Тема 4. Разработка стратегического плана развития предприятия.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Основные компоненты стратегического планирования:

Определение миссии организации. Миссия характеризует смысл существования предприятия, направление в бизнесе, на которое оно ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей, должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии. Предприятие определяет ключевые цели по следующим направлениям: положение на рынке; инновации, производительность труда; используемые ресурсы; доходность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность. Цели должны быть конкретные (количественно и качественно), рассчитанные на приемлемый уровень усилий работника, быть гибкими и сопоставимыми друг с другом.

Анализ и оценка внешней среды. Этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды (состояние экономики; правовое регулирование; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-технологический уровень; инфраструктура и т.п.)

• непосредственного окружения (покупатель; поставщик; конкуренты; рынок рабочей силы).

Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели предприятия и сформулировать его миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих

целей и реализовывать корпоративную миссию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Содержание деловой стратегии зависит от ситуации, в которой нахо­дится предприятие. Но существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии.

Стратегия должна определять:

• что предприятие должна делать и чего она не должна делать;

• что более важно, а что менее важно в осуществляемой фирмой хозяйственной деятельности.

Ведущий специалист в области стратегического управления М. Портер

считает, что в рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии.

1. Достижение самых низких издержек, при этом предприятие может за счет более низких цен на продукцию завоевать значительную долю рынка. Предприятие выбирающее эту стратегию, должно иметь хорошую технологическую организацию производства, инженерно-конструкторскую базу, систему доставки продукции до потребителей. Маркетинг при этом не должен быть высоко развит.

2.Специализация в производстве продукции. Это стратегия предприятия—лидера в производстве данного класса продукции, имеющего высокий научно-технологический потенциал, высокоспециализированное про­изводство, хорошую систему маркетинга, прекрасную систему обеспечения качества продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высока.

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий предприятия на этом сегменте. В этом случае предприятие работает только на четко определенном сегменте, ориентируется на потребности вполне определенных и конкретных клиентов. Предприятие может выбрать три линии поведения:

• стремиться к снижению издержек производства;

• проводить политику специализации в производстве продукта;

• совмещать вышеназванные подходы.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные формы стратегий, которые можно объединить в четыре стратегические альтернативы:

• стратегия концентрированного (ограниченного) роста;

• стратегия интегрированного роста;

• стратегия диверсифицированного роста;

• стратегия сокращения .

Они отражают состояние элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Принятая стратегия служит основой для разработки стратегического плана предприятия, который может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными предприятиями, обладающими высоким

потенциалом. Наступательный план предполагает освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия.

Стратегический план должен отвечать на следующие вопросы:

• Условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и услуг ожидают потребители от предприятия?

• Какие виды продукции должны быть сняты с производства?

• Каков должен быть объем ресурсов для производства планируемых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационно-экономические способы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные 11ИОКР, покупка патентов и т.д.)?

• Какие организационно-технические изменения следует произвести на предприятии, чтобы достичь запланированных результатов и т.д.?

В отличие от тактическою и оперативною планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая предприятие подходит с собственных позиций.

4 тема: разработка и обоснование функциональных стратегий развития предприятия (или подразделений).

Функциональные стратегии

2. Конкурентная структура направлена на достижение конкурентоспособных преимуществ.

3. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства (подразделения)

Функциональные стратегии состоят:

1. Стратегия НИОКР: обобщает основные идеи о новом проекте от разработки до внедрения на рынке. Эта стратегия может быть ликвидационной (собственные разработки) или имитационной (покупаются документы на право продукции).

2. Производственная стратегия: решение о необходимых мощностях, размещении оборудования, объемах производства. Направление стратегии: контроль за издержками и повышение эффективности работы.

3. Маркетинговая стратегия: определяется подходящий набор продуктов и услуг.

1. Финансовая стратегия: поддержание финансового состояния.

2. Стратегия управления персоналом: поддерживается состав коллектива и привлекательность труда.

3. Стратегия информатизации: новые технологии.

4. Стратегия безопасности.

Для российских предприятий имеет большое значение стратегия выживания, то есть стратегия не допускающая банкротства:

1. Адаптация к рынку

2. Отказ от неэффективных методов хозяйствования

3. Стабильность хозяйственной деятельности

4. Сохранение ресурсного потенциала

Структура стратегического плана представлена в табл. 7.1. В соответствии с ней план может включать следующие разделы.

1. Корпоративная миссия. Отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

2. Продукция. Этот раздел содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность.

Объем продаж характеризует емкость рынка, показывает, какое количество и на какую сумму было продано конкретных изделий в предшествующем периоде, наличие потенциальных покупателей в границах сегмента рынка и на сколько может быть увеличен объем продаж в планируемом периоде.

Доступность сегмента рынка для предприятия позволяет определить возможность обеспечения предприятия каналами сбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продукции потребителям.

Прибыльность характеризует рентабельность деятельности предприятия на данном сегменте рынка.

3. Конкуренция. Задача данного раздела стратегического плана -оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

Наиболее распространенные меры:

• достижение уровня удовлетворения потребностей, превышающего уровень конкурентов;

• выбор эффективных рынков сбыта и дифференциация продукции;

• обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого и нормы прибыли выше отраслевой;

• создание входных конкурентных барьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциации продукции, недоступности для конкурентов каналов распределения продуктов, отсутствия земельных участков, недостатка опыта и ноу-хау, снижения цен и т.д.

• создание выходных барьеров за счет высокой капиталоемкости производства, ликвидации крупных производственных мощностей, списания крупных инвестиций и т.д.

4. Рынки. В данном разделе должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Существенность сегмента тесно связана с характеристикой сегмента по объему продаж, но учитываются и тенденции его развития. Интенсивность конкуренции характеризует сегмент с точки зрения наличия на нем конкурентов, т.е. в какой степени они готовы уступить свою долю рынка. Учитывается также возможность появления новых конкурентов в будущем, их слабые и сильные стороны.

5. Ресурсы. В стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Планируется величина и структура основного и оборотного капитала, производственная мощность предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д. Особое внимание уделяется инвестициям, их величине и направлениям использования. Направления предопределяются характером стратегии. Планируется общий объем инвестиций и направления их вложений. При разработке этого раздела плана необходимо оценить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативными направлениями и какую прибыль они могут принести.

6.Деловой "портфель ". Этот термин применяется для обозначения группы хозяйственных подразделений, принадлежащих одному хозяйствующему субъекту (владельцу). Портфель в зависимости от специфики его формирования может быть диверсифицированным, синергическим или

смешанным. В плане должны быть предусмотрены структурные измене портфеля, т.е. планируемые приобретения и продажи предприятия и структурных подразделений; способы деления предприятия на более мел] подразделения в процессе реструктуризации и разукрупнения (деление соответствии с дифференциацией продукции, покупателей, рынков сбыта). 7. Инновации. В широком смысле под инновациями понимается применен новых возможностей для решения проблем. В узком смысле инновации - э мероприятия, направленные на создание, освоение и повышение качест выпускаемых видов продукции, внедрение прогрессивной технологи механизации и автоматизации производства, совершенствование управлеш основным, вспомогательные и обслуживающим производством, 1 экономию материалов, топлива, энергии и т.д.

Инновационная деятельность объединяет все разделы стратегическое плана и включает не только процессы зарождения идеи, но и е< коммерческой реализации. Данный раздел содержит перечень все> инноваций, предусматриваемых к реализации в планируемом периоде. Подробное технико-экономическое обоснование каждой инновации осуществляется в соответствующем бизнес-плане. Поэтому на практике малые и средние предприятия иногда стратегический план отдельным документом не оформляют, а все стратегические решения отражают в бизнес-планах. Однако такой подход не исключает необходимости выполнения всех вышерассмотренных процедур стратегического планирования.