Тема 6. Загальні та загальноконкурентні стратегії підприємства
План
6.1. Змістова характеристика загальних та загальноконкурентних стратегій
6.2. Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії
6.3. Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером)
6.4.Основні критерії переможної стратегії підприємства
6.1. Змістова характеристика загальних та загально конкурентних стратегій
Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкращим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.
Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, у якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.).
Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (подальшу ліквідацію). Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реально існуючих систем фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій.
При розробці загальних стратегій підприємства треба враховувати різноманітні комбінації таких груп альтернатив.
Загальні стратегії:
1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:
експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);
диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);
вертикальної та горизонтальної інтеграції;
глобалізації діяльності;
2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:
захисту частки ринку;
підтримки виробничого потенціалу підприємства;
модифікації продукції;
3) стратегії реструктуризації за рахунок:
скорочення витрат та відсікання зайвого;
коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації);
освоєння нових видів діяльності та ринків;
4) стратегії скорочення діяльності:
скорочення частки ринку;
організований відступ;
«збирання врожаю»;
5) ліквідація:
санація (розпродаж);
процедура банкрутства;
закриття.
Стратегія зростання — це досить неоднозначне поняття, оскільки воно пов'язане як із набором вироблених продуктів, так і з ринками, які їх споживають.
Нині як приклад можна навести багато фірм, компаній, концернів, які у своїй діяльності досить широко використовують стратегії зростання задля досягнення поставлених цілей.
Стратегії диверсифікації. Диверсифікація (від лат. diversus -різний, віддалений) — одна з форм концентрації капіталу в умовах науково-технічної революції шляхом проникнення в нові галузі і сфери, розширення асортименту вироблених товарів.
Стратегія диверсифікації у широкому розумінні — це певний план проникнення в нові сфери діяльності. А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд виділяють такі основні стратегії диверсифікації:
• входження в нову галузь (це можливо шляхом: а) поглинання вже існуючої фірми; б) завоювання галузевого ринку «з нуля»; в) створення спільного підприємства);
• диверсифікації' в споріднені галузі (диверсифікація відбувається між спорідненими підприємствами, фірмами, які налагодили виробництво однотипних товарів і переслідують подібні стратегічні цілі);
диверсифікації в неспоріднені галузі (диверсифікація відбува ється між непрофільними підприємствами, фірмами, що пропонують можливості для забезпечення швидкої фінансової віддачі, тобто швидкого досягнення фінансових цілей);
реструктуризації, відновлення й економії (дані стратегії вико ристовуються тоді, коли керівництву підприємства, у якого показники діяльності погіршуються, потрібно змінити позиції на ринку в кращий бік);
багатонаціональної диверсифікації (застосування даного виду стратегій передбачає максимізацію використання ресурсів для забезпечення конкурентних переваг у кожній сфері діяльності і на кожному національному ринку).
Розрізняють диверсифікацію концентричну і конгломератну. Диверсифікація концентрична — це процес створення нових видів
продукції, схожої з продукцією, яка вже виробляється. Реалізація даної стратепї не вимагає істотних змін у технології і виробничому процесі в цілому.
Диверсифікація конгломератна - це процес освоєння виробництва нових видів продукції, які підприємством раніше не випускалися Реалізація даної стратегії вимагає створення або придбання відповідної технології з усією необхідною інфраструктурою. Це одна із найбільш складних і дорогих стратегій зростання. Однак багато фірм і компанії, які реалізували на практиці такі стратегії, досягли великих висот у бізнесі.
Стратегії інтеграції.
Інтеграція (від лат. integratio — поповнення, відновлення) -об'єднання зусиль різних підрозділів підприємства (або декількох підприємств) для забезпечення стратегічних цілей у межах вимог ринку.
При формалізації і реалізації глобальної стратегії необхідно звернути увагу на такі моменти:
а) зміну курсів валют, вартості робочої сили, продуктивності, ло кальних можливостей, цін, що мають суттєве значення при вирішенні проблеми розміщення виробництва;
б) обсяги продажів на зазначених ринках і, отже, оптимальні розміри підприємств, які працюють на цих ринках, збільшуються: це дає змогу підприємствам розподілити свої постійні витрати на більшу кількість товарів, що випускаються;
в) розвиток комунікації, інформаційного поля, налагодження ка налів доставки створюють передумови для швидкого й дешевшого процесу постачань у будь-який куточок світу;
г) якість продукції, логістизація процесу постачань, широкі мож ливості для вибору і т. ін.
Майкл Портер визначає стратегію диференціації' як одну із загальних конкурентних стратегій фірми, яка полягає в орієнтуванні діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, що визнаються найважливішими достатньою кількістюспоживачів. З цього приводу А.А. Томпсон та А,Дж. Стрікленд зазначають, що «... суть стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити можливість бути единим у тому, щоб пропонувати покупцям додаткові характеристики товару, які вони хочуть, і постійно пщтримувати цю перевагу.. Чим більша зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках пропонованої продукції, тим міцніші конкурентні переваги компанії. Успішна диференціація дає фірмі можливість:
встановити підвищену ціну на товар чи послугу;
збільшити обсяг продажів;
завоювати лояльність покупців до своєї торговельної марки». Далі А.А. Томпсон та А.Дж. Стрікленд відзначають: «Підходи
компаній до диференціації можуть бути різноманітними, наприклад:
визначні смакові якості (компанія Dr. Pepper & Listerine);
специфічні властивості (новинка компанії Jenn Air's — гриль із вбудованим вентилятором для приготування шашлику в домашніх умовах);
доставка невеликих поштових посилок по території США про тягом ночі (компанія Federal Express);
постачання запасних частин не більш ніж за 48 годин у будь- яку точку світу, а в разі порушення термінів — постачання безкоштовно (компанія Caterpillar);
більше цінності товару за ті ж гроші (компанії McDonald's і Wal- Mart);
відмінності в дизайні й обробці (автомобіль Mercedes); • престижність і відмінність (компанія Rolex);
надійність і безпека (компанія Johnson & Johnson);
• якість виконання (компанія Karastan — виробництво килимів і кмлимовмх покриттів, і компанія Honda — виробництво автомобілів);
• лідерство у технологіях (компанія ЗМ Corporation —
виробництво клеїв і покриттів);
• повномасштабний сервіс (компанія Merrill Lynch);
• повний асортиментний ряд продуктів (компанія Campbell's Soups);
• найкращий імідж і репутація (компанія Brooks Brothers і компа нія Ralph Lauren — чоловічий одяг, компанія Kitchen Aid — виробництво машин для миття посуду, компанія Cros *s — письмові приладдя).
Повчальним прикладом отримання конкурентних переваг завдяки реалізації стратегії диференціації є діяльність компанії Barton Retail Group.
Спочатку ця компанія спеціалізувалася на продажі жіночого одягу. Потім її керівництво прийняло рішення зміцнити позиції на ринку і розділити його на шість сегментів за критерієм «стиль життя споживачів». За кожним сегментом були закріплені менеджери, створені окремі закупівельні й маркетингові організації, що відповідали за розробку й реалізацію стратегії.
Кожна організаційна одиниця, орієнтована на свій сегмент ринку, самостійно розробляла формати магазинів, плани маркетингу, принципи ціноутворення й просування.
Завдяки реалізації стратегії диференціації ринку Barton Retail Group досить швидко досягла успіху.
Стратегії підтримки підприємств, що працюють у ринкових умовах, спрямовані на підтримку основної діяльності, а тому, як правило, ґрунтуються на:
• захисті частки ринку;
підтримці виробничого потенціалу підприємства;
а також обслуговуючи кожного клієнта швидше і з більшою акуратністю).
Стратегії реструктуризації
Реструктуризація — це поняття, яке ввійшло в лексикон наукових досліджень і практичних розробок під час переведення економік країн Центральної і Східної Європи на ринкові механізми функціонування,
В умовах стійкої ринкової економіки реструктуризація — це спосіб зміцнення підприємств і пристосування їх до динамічних умов ринку, В умовах перехідної економіки *— це комплекс заходів, спрямованих на адаптацію підприємства до ринкових умов як суб'єкта підприємницької діяльності.
Головна мета реструктуризації — перетворення підприємства на прибуткову організацію.
Найбільш вдалим прикладом проведення комплексу заходів для реструктуризації є досвід Херсонського суднобудівного заводу (ХСЗ). Після ухвалення рішення про приватизацію, ретельного вивчення кон'юнктури ринку з'ясувалося, що підприємство буде дуже важко приватизувати. ХСЗ мав багато боргів, переважна частина його майна перебувала під заставою внаслідок гострої нестачі власних оборотних коштів. Крім того, чисельність працюючих перевищувала необхідну. Варто звернути увагу також і на те, що відповідно до діючого законодавства звільнення працівників не допускалося. Тому Фонд державного майна України та Мінпромполітики розробили план-графік доприватизаційної підготовки і скасували рішення про приватизацію. На базі ХСЗ у 1998 р. було створено п'ять незалежних підприємств з метою їхньої подальшої поетапної приватизації. У кожного з них був окремий напрям діяльності, що підвищувало інвестиційну привабливість об'єкта.
Стратегії реструктуризації передбачають визначення місця, змісту, порядку й методологи процесу перетворення підприємства на прибуткову організацію.
Стратегії реструктуризації передбачають:
скорочення витрат;
освоєння нових видів діяльності і ринків;
коротко- і довгострокову реструктуризацію (у тому числі й за рахунок переорієнтації).
Вигоди від реалізації* стратегій реструктуризації' підприємств в окремих випадках дуже відчутні. Як доказ наведемо такий приклад.
Під час проведення реструктуризації' на Шатунському меблевому комбінаті було виконано зеликий обсяг плідної роботи. Корінні зміни відбулися у сфері стратегічного планування, маркетингу, продажів і фінансів. Рішення керівництва про необхідність «очистити» баланс комбінату від соціального сектора серйозно стурбувало органи міської влади. Дійсно, соціальну сферу міста з 35-тисячним населенням, для якого підприємство є містоутворюючим, обслуговувати дуже дорого. Але керівництво комбінату переконало муніципалітет у тому, що підтримувати соціальну інфраструктуру комбінату ефективніше не за рахунок засобів, що відраховуються з чистого прибутку, а за допомогою 1,5 %-го соціального податку від реалізації, що надходить у місцевий бюджет. Таке рішення забезпечило в майбутньому обопільну взаємовигоду міста й комбінату: у 1997 році соціальний податок у місцевий бюджет більш ніж у 4 рази перевищив суму, що роком раніше виділялася з чистого прибутку.
Стосовно тлумачення поняття «стратегія скорочення діяльності» А.А. Томпсон та А.Дж. Стрікленд зазначають, що остання передбачає продаж господарського підрозділу або виділення його в самостійну структурну одиницю, від якої материнська компанія або відмовляється взагалі, або зберігає лише частковий контроль (частково володіє цим підрозділом).
Стратегії скорочення діяльності передбачають:
скорочення частки ринку (підприємство, фірма, компанія, ско рочуючи, наприклад, виробництво продукції, цілеспрямовано «звужує темп розвитку свого ринку. Це веде до втрати клієнтів, зменшення території, на якій поширюється товар і т.ін.);
організований відступ (найчастіше це пов'язано з якомога швидшим скороченням ринкової частки з метою одержання прибутку. Дана стратегія, як правило, передбачає поступове «згортання» операцій або ліквідацію бізнесу);
«збір врожаю» (передбачає відмову від стратегічних цілей та орієнтування на якнайшвидше досягнення фінансових цілей. Звичайно, трапляються випадки, копи в період скорочення конкретного виду діяльності до нульового рівня підприємство прагне одержати максимально можливий доход).
Під стратегією ліквідації (liquidation strategy) розуміють граничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення. За умови виникнення такої ситуації підприємство протягом короткого періоду часу ліквідує окремі господарські підрозділи, оскільки має потребу в перегрупуванні сил для забезпечення збільшення ефективності своєї діяльності, або відмовляється від певних напрямів своєї діяльності.
Стратегія ліквідації реалізується шляхом:
санації;
виконання процедури банкрутства;
закриття підприємства.
6.2. Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії
Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем.
Забезпечуючі продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні стратегії також обгрунтовуються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.
Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.
Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:
лідирування у зниженні витрат (цін);
диференціація;
фокусування.
Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.
Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.
Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».
Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.
6.3. Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером)
Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.
Рис. 6.1. Загальні конкурентні стратегії М. Портера
Рис. 6.2. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера
Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.
Перевагами стратегії, що розглядається, є:
для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;
для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.
для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;
для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;
для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.
Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» розд. 2. 3) і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.
Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:
попит є еластичним за ціною;
у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;
найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.
Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з певними ризиками:
1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
4) насичення ринку в разі зміни потреб.
Стратегія диференціації
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:
у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо):
різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри тощо);
забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);
інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);
широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);
надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);
технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);
завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);
унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).
Перевагами диференціації є:
для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;
для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації.
Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:
існує багато способів диференціації продукту (послуги);
різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;
є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;
стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;
підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».
є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:
а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);
в) здійснюється прив’язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в тому числі, товару-замінника).
Крім того, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ризиками:
1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);
2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об’єктом імітації;
4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;
для товарів-замінників — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.
Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації.
Стратегія фокусування
Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.
Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.
Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування.
Рис. 6.3. Графічна інтерпретація переваг велико- та маломасштабного виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування»
У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.
Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами»1. Така стратегія доцільна за таких умов:
наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;
відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;
неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;
наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (за М. Портером), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.
Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:
1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;
2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);
3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.
4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.
6.4.Основні критерії переможної стратегії підприємства
Критерій ступеня відповідності
Цей критерій досить добре узгоджується з двома гіпотезами стратегічного менеджменту:
1) гіпотезою про залежність від зовнішнього середовища, суть якої полягає в тому, що проблеми, які ставить перед підприємством зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель його поведінки;
2) гіпотезою про відповідність: для досягнення успіху рівень аг ресивності стратегії* підприємства має відповідати рівню турбулентності зовнішнього середовища.
Отже, критерій ступеня відповідності є своєрідним результатом синтезу двох описаних гіпотез. Суть його можна сформулювати так: гарна стратегія точно відповідає ситуації в організації з точки зору як внутрішніх, так і зовнішніх факторів і її власних можливостей і прагнень. Без відповідності ситуації стратегія організації може «не спрацювати».
Критерій ступеня відповідності описує якісну сторону оцінки стратегії підприємства.
Рис. 6.4. Критерії оцінки переможної стратегії
Критерій переваги в конкурентній боротьбі
Конкурентноздатність організації (підприємства, фірми, компанії) визначає її здатність до ефективної господарської діяльності й забезпечення прибутковості в умовах кбнкурентного ринку. Інакше кажучи, конкурентноздатність підприємства — це здатність забезпечувати випуск і реалізацію конкурентоздатної продукції, тобто такої що має конкретні переваги в порівнянні з продукцією «працюючих» на ринку конкурентів. Тому критерій переваги в конкурентній боротьбі, який використовується для оцінки стратегії можна визначити такою семантичною моделлю: гарна стратегія забезпечує стабільну конкурентну перевагу. Чим більша конкурентна перевага, створена за допомогою стратегії, тим вона могутніша й ефективніша.
Даний критерій відноситься до кількісних, тобто його можна визначити й оцінити в конкретних показниках, що дає можливість аналізувати, прогнозувати і, нарешті, керувати рівнем конкурентноздатності підприємства.
Для визначення критерію переваги в конкурентній боротьбі можна використовувати такі показники (рис. 5.2):
• конкурентноздатність продукції на конкретному ринку (у відсот ках або частках);
• індекс задоволення потреб споживачів (у відсотках або частках);
• рівень конкурентноздатності на основі показників господарсько-фінансової діяльності підприємства.
Для кількісної оцінки конкурентноздатності конкретного об'єкта (виду продукції) на ринку необхідна інформація про: » корисний ефект даного об'єкта (продукції) та об'єкта (продукції) конкурента за нормативний період їхньої служби; • сукупні витрати протягом життєвого циклу об'єктів (продукції). Корисний ефект — це віддача об'єкта за період його служби. Цей інтегральний показник розраховується на основі окремих об'єктивних показників якості об'єкта (продукту), які задовольняють ту чи іншу потребу споживача. Цей показник можна виразити в натуральних одиницях (наприклад, продуктивність машин), умовних одиницях (балах) або в грошовому виразі.
Рис. 6.5. Структура показників, які використовуються для визначення критерію переваги в конкурентній боротьбі
Сукупні витрати - це ті витрати, які необхідно понести для того, щоб одержати від об'єкта (продукту) відповідний (бажаний) ефект.
У разі неможливості визначення (розрахунку) корисного ефекту або сукупних витрат конкурентноздатність об'єктів (продукції) можна визначити декількома способами:
•за результатами експериментальної перевірки для конкретних умов споживання (використання) об'єкта (продукту);
• за результатами пробних продажів;
• за допомогою різних науково-дослідницьких методів, напри клад, експертних, усіх можливих регресій, виключення, включення і т. ін.
Визначення кількісної оцінки конкурентоздатності продукції за індексом задоволення потреб споживачів зводиться до обчислення одиничних, приведених та інтегрального індексів, що характеризують відносний (у частках одиниці) рівень задоволення потреб споживачів за окремими показниками (групами показників).
Одиничний індекс задоволення потреб споживачів за окремими показниками розраховується як відношення рейтингових оцінок продукції власного виробництва до оцінок продукції-еталона або продукції конкурента.
Інтегральний індекс задоволення потреб споживачів визначається як добуток приведених індексів за окремими групами показників. Очевидно, що рівень конкурентноздатності буде вищий у продукції з більшою величиною інтегрального індексу задоволення потребспоживачів.
Оцінка рівня конкурентноздатності підприємства на основі показників господарсько-фінансової діяльності здійснюється з використанням загальновідомої бальної оцінки. При цьому коефіцієнти вагомості встановлюються за 10-бальною системою, а значення виділеного показника - відносна величина у відсотках (частках одиниці). Підприємство, яке отримало найбільше умовних балів, вважається суб'єктом із найвищим рівнем конкурентноздатності.
Критерій переваги в конкретній боротьбі можна сформулювати так: гарна стратегія забезпечує стабільну конкурентну перевагу. Чим більша конкурентна перевага, створена за допомогою стратеги, тим вона могутніша й ефективніша.
Критерій управління знаннями
Те, що одним із основних факторів забезпечення конкурентноздатності бізнесу є компетенція персоналу, вже не пщлягає сумніву. Нині підприємства, фірми й компанії орієнтуються, насамперед, на . вдосконалення рівня поінформованості працівників, їхніх здібностей, доступі до нових знань, швидкості одержання цих знань і відпрацювання нових навичок, а вже потім направляють їх на навчання з метою вдосконалення бізнеопроцесів.
Розглядаючи знання й систему управління ними в організації (на підприємстві, фірмі або компанії), необхідно зазначити, що вони (а разом з ними і навички та вміння їх правильно використовувати) є основою для створення доданої вартості для споживача. Саме їх купує клієнт, саме вони забезпечують повідомлення клієнту найкращих для нього рішень, а підприємству (фірмі чи компанії) — відповідне місце на ринку, створюють його бренд. Іншими словами, знання — це центр усієї діяльності організації. Знання, недоступні для використання, — це «мертвий вантаж». Система поширення інформації про кращий досвід, збірники порад, відкриті для користувачів інтерактивні бази даних перетворюють цей вантаж на найважливіший ресурс - ресурс конкурентноздатності організації.
Нині зразком високої організованості в управлінні знаннями є всесвітньо відома компанія Xerox Poland.
Критерій інтенсивності роботи
Перш ніж розглянути даний критерій, визначимо саме поняття «інтенсивний».
Слово «інтенсивний» походить від французького intensif і від латинського intensio, що означає напружений, посилений, діючий, продуктивний.
Описуючи критерій інтенсивності роботи, необхідно зазначити, що гарна стратегія підвищує дієвість і продуктивність роботи організації. З цієї точки зору виділяють два напрями вдосконалення роботи, а саме: підвищення прибутковості (інтенсивність зростання прибутку) та інтенсивність росту довгострокової ділової активності підприємства і його конкурентноздатності.
Іншими словами, даний критерій встановлює, наскільки швидко досягаються фінансові й стратегічні цілі підприємства протягом певного періоду часу.
Критерій швидкості
У словнику російської мови за редакцією С 1. Ожегова швидкість визначається як ступінь швидкості руху, дії.
Короткий опис використання критерію швидкості при оцінці стратегії можна почати зі слів Джека Велча: «Швидкість — це все. Вона є дуже необхідним Інгредієнтом конкурентноздатності. Швидкість є вакциною проти бюрократії. Рухайтеся швидше».
Лідери світового бізнесу широко використовують це поняття, наголошуючи на тому, що швидкість наразі є чи не найголовнішим показником конкурентноздатності організації. Французькі експерти вважають, що «нині швидший перемагає повільнішого». На підтвердження цієї тези вони наводять такий вислів одного з керівників компанії IBM: «Досягти успіху дуже просто: потрібно подвоїти швидкість, з якою ми робимо помилки». Однак тут варто звернути увагу й на іншу сторону медалі: швидкість може також привести до загибелі. Свого часу по японських компаніях прокотилася хвиля самогубств виконавців на робочому місці. Причиною було те, що працівники просто не в змозі були витримати запропонований їм темп роботи, а зізнатися в цьому не дозволяла самурайська гордість. На щастя, занадто швидкий темп виконуваної роботи навряд чи приведе до летальних випадків у європейських фірмах і компаніях, а от звести нанівець почату справу цілком зможе. Тому важливою рисою керівника має бути вміння «відчувати» оптимальний темп роботи в організації. З цього приводу ГТєр Д'Уі, один із керівників французької компанії eXpert (компанія заснована в 1993 році, штаб-квартира знаходиться в Парижі), висловив одне досить тонке й суттєве зауваження: «У кожної компанії свій відлік часу. Керівник повинен визначити швидкість руху компанії, яка йому потрібна, і дати людям можливість усвідомити й відчути цю швидкість. Природно, швидше за все ми будемо рухатися в тому разі, якщо усвідомлюємо мету компанії».
Використання теорії відносності руху й логічне продовження цієї аналогії приводить нас до розуміння важливості не стільки абсолютного значення швидкості, скільки здатності організації «прискорюватися» й «випереджати» конкурентів. Отже, даний критерій показує, наскільки швидко підприємство, фірма досягає переваги над конкурентом.
Задоволення цих критеріїв і виділяє серед безлічі стратегій саме переможну: чим більше стратегія відповідає всім п'ятьом критеріям, коли вона піддається перевірці на ринку, тим більше вона може вважатися виграшною.
А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд виділяють також додаткові критерії для оцінки й виділення переможної стратегії: «зрозумілість, внутрішня погодженість усіх складових стратеги, своєчасність, відповідність особистим цінностям та амбіціям провідних виконавців, ступінь ризику і гнучкість». Крім цього, вони зазначають, що «їх можна використовувати як доповнення до описаних вище критеріїв, коли це буде доречним».