фактиче­ским показателям без анализа и элиминирования влияния посто­ронних по отношению к данному мероприятию факторов. При этом экономический результат осуществляемого мероприятия маскируется отрицательным влиянием действующего параллель­но другого фактора, но экономическая эффективность данного мероприятия заключается в предотвращении ухудшения значе­ний фактических показателей.

Эффективность менеджмента можно рассматривать за один определенный временной период (год, месяци т. д.), и она носит название статической.

Однако достоверность показателей эффективности возрас­тает, если при анализе форм эффективности менеджмента учиты­вают ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются постоянными во времени: изменяются используемая техника, объемы, структура, качество товаров, применяемые ре­сурсы и т. д. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйствен­ных решений, к примеру, сдвиг во времени между началом рабо­ты созданного объекта и освоением его мощности. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассмат­ривать в динамике посредством регистрации и сравнения измене­ний за два или более периода. При этом имеет место «динамиче­ская» эффективность менеджмента. Данный вид эффективности используется, в частности, при проведении коренной реорганиза­ции системы управления организацией.

Вопрос №11 Мотивация деятельности человека как функция управления

Одним из важных элементов функции управления является мотивация. Под мотивацией, в широком смысле слова, понимается процесс побуждения к деятельности для достижения определенных целей. Мотивация деятельности может распространяться как на объединения исполнителей (то есть организации), так и на отдельных работников (в частности, служащих аппарата региональных администраций, персонала). В объединениях исполнителей (формальных и неформальных) также присутствуют люди, которые подвержены определенным мотивам поведения. Однако мотивы поведения таких объединений как целостных объектов управления существенно отличаются от мотивов поведения отдельных индивидумов. Это объясняется статичностью формальных объединений (организаций), наличием у них структурообразующих уставов и других документов, регламентирующих (ограничивающих) поведение персонала в интересах организации в целом.

Для регионального администрирования основными групповыми объектами управления выступают региональные комитеты, департаменты, управления, муниципалитеты (в лице городских и районных администраций), а также функционирующие в регионе хозяйственные организации различных форм собственности.

Движущим мотивом и определяющей целью поведения таких организаций выступает экономический интерес. Это объясняется тем, что центральным вопросом всякого работодателя является размер зарплаты персонала, который зависит от размера оплаты заказчиком услуг или работ организации в целом. Поэтому всякая мотивация организаций в конечном счете определяется суммой средств (в денежной, материальной или иной форме).

Наряду с чисто экономическими, у организаций могут быть и иные мотивы деятельности.

Среди них такие, как:

завоевание определенного имиджа в регионе; получение моральных знаков отличия (медали, почетной грамоты, благодарности, свидетельства и т. п.) организацией в целом и ее отдельными членами; представительство организации в региональных некоммерческих структурах (фондах, обществах, комитетах, палатах и т. п.) и др.

В числе основных экономических мотивов деятельности нехозрасчетных подразделений региональной администрации является выделяемый из бюджета фонд оплаты труда персонала и сумма средств на функционирование (командировочные расходы, канцелярские принадлежности, оборудование, транспорт, аренда помещений и др.).

Мотивация самостоятельных хозяйственных организаций (частные фирмы, коллективные и индивидуальные сельские хозяйства, предприятия федеральной и муниципальной собственности и т. п.) региональными средствами осуществляется в основном по двум линиям:

1) административные ограничения и свободы; 2) договорно-экономические отношения. Первая форма отношений региональных властей наиболее характерна для административной системы управле-•ния, вторая — для экономической. Обе эти системы имеют недостатки и преимущества. Поэтому современным региональным администрациям в осуществлении функций оперативного управления формированиями такого типа необходимо рационально сочетать административные и экономические мотиваторы, все более повышая роль последних.

Личные цели обычно первичны по отношению к организации. Это требует от разработчиков систем мотивации учета такой приоритетности и создания механизмов достижения личных целей через достижение целей организации. Исследования в Хоторне (США) показали, что истинные мотивы трудовой активности могут быть весьма неожиданными, порой совершенно не связанными с экономическими стимулами. В то же время практика свидетельствует и о том, что экономическим стимулированием работников не следует пренебрегать, так как зачастую именно размер оплаты труда выступает ключевым фактором при найме на работу и активной деятельности.

Существует множество теорий мотивации персонала. Многие исследователи разделяют их на две группы: 1) содержательные; 2) процессуальные.

Содержательные теории мотивации базируются на идентификации потребностей (внутренних побуждений) людей действовать определенным образом (классический пример — пирамида Абрахама Маслоу). Процессуальные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди через призму восприятия и познания действительности (классический пример — теория ожиданий Виктора Врума).

При расстановке управленческого персонала полезно воспользоваться предложением одного из классиков менеджмента — Фредерика Херцберга. А именно: не человека подстраивать под работу, а работу — под человека. Это означает, что при расстановке управленческих работников целесообразно поручать им такие виды работы, которые в наибольшей мере соответствуют их предпочтениям и умелостям.

Полезным инструментом в распределении работ между административно-управленческими работниками может выступать ранжирование их по системе предпочтений Абрахама Маслоу.

Согласно теории А. Маслоу, потребности людей можно свести в 5 групп. Применяя предложенный в пирамиде Маслоу принцип градации работников аппарата администрации, тем из них, кто относится к пятому ярусу, следует поручать исключительно творческую работу. Такие работники предпочтительны для групп экспертов, консультантов. Это — незаменимый кадровый материал для адаптивных (органистических) систем управления. Эту категорию работников в наибольшей мере интересует не размер оплаты труда, а возможности самореализации (наличие соответствующих технических средств, доступ к источникам аналитической информации и т. п.). Тем не менее, для поддержания их творческого тонуса важно все же как оплачивать их работу, чтобы это обеспечивало им покой со стороны членов семьи (которым они отдают зарплату).

Лицам, подпадающим под четвертый ярус, целесообразно поручать руководство группами работников (департаменты, отделы., секторы и т. п.). Для них основным стимулом активной деятельности выступает уважение со стороны окружения. Люди с такими предпочтениями зачастую успешно руководят крупными коллективами, проявляя высокую ответственность и старательность. Для них зарплата также имеет второстепенное (после престижа) значение.

Люди с наиболее выраженными потребностями третьего яруса могут составлять основу рядовых работников управленческого аппарата региональной администрации. Для этой категории лиц важны и принадлежность к определенной социальной страте («чиновник» региональной администрации) и размер должностного оклада (по зарплате — и уважение). Работники с предпочтениями третьего яруса не склонны ни к творчеству, ни к интенсивному труду, ни к ответственным (рискованным) решениям. Но они являют собой то ядро аппарата, которое обеспечивает ему преемственность и устойчивость. К отрицательным качествам этой группы работников можно отнести инерционность, бюрократизм, неприятие перемен.

Лицам с предпочтениями второго яруса характерно стремление к стабильности и неизменчивости функциональных обязанностей и места работы. Их в,болыпей мере интересуют не общерегиональные проблемы общественного воспроизводства, а распределение функциональных обязанностей и характер отношений в своем малом коллективе (отделе, секторе и т. п.). Такие работники проявляют высокую исполнительность и скрупулезность в выполнении очерченных функций и выступают полезным компонентом управленческих целостностей. В то же время они представляют собой наименее ценную часть аппарата администрации и являются основным объектом периодических сокращений. Что касается лиц с предпочтениями первого яруса, то они нежелательны для административного аппарата, так как не могут быть использованы в управленческой деятельности.

Как следует из рассмотренного примера, мотивация персонала наиболее эффективна, если она строится на учете личных предпочтений работников. При таком подходе экономятся ресурсы на принуждение и ограничения, эффективно используются инициатива и творчество.

Вопрос №12 Модели мотивационного управления

Известно, что понятие «интеллект» происходит от латинского «intellectus», что означает «мыслительная способность человека». Однако в основе развития традиционной экономики лежит эффективное использование такого человеческого фактора, как труд. В условиях же рыночных отношений работники фирмы любого ранга должны обладать высоким уровнем интеллекта, а от сплоченности и заинтересованности в этом всего  коллектива предприятия зависит в конечном итоге успех или неудачи в работе фирмы.

В основе поиска теоретических и практических решений проблем управления трудовыми ресурсами предприятия лежат задачи оценки труда работника, опирающиеся на принципы мотивации. Исследования поведения человека в труде позволяют создать прагматические модели его мотивации при выполнении возложенных на него функций на конкретном рабочем месте, причем личностный фактор поведения занимает здесь наиболее активную часть (первый уровень структуры мотивационной деятельности).

При выборе исходной позиции изучения состава мотивации за основу принимается понятие «потребности», когда внимание людей в основном сосредоточено на оценке внешних условий.

Следующей составляющей деятельности является собственно мотивация. На этом этапе происходит актуализация потребности. Здесь уже наиболее активная роль принадлежит как потребностям, так и внешним факторам – стимулам. Причем при воздействии внешней среды соотношение «мотивы-стимулы» и их содержание могут подвергаться существенным изменениям.

Под «мотивацией труда» следует понимать процесс, направленный на формирование мотивов поведения, побуждающих человека к деятельности для достижения либо личных целей, либо целей предприятия.

По способу воздействия выделяют три вида мотивации: прямую, властную (принудительную) и опосредованную, или стимулирование.

Прямая мотивация – это непосредственное воздействие на личность работника, его систему ценностей и норм поведения путем убеждения, внушения и психологического давления. В результате этого цель, поставленная субъектом управления, становится личной целью объекта управления. Однако следует отметить, что при этом требуется строго индивидуальная работа с объектом управления, для проведения которой руководитель любого ранга должен обладать социально значимыми способностями: умением убеждать, агитировать, воздействовать личным примером.

Властная (принудительная) мотивация основана на угрозе, например, на снижении степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта управления при невыполнении им выдвинутых требований. Такой метод реализуется через приказы, распоряжения и применяется в иерархических системах власти.          

В основе стимулирования лежит создание эффективной стимулирующей ситуации, сила которой может быть представлена как функция актуальности той или иной потребности и возможности ее удовлетворения. Основным элементом стимулирующей ситуации является интенсивность стимула. Некоторые стимулы (почет, авторитет, награждение) практически оценить невозможно. Однако многие виды стимулов измеряются в конкретных величинах (в рублях, штуках, днях и т.д.). Функция стимулирования оказывает значительное влияние на уровень трудовых усилий объекта управления.

Помимо «потребности» теория мотивации в своей основе содержит и такое понятие, как«вознаграждение», под которым принято понимать все то, что человек считает для себя ценным. Его принято разделять на внутреннее и внешнее.

Внутренние вознаграждения человек получает от самой работы (достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения). Внешние вознаграждения (заработную плату, премии, продвижение по службе, различные выплаты и льготы) предоставляет организация. Для определения основных потребностей конкретного работника в данный момент времени следует использовать содержательную теорию мотивации, которая определяет, что движет людьми (т.е. содержание потребностей).

Наиболее известной из перечня содержательных теорий мотивации является теория иерархии потребностей, разработанная психологом А. Маслоу и популяризированная в начале 60-х годов. Как известно, в соответствии с этой теорией все потребности человека можно разделить на пять категорий, образующих иерархическую структуру (пирамиду):

1. Физиологические потребности.

2. Потребности в безопасности.

3. Потребности в причастности.

4. Потребности в уважении.

5. Потребности в самовыражении.

По этой теории предполагается, что на поведение человека сначала влияют потребности нижних, а затем уже верхних уровней. В соответствии с другим предположением какая-либо потребность не должна быть полностью удовлетворена до того, как мы начнем чувствовать необходимость в удовлетворении потребностей следующего уровня. Однако последующие исследования не подтвердили существования такой четкой иерархии для различных людей.

В настоящее время используются принципиально новые концепции теории мотивации:теории «качества трудовой жизни», «обогащения труда», «гуманизации труда», «соучастия трудящихся». При этом управляющие компании делают упор на сочетание морально-психологических стимулов к труду и методов материального стимулирования. Например, в США «кружки качества» имеют 63% компаний с групповой системой материального стимулирования и 70%  компаний с системой участия в прибылях, а в 83% компаний работники владеют акциями.

Модели мотивации персонала организации:

 

1. Заработная плата напрямую зависит от результатов труда.

 

2. Субъективное премирование.

 

3. Система прямой материальной мотивации.

 

Теперь взвесим все плюсы и минусы.

 

Заработная плата напрямую зависит от результатов труда.

 

Самый распространенный способ мотивации большинства компаний. Больше заработал - больше получил, причем минимум заработной платы все равно обеспечен (оклад).

 

Но как по такой системе мотивировать сотрудников результат работы, которых только косвенным образом влияет на финансовый результат компании?

 

Например, сотрудник составляет отчеты, на основании которых руководитель может принять правильное управленческое решение, которое позволит “остаться компании в плюсе”.

 

В этом случае такой метод мотивации окажется неэффективным, потому что сложно оценить результат работы такого сотрудника.

 

Субъективное премирование.

 

Возможно, в оценке работы отделов, которые прямо не воздействуют на уровень доходов компании (например, Юридический отдел), метод субъективного премирования окажется  самым эффективным.

 

Идея заключается в начислении бонусов за отсутствие ошибок, качество и своевременность работы и т.п.

 

Но тут оказывается “подводных камней” еще больше чем в первом варианте и проблема мотивации стоит еще острее чем в предыдущей модели.

 

Во-первых, все ложится на плечи руководителя отдела. А что делать, если руководитель отдела не очень силен в оценке эффективности работы своих подчиненных? Да и правильно ли учитывать при расчете заработной платы субъективное мнение руководителя (ведь оно может, быть не беспристрастным)?

 

Во-вторых, эта система не понятна подчиненному, она не прозрачна. И не всегда сотрудник будет согласен с оценкой качества своей работы поставленной руководителем.

 

В третьих при приеме на работу разве не учитывается то, что человек должен добросовестно, качество и своевременно выполнять свою работу?

 

Как найти оптимальное компромисс между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата стала для работника эквивалентом результата стоимости его рабочей силы? И как сделать так, чтобы система была прозрачной и самое главное понятной сотрудникам?

 

Рассмотрим систему прямой материальной мотивации.

 

Система прямой материальной мотивации.

 

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.  70% Базо­вый оклад – это постоянная часть заработной платы работника, его социальная гарантия. 30 % Премиальные – это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена.

 

70 % - выплачивает в виде фиксированной заработной платы (например, за текущую работу), а оставшуюся сумму фирма выплачивает по факту в виде переменной части заработной платы в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками дополнительных задач.

 

Переменную часть зарплаты руководитель использует, как инструмент мотивации, и выплачивает дифференцировано в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат подразделения.

 

Реализация проекта осуществляется следующим способом.

 

1. Руководитель отдела / подразделения составляет список ключевых задач на месяц, решение которых позволит сотрудникам получить премиальные.

 

2. Распределяет задачи между сотрудниками отдела.

 

3. В конце месяца руководитель производит оценку результатов выполнения конкретных задач и составляется табель выполнения задач отдела/ подразделения.

 

Что мы получаем?

 

1. Прозрачность и понятность системы, как для работодателя, так и для работников.

 

2. Уверенность работника в том, что его эффективная работа приве­дет к запланированной профессиональной цели.

Вопрос №13 Контроль как функция управления

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

• контроль для оценки полученного результата;

• контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

• неопределенность, сложность и динамичность среды;

• предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

• поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организовывания прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера-Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Управленческий контроль включает в свой состав три важных компонента: • установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания; • сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать; • указание на способы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными. Контроль не всегда приводит к обнаружению отклонений. Если же это произошло, необходимо каким-то образом влиять на ситуацию.

Виды контроля. Контроль может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, какие цели он преследует. Поэтому будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может использоваться. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремиться получить, будет однобокой, необъективной, а следовательно, и степень владения ситуацией у такого руководителя будет крайне низкой.

Прежде всего, различают предварительный, текущий и итоговый контроль. Предварительным контролем называют контроль, который предшествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам. Основная задача предварительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, готова ли организация или ее подразделение к выполнению тех или иных задач.

Предварительный контроль может быть направлен на персонал организации, оборудование, систему управления, условия труда, материальные и финансовые ресурсы предприятия, продукцию и т. д.

Предварительный контроль позволяет получить очень важные результаты. Если организация или ее подразделение не готовы к выполнению определенных задач, для того, чтобы это стало возможным, необходимо изыскивать дополнительные ресурсы или средства, а также принимать организационные меры, направленные на улучшение ситуации. Если же такая готовность имеется, можно спокойно приниматься за новое дело. Своевременный контроль, таким образом, помогает со значительной долей вероятности исключить возникновение непредвиденных ситуаций и неотвратимых ошибок.

Предварительный контроль персонала осуществляется при помощи таких средств, как тестирование, собеседование и изучение личных документов. В зависимости от поставленных целей определяется и содержательная сторона используемых средств (например, характер вопросов).

Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней. Текущий контроль имеет две основные разновидности — стратегический и оперативный контроль. Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям. Напомним, что стратегические цели отражают наиболее важные результаты, которые стремится достичь организация за определенный срок.

Стратегический контроль может быть как количественным, так и качественным. В последнем случае контролироваться могут такие аспекты деятельности предприятия, как внедрение научных разработок, новых технологий, улучшение условий труда и т. д.

Цель оперативного контроля - определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль.

Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели. Как правило, итоговый контроль касается не только сравнения запланированных показателей с реальными. Он предполагает также выявление причин, по которым результаты именно такие. Кроме того, итоговый контроль является основанием для составления будущих планов, а также рекомендаций и указаний для работников.

С точки зрения степени охвата, различают сплошной (полный) и выборочный контроль. При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции. Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть. К выборочному контролю прибегают в том случае, когда нет возможности проверить каждую единицу контроля.

 

Например, далеко не всегда есть возможность проверить качество каждой единицы большой партии товара. В этом случае и проводят выборочный контроль. Наличие статистических закономерностей позволяет на основании проверки части партии с большей или меньшей степенью достоверности предположить, например, сколько бракованного товара будет содержаться во всей партии. А это позволяет предсказать, сколько товара будет возвращено и потребуется заместить качественным товаром.

Вопрос № 14 Информационное обеспечение управления

Эффективное управление различными социальными организациями и системами немыслимо без использования информации. Такая ситуация предопределяется тем, что управление в своей сущности есть подготовка, принятие и осуществление цепи последовательных решений управляющей системой на основе информации, отражающей состояние управляемого объекта и окружающей среды, а также степень исполнения (или невыполнения) принятых управленческих решений. Под информацией обычно понимают процесс передачи сообщений между передающей и принимающей системами, что ведет к изменению разнообразия состояния последней.

Управление социальными системами, их подсистемами и организациями предполагает производство, воспроизводство и применение различных видов информации. Оно включает:

• Производство информации в виде научных исследований, изобретений, открытий; обобщения практического опыта в области производства, культуры, образования, социально-политической жизни и т.д.;

• сбор, отбор, оценка информации, необходимой для управления;

• аналитико-синтетическая переработка информации (библиографическое описание, классификация, предметизация, аннотирование, реферирование, перевод, кодирование);

• хранение и поиск информации;

• размножение и распространение информации, передача ее потребителю;

• использование информации;

• контроль за эффективностью использования информации.

Поэтому в практике управления важное значение приобретает выявление и изучение основных факторов, определяющих интенсивность использования информации менеджерами.

Первым из таких факторов является организационная культура. Будут ли содержащиеся в информационных потоках данные правильно восприняты, поняты и воплощаются ли в практические действия менеджера, в существенной мере зависит от его организационной культуры. В системах оценки работников управленческой сферы, как и в прежние времена, чаще всего используются такие критерии, как пунктуальность, ответственность и умение сотрудничать, а не способность быстро и квалифицированно отыскать и использовать новую информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед данной организацией.

Второй фактор, влияющий на использование менеджером полученных данных, касается содержания иформационные потоки, поступающие в сферу управления, должны помогать направлять и концентрировать внимание управленцев на насущных проблемах управленческого труда, тем самым мотивируя их более активную и эффективную деятельность.

Наконец, следует иметь в виду, что использование информации управленческими кадрами требует поддержки и содействия должностных лиц, функционирующих на верхних этажах управленческой пирамиды. В этом - решающий залог соответствия получаемой информации сфере деятельности, компетентности и полномочиям субъекта управления, который ее использует.

Одним из важнейших требований к информации, используемой в управлении, является ее оптимальность и полнота. Оптимум информации означает, что она должна содержать все необходимые сведения по всем управляемым параметрам, причем только необходимые сведения об управляемом объекте.

Вторым требованием к информации является ее объективность, соответствие реальному положению дел и состоянию управляемого объекта, наличия в ней надежных, не содержащих искажений сведений.

Третье непременное требование управляющей системы к поступающей в ее распоряжение информации - точность, характеризующая степень детализации информации, ее приближение к реальному состоянию управляемого объекта, которое она выражает.

Следует, однако, подчеркнуть, что когда речь идет об оптимальности, полноте, объективности и точности информации, необходимой для управленческой деятельности, то эта задача должна решаться каждый раз по-новому, в зависимости от содержания вполне определенной проблемы, которую нужно решить данному органу управления. А ее эффективное решение возможно только в том случае, когда поступающая в управленческую сферу информация своевременна и оперативна. Только такая информация, которая поступает, обрабатывается, интерпретируется и используется вовремя, тогда, когда возникает необходимость в принятии того или иного решения, служит оптимизации, повышению эффективности управленческой деятельности.

Соблюдению этого очень важного, четвертого по порядку, но не по значению, требования, в решающей степени способствует применение в управленческой деятельности современных информационных технологий. На начальных этапах компьютеризации производственной, банковской и иных сфер деятельности, внедрение информационных технологий означало лишь приобретение компьютера для автоматизации работы с документами, содержащими большие объемы информации. Затем появлялись друг за другом все более сложные и эффективные информационные технологии, которые находили все более широкое применение в сфере управленческой деятельности. В соответствии с этим развивался процесс перехода от простой информационной поддержки рутинных производственных или финансово-бухгалтерских операций до современных возможностей различных управленческих информационных систем, облегчающих принятие эффективных управленческих решений.

Цель функционирования информационной управленческой системы устанавливается пользователем, следовательно, человек является важнейшим компонентом такой системы. Информация, ее ввод и извлечение - другой важный компонент. Обработка информации в соответствии с подробными инструкциями пользователя - основной процесс в такого рода системах. Таким образом, информационная управленческая система - это многокомпонентная система, объединяющая людей, процедуры обработки и оборудование - обычно на базе компьютеров - для сбора, обработки, поиска и предоставления информации.

Информационная управленческая система, функционирующая по существу как автоматизированная система управления (АСУ), существенно отличается от системы обработки данных. Системы обработки данных традиционно поддерживали операционные решения, которые в большей мере поддаются программированию и принимаются обычно на низких организационных уровнях управления. В отличие от них автоматизированные системы управления (АСУ) представляют из себя определенную сеть, использующую компьютеры, чтобы поставлять руководству информацию, необходимую для принятия непрограммируемых решений, касающихся проблем, далеких от ясности. Примерами непрограммируемых решений могут быть решения, связанные с текучестью кадров в учреждении или с недоплатой налогов в государственную казну. По мере продвижения вверх по ступеням организационно-управленческой иерархии процесс принятия решений становится все более непрограммируемым, а потому нуждается в использовании АСУ. Нельзя при этом забывать, что люди, являющиеся специалистами - неотъемлемая часть АСУ, поскольку они привносят в нее существенный объем знаний, интеллекта и опыта, необходимые для принятия непрограммируемых управленческих решений.

В реестре современных информационных технологий существенное значение имеют системы управления базами данных (СУБД). Каждая из них представляет собой пакет программ, предназначенных для того, чтобы обеспечить системный, интегрированный и гибкий подход к организации данных и доступ к ним, в том числе и в масштабах целого ведомства. Например, Министерство труда и социального обеспечения может обзавестись единой базой данных, которая будет содержать сведения и файлы на всю клиентуру, хотя клиенты подразделяются на более чем два десятка различных категорий по характеру обеспечения, а сотрудники этого ведомства специализируются на работе с определенными группами клиентов.

Среди новейших информационных технологий, используемых в целях совершенствования управленческой деятельности и повышения ее эффективности, значительная роль принадлежит автоматизации офисных операций. Она представляет собой результат применения современных достижений в области технологии производства и использования микросхем, а также разработки продуктов и в сфере телекоммуникаций. Наиболее распространенные технологии офисной автоматизации - это текстовые редакторы, электронная почта, факсимильная связь, автоматизированные рабочие места и технологические возможности проведения телеконференций. Возьмем к примеру, текстовый процессор. Он сокращает время, необходимое для черновой подготовки, редактирования, копирования и распечатки текста; распространения и сортировки по файлам текстов материалов. Текстовый процессор совершает обработку текстов; подключаясь к нескольким дисплеям и принтерам, рассредоточенным по всему учреждению, создает возможность доступа к тексту всех сотрудников учреждения.

Электронная почта, используемая для коммуникационных взаимодействий, помогает избежать телефонной "некомпетентности", когда один из участников коммуникации отсутствует на месте. В этом заключено важное преимущество, если учесть, что только около одной трети телефонных звонков действительно приводят к контакту с требуемым абонентом. Кроме того, электронная почта дает возможность менеджерам извлекать предназначенные для них сообщения в удобное для них время. Кстати, у менеджеров появляется возможность тиражировать и направлять одно и то же сообщение сразу многим заинтересованным лицам.

Факсимильные аппараты работают как фотокопировальные машины, но используют широкомасштабные телекоммуникационные сети. Документы с их помощью могут передаваться в своем оригинальном виде и быстрее, чем другим способом, причем обычно с меньшими затратами.

Автоматизированные рабочие места, разрабатываемые на основе микрокомпьютерной и телекоммуникационной технологии, дают возможность менеджерам получить доступ к СУБД, к текстовым редакторам, экспертным системам, электронной почте. Они существенно сокращают объем рутинных, повторяющихся и утомительных операций, высвобождая значительную часть времени специалиста, занимающегося управленческой деятельностью, для более важных дел.

Проведение телеконференций основано на использовании телекоммуникационных технологий, таких, как телефонные линии, многоканальная, а также микроволновая и спутниковая связь. Все это обеспечивает возможность личного общения на значительном расстоянии, экономит время и деньги, обычно затрачиваемые при переездах, а необходимые для управленческой деятельности коммуникационные взаимодействия освобождаются от каких бы то ни было географически-пространственных ограничений.

Эта технология особенно эффективна, когда ее используют высшие управленческие кадры в общенациональных государственных учреждениях.

Большие ресурсы для роста эффективности управленческой деятельности заложены в системах поддержки принятия решений (СППР). Они представляют собой компьютерную информационную систему, которая поставляет работникам высших звеньев управления информацию, используемую для нетрадиционного полиструктурного принятия непрограммируемых управленческих решений. Они способны оказать поддержку руководителю и менеджеру в принятии нетривиальных решений, облегчают пользователю манипуляции множеством разнообразных данных, разработку моделей и построение сценариев. Поэтому их использование повышает качество управленческих решений, особенно если это связано с множественными целями и требует учета множественных вариантов.

На переднем крае современных информационных технологий находятся экспертные системы. Опирающиеся на исследования в области искусственного интеллекта, экспертные системы предназначены для того, чтобы подражать процессам человеческой мыслительной деятельности. В отличие от других компьютерных технологий они способны производить не только вычислительные операции но и делать выводы, исходя из фактов и заданных правил, что во многом напоминает умозаключение думающего человека. Такие функции экспертной системы обеспечиваются наличием базы знаний, содержащей знания эксперта - человека, а также генератором выводов, содержащим правила и стандартные оценки, используемые экспертом, чтобы прийти к определенному заключению. Эти системы могут с успехом применяться в таких сложных видах управленческой деятельности, как анализ инвестиционных проектов или определение характера чрезвычайных действий в случае наводнения, землетрясения, технологической катастрофы и других экстремальных ситуаций, в которых всегда существует множество неопределенных, непредсказуемых элементов. Поэтому их часто называют "интеллектуальными консультационными системами".

Квалифицированное применение современных информационных технологий дает возможность обеспечить качественную эффективность, количественную эффективность, рентабельность и экономичность управленческой деятельности. Если говорят о качественной эффективности, то имеют в виду достижение наилучшего из возможных результатов управленческой деятельности. Количественная эффективность воплощается в достижении наилучших конечных показателей, содействующих достижению более высокой производительности труда или снижению темпов инфляции. Рентабельность означает наилучшее соотношение между показателями на входе и выходе системы, например, соотношение между затратами и полученными результатами. Экономичность означает минимальную затрату ресурсов для принятия и осуществления управленческого решения.

Однако применение современных информационных технологий создает не только обширное пространство новых возможностей для повышения эффективности управленческой деятельности, но и ряд новых, не существовавших ранее проблем. Одна из наиболее острых среди них - компьютерная грамотность или, в более широком и существенном смысле, - грамотность управленческих кадров в области современных информационных технологий. Такая грамотность предполагает наличие у руководителей и менеджеров глубокого понимания, что такое компьютеры, как они работают и как соотносятся с повседневными рабочими функциями; умение использовать их в повседневной деятельности, подсказав другим сотрудникам, где и как они могут применяться. Компьютерная грамотность управленческого персонала включает в себя также понимание того, как эффективно пользоваться информационными технологиями, как и любыми другими ресурсами социальной организации или системы - финансовыми, материально-техническими и людскими. Менеджеры не должны питать иллюзий, будто повышение эффективности управленческой деятельности просто следует за применением информационных технологий подобно тому, как весна следует за зимой, а лето - за весной. Им необходимо оценивать различные варианты и возможности предполагаемого применения той или иной информационной технологии или комплекса таких технологии с точки зрения интересов и целей соответствующей организации или системы в целом. Следовательно, и в области применения современных технологий в практике управленческой деятельности необходимо компетентное и энергичное руководство.

Вопрос №15 Сущность и виды коммуникации в организации

Коммуникация в организации в зависимости от критериаль­ного подхода может быть разделена на несколько видов.

По структурному/иерархическому критерию выделяется:

межуровневая коммуникация, или вертикальная, — обмен ин­формацией и знаниями осуществляется как по нисходящей (со­общение подчиненным о принятом управленческом решении), так и по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные за­писки). В рамках межуровневой коммуникации отдельно можно выделить коммуникацию «руководитель—подчиненный». Она направлена на прояснение задач, приоритетов и ожидаемых ре­зультатов; обсуждение проблем; оповещение подчиненного о предстоящих изменениях; получение сведений об идеях, усовер­шенствованиях и предложениях подчиненных; коммуникация между различными отделами, или горизонталь­ная. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

В управленческой деятельности отдельно выделяется межлич­ностная коммуникация. Это такой тип коммуникационного об­мена, при котором и отправителем и получателем выступают отдельные индивиды. Для этого типа обмена информацией, зна­ниями характерен непосредственный контакт между субъектами общения. В процессе межличностной коммуникации важно уметь преодолевать возникающие преграды. Одна из преград, связан­ных с восприятием в межличностной коммуникации, возникает из-за конфликта между суждениями и убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же инфор­мацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Рас­хождения в основаниях суждений могут становиться причиной избирательного восприятия информации. Или возьмем семанти­ческие барьеры — поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение, сформулированное одним че­ловеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Существуют невербальные преграды (обмен взглядами, выражение лица, интонация, моду­ляция голоса и другие характеристики речи). Неумение слушать и плохая обратная связь в межличностной коммуникации также ме­шают установить, действительно ли сообщение, принятое полу­чателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле.

Еще одним основанием для типологии коммуникации в орга­низации может служить степень их формализации.

Формальная коммуникация стандартизирует взаимоотноше­ния между коммуникатором (передающим информацию) и ре­ципиентом (принимающим информацию) в организации, строго регламентируемые организационными нормами, правилами, ос­новными ценностями. Эти связи обладают высокой устойчи­востью и надежностью и направлены на достижение организаци­онных целей.

Неформальная коммуникация возникает в том случае когда формальные связи не могут удовлетворять потребности членов социальных групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение це­лей малых социальных групп и отдельных личностей. Так, не­формальные связи используются для информационного обеспе­чения взаимодействия между подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовлетворения потребностей членов орга­низации в общении, взаимодействия с лидерами, конформности по отношению к групповым нормам. Неформальные связи не носят иерархического характера, но могут быть как горизонталь­ными (в подавляющем большинстве), так и вертикальными (на­пример, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы). Один из каналов неформальной коммуникации — рас­пространение слухов. Таким образом ,информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения.

Помимо перечисленных видов в организации выделяют вер­бальную (письменную и устную) и невербальную (визуальную) коммуникацию.

Коммуникация организации с внешней средой в современных российских условиях направлена на рыночный и институциональ­ный уровни. Основной целью такого рода коммуникации является создание баланса между входом и выходом организации как си­стемы и информационное обеспечение этого баланса. Такая ком­муникация, как правило, ориентирована на различные адресные аудитории (рядовых потребителей, поставщиков, конкурентов, общественные организации или группы давления, государствен­ные органы исполнительной и законодательной власти и т. д.). Помимо обеспечения баланса решаются также следующие задачи: создание имиджа организации на местном, государственном и международном уровнях; обеспечение связи с имеющимися и потенциальными потребителями (например, с помощью рекла­мы); воздействие на разработку законов, постановлений, касаю­щихся деятельности данной организации (например, используя лоббирование).

Эффективность коммуникационных процессов в организа­ции зависит от многих факторов: уровня и масштабности постав­ленных задач, организационной структуры, организационной культуры, квалификации менеджеров, стиля лидерства и др.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с элементами своего внешнего окружения. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфереотношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном или международном уровнях. Подчиняясь государству, организации заполняют разнообразные письменные отчеты. При этом обсуждения, собрания, переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой. Существует несколько видов коммуникаций внутри организации:

• межуровневые коммуникации — перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Могут происходить по нисходящей(сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки);

• коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении;

• коммуникации «руководитель — подчиненный». Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных;

• коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы;

• неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций — это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации типа «между нами».

Вопрос №16 Менеджер: Характеристика, типы, роли

Менеджер — это наемный управляющий, являющийся должностным лицом фирмы, в которой он работает, и входящий в ее средний либо высший руководящий состав.

Общая характеристика менеджера

Для начала рассмотрим должность менеджера как таковую. Она требует

особого внимания. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой

менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное

образование, часто полученное в дополнение к инженерному, юридическому или

экономическому. Менеджеры осуществляют квалифицированное управление

деятельностью предприятия (менеджеры высшего звена), его структурных

подразделений (менеджеры среднего звена) или обеспечивают выполнение

определенной деятельности в сфере бизнеса (низовое звено менеджеров).

Менеджерами высшего и среднего уровня применительно к действующей

должностной структуре можно считать всех руководителей - директоров

предприятий, учреждений, организаций и других линейных руководителей -

начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных

отделов.

Что касается менеджеров низового уровня, то в условиях развития

коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства возникла

потребность в определении их места и функциональной роли как организаторов

этой деятельности, обеспечивающих ее соответствие условиям внешней среды

(экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Менеджеры соответствующего профиля осуществляют следующие основные

функции: маркетинг, управление кадрами, материально-техническое

обеспечение, рекламно-информационное обслуживание и др.[2]

Особенно интересны менеджеры среднего звена. Каждый такой менеджер

является одновременно и руководителем и специалистом. Поэтому для этой

категории персонала необходимо определить потребности как в развитии

управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний.

Современный менеджер выступает в системе общественного производства как: управляющий, дипломат, лидер, воспитатель, инноватор. Менеджеры - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Менеджер – обязательно занимает постоянную должность, является наемным работником и в его подчинении находятся люди. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Термин "менеджер" имеет широкое распространение и употребляется применительно: -к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; -к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); -к руководителю по отношению к подчиненным; -к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Руководители низового звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временный период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

[Править]Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом образуется четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенное сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена во многих организациях.