Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

План

3.1. Обгрунтування важливості формування стратегії та її складу для сучасного підприємства.

3.2. Сучасні підходи до формування стратегії.

3.3. Розробка стратегії підприємства

3.1. Обґрунтування важливості формування стратегії та її складу для сучасного підприємства.

Процес розробки стратегії підприємства, фірми, компанії (тобто будь-якої організації), безпосереднім учасником і виконавцем якої є менеджер, пов'язаний із вирішенням проблеми якнайшвидшого досягнення запланованих результатів в умовах внутрішнього середовища й ситуації на ринку. У такому разі мета і виступає результатом, а стратегія інструментарієм її досягнення. Дійсно, стратегія -це інструмент менеджера для вирішення певних завдань, які поставлені перед підприємством.

Дуже важливим моментом у визначенні стратегії є вивчення й аналіз внутрішнього середовища підприємства і зовнішніх факторів. Неправильна або недостатня оцінка останніх веде до помилкової розробки стратегії. Це ставить під сумнів досягнення генеральної мети.

Підприємства, які впевнено й надійно утримують свої позиції на ринку, мають у своєму арсеналі чітко продуману стратегію, яка, як правило, складається із запланованих, продуманих, цілеспрямованих дій і реакцій, тобто «відповідних дій» у тривалому просторово-часовому континуумі на непередбачений розвиток ситуації і зростаючу конкурентну боротьбу. Іншими словами, стратегія - це агрегат продуманого плану заходів і дій незапланованих, які менеджер не може передбачити заздалегідь у зв'язку з нестабільністю й невизначеністю ринку. З цього приводу П. Дойль відзначає: «Організації, що не звертають належну увагу на ринки, які постійно змінюються, та не відслідковують ринкову ситуацію, приречені бути «викинутими на берег»... Нікому не буде прощення. Навіть такі акули бізнесу, як компанії IBM, General Motors, ІСІ, GEK, Olivetti і Philips, щодня, щогодини борються за виживання. Щорічно з карти бізнесу зникають десятки-сотні фірм, компаній, які мали прекрасну репутацію».

Результати статистичних досліджень свідчать, що виживання будь-якої організації передбачає вміння вчасно реагувати на зовнішні зміни, вимоги ринку, зростаючу конкуренцію. Не зовсім правильна й гнучка, а також не вчасно скоректована стратегія не може бути гарантом успішної діяльності підприємства в нинішніх ринкових умовах. Отже, згідно з твердженням А. А. Томпсона та А. Дж. Стрікленда «... стратегія компанії складається із запланованих дій (намічена стратегія) і необхідних виправлень у разі непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Отже, стратегію найкраще розглядати як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень стосовно адаптації до нових досягнень промисловості і нової диспозиції на полі конкурентної боротьби». Склад стратегії підприємства показано на рис. 3.1.

Тому основне завдання формування стратегії будь-якої організації передбачає розробку плану дій або наміченої стратегії та її адаптування до середовища, що змінюється. У цьому виявляється проактивність і реактивність стратегії. Звідси випливає, що розробка стратегії — це динамічний процес. Адже історія знає дуже багато прикладів, та й ми сьогодні все більше й більше переконуємося в тому, що стратегія більшості підприємств, фірм буває настільки рідко раціонально й коректно продумана й розроблена на тривалий період, що далеко не завжди може витримати перевірку часом.

Рис.3.1. Склад стратегії підприємства

Кожен пункт плану, кожна дія відповідно до розробленої стратегії повинні передбачати адаптацію (пристосування) до змінних політики держави й економіки, технологій та інституціональних організаційно-технічних умов, постачальників сировини й споживачів, конкурентів і т. ін. Нові можливості й побоювання, що виникають, непередбачені ситуації - це породжує динамізм стратегії. Тому добре продумана й динамічна стратегія, як правило, повинна складатися з дій і підходів, показаних на схемі.

Результат спільної діяльності в синергетичних економічних системах значно більший від простої суми результатів індивідуальних зусиль суб'єктів, що господарюють на певному сегменті ринку. Використання цієї теорії прискорить перехід від стану невизначеності до високого рівня

самоорганізації, що забезпечує умови для виникнення позитивного синергетичного ефекту — конкурентних переваг спільно діючих суб'єктів при мінімальних витратах ресурсів і часу.

Схеми, які представлено на рис. 3.1 і 3.2 описують дії і підходи, а також вирішувані питання, що ілюструють загальну (генеральну) стратегію підприємства, фірми. Зазначені дії, підходи можуть носити очевидний і прихований характер. Якщо очевидні дії зрозумілі всім, то приховані — це ті, які вище керівництво воліє не оголошувати до очікуваної години навіть безпосереднім виконавцям усієї організації.

Рис. 3.2. Основні елементи стратегії підприємства

Рис. 3.3. Складові стратегії компанії за П. Дойлем

Ці дві сторони стратегії тотожні айсбергу, у якого надводну частину видно всім і яка несе «зрозумілу інформацію» У той же час підводна частина якого — невідома для персоналу фірми і страшна для конкурентів. Саме «підводна частина стратегії» і є своєрідною стратегемою підприємства, фірми, компанії для конкурентів (стратегема — вщ грец. командую) військова хитрість, дія, що зводить супротивника в оману).

3. 2. Сучасні підходи до формування стратегії

Формування стратегії розглядається як один із значимих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу розробки окремих стратегій і «стратегічного набору» підприємства, А. А. Томпсон і А, Дж. Стрікленд визначають формулювання стратегій як «...процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, вибирають стратегії, а також визначають усі складені компоненти процесу стратегічного управління». А вже в більш пізньому джерелі автори вказують, що «розробка стратегії - це робота, заснована на аналізі, і в цій сфері менеджер не може досягнути успіху тільки наполегливістю і творчим підходом». Звідси випливає об'єктивна необхідність формування єдиного підходу або системи підходів до розробки стратегій організації. З метою формування стратегії нині використовуються різні підходи. Найбільше у світовій практиці відомі формалізовані підходи Г Мінцберга, А. А. Томпсона і А. Дж. Стріклонда, а також С. Сінка (рис. 3.4).

Таблиця 3.1.

Коротка характеристика підходів до побудови стратегії за Г. Мінцбергом

Назва підходу	Коротка характеристика основних моментів
Планова модель	1. „Плановий режим” роботи з формування стратегії 2. Добір і залучення висококваліфікованих фахівців для розробки стратегії
Підприємницька модель	Визначна роль особистого досвіду, інтуіціії і знань керівника
Модель „навчання на досвіді”	Урахування зовнішніх реакцій з боку ринку і можливість корекції стратегії організації

Мінцберг пропонує використовувати в процесі формування стратегії три підходи, що в основі своїй використовують планову, підприємницьку моделі, а також модель «навчання на досвіді» (табл. 3.1).

При використанні планової моделі формалізація стратеги про­ходить стадію розробки в так званому «плановому режимі». Тут пе­редбачається добір і залучення висококваліфікованих фахівців, яка на основі своїх знань і вмінь» використовуючи наукові методи, визначають можливі бажані результати. Потім знаходять найефективніший шлях досягнення цих результатів.

Рис. 3. 4. Сучасні підходи до побудови стратегії організації

Підприємницька модель використовує методи створення стратегій, що фунтуються на багатому особистому досвідові керівника-підприємця і його баченні майбутнього. Тут особливу роль відіграють знання, логіка та інтуїція, що допомагають у складанні реального плану дій задля досягнення поставлених цілей.

Модель «навчання на досвіді» використовується в умовах нестабільності ринку. Відмітною рисою даної моделі є неодмінне враху­вання зовнішніх реакцій з боку ринку і можливість у зв'язку з цим коректування стратегії організації. Цей процес - не планований і (до певної міри) раптовий, несподіваний.

В останніх двох моделях провідна роль належить керівнику. Від його досвіду, знань, уміння бачити й передбачати майбутнє залежить живучість і чутливість обраної стратегії до зовнішнього середовища, процвітання організації.

Нині з трьох зазначених моделей перевагу надають підприєм­ницькій, оскільки вона відбиває реальну потребу організацій у боротьбі за виживання на ринку. Однак серед керівників підприємств побутують різні думки стосовно підходу до розробки стратегії. Одні з них надають перевагу підходу, що ґрунтується на плановому прийнятті рішень (раціоналістичний підхід), інші — поведінковому підходу, тобто виступають за використання методів ідентифікації системних норм поведінки з метою прояву швидкої реакції на виникаючі позаштатні ситуації, іншими словами, другий підхід передбачає певний набір шаблонних дій (поведінки) організацій для всіх відомих і передбачуваних ситуацій.

На практиці керівник організації, який займає верхній щабель в управлінській ієрархії, є головною фігурою процесу відпрацьовування

стратегії. Питання полягає лише в тому, яка його частка участі в цьому процесі стосовно всіх виконавців. У залежності від конкретного співвідношення А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд розрізняють такі підходи до побудови стратегії: одноосібний підхід; підхід, заснований на делегуванні; підхід, заснований на співробітництві; підхід, заснований на конкуренції (рис. 3.4).

Коротку характеристику зазначених підходів наведено в табл. 3.2.

Таблиця 3.2.

Особливості підходів до побудови стратегії (за А А Томпсоном і А. Дж. Стріклендом)

Більшість дослідників функціонування і життєдіяльності організацій вважають, що підхід, побудований на конкуренції, більш прогресивний, хоча може мати відомі негативні ефекти соціальної спрямованості.

З.Є. Шершньова й С.В. Оборська на основі узагальнення матеріалу С. Сінка пропонують чотири підходи формалізації стратегій.

Перший: формулювання стратегії «за бажанням». Його можна використовувати тоді, коли наперед відомо, що і як необхідно робити, але є інтуїтивне передчуття змін. Це передчуття народжує бажання.

Другий: формулювання стратегій «відповідно до здорового глузду», використовується в ситуації, коли відомо, що робити, але ніхто не знає, як робити. За таких умов вдаються до методу «проб і помилок». Керівник змушений залучати кваліфікованих експертів.

Третій: розробка стратегії «шляхом компромісу». Цей підхід використовується в ситуації, коли при визначенні напряму розвитку організації немає загальної згоди. Тому головним моментом при цьому залишається пошук шляхів досягнення компромісних рішень, тобто угод на основі взаємних поступок.

Четвертий: стратегії, сформульовані шляхом розрахунку й планування. Перевага такому підходу надається тоді, коли для оцінки ситуацій використовується весь набір сучасного комп'ютерно-матема­тичного інструментарію, системного аналізу, тобто всього того, що дає змогу розрахувати й спланувати бажаний план дій вирішення нових (поставлених) завдань для досягнення цілей і виконання місії. При цьому винятково важливою обставиною при формулюванні стратегії залишається наявність (створення) команди професіоналів різного профілю, які могли б системно підійти до вирішення проблеми.

Існують також інші точки зору стосовно питання формування стратегії. Так, наприклад, 1. Ансофф виділяє такі шляхи розробки стра­тегії, як аналіз перспектив підприємства, аналіз позиції в конкурентній

боротьбі і вибір стратегії.

У. Кінг і Д. Кпіланд вважають, що формалізація стратегії підпри­ємства передбачає три стадії. Перша: підприємство намагається досягти поставленої мети за допомогою наявних продуктів і ринків їхнього збуту і при цьому прагне зберегти свою репутацію; друга: підприємство звертає більше уваги на нові ринкам і прагне при цьому вигідно себе показати; третя: підприємство розробляє нові продукти для існуючих ринків і при цьому прагне значно поліпшити свою репутацію.

3.3. Розробка стратегії підприємства

Підприємству необхідні стратегії для того, щоб визначити й по­бачити шляхи досягнення своїх цілей і виконання міси, тобто, стратегія для підприємства, як зазначають А.А. Томпсон та А.Дж. Стрікленд, є безпосередньою «вказівкою, як перевести компанію звідти, де вона знаходиться зараз, туди, де вона хоче знаходитись; це засіб досягнення бажаних результатів».

Нині основною проблемою будь-якої стратегії підприємства, фірми, компанії є одержання відповідей на безліч запитань:

• Як вижити в умовах постійно мінливого ринку?

• Як задовольнити споживачів?

• Як обійти конкурентів?

• Як розширити свій бізнес ?

• Як досягти стратегічних і фінансових цілей? І т. ін.

Уся ця безліч питань «Як...?» у стратегії будь-якого підприємства має свою специфіку й певний відтінок, пов'язані з конкретною ситуацією і цілями діяльності підприємства. Отже, можна стверджувати, що загальна стратегія підприємства первісно виходить із:

а) сформульованої або прийнятої моделі поведінки фірми в кон­кретній ринковій ситуації;

б) банку ідей, що виникають на підприємстві, і можливості їхньої реалізації.

При розробці стратегії головним є завдання визначення тих дій, що в основі своїй визначають позицію підприємства на ринку й очі­куваний успіх, тобто досягнення стратегічних і фінансових цілей.

Другий рівень: ділова стратегія (для кожної окремої сфери діяльності. Наприклад, для вищого навчального закладу мотнуть, бути виділені такі сфери (види) діяльності, як надання освітніх послуг, послуги копі-центру, видавнича діяльність).

Третій рівень: функціональна стратегія (для кожного функціо­нального напряму визначеної сфери діяльності}. Так, наприклад, у Харківському гуманітарному університеті «НУА» такий вед функці­ональної діяльності, як надання освітніх послуг, підрозділяється на окремі функціональні сфери освітньої діяльності:

• очне навчання;

• заочне навчання;

• післядипломна освіта;

• самонавчання;

• мовна підготовка на спеціальних курсах і т. ін.

Четвертий рівень: операційна стратегія (це вужча стратегія, наприклад, відділів усередині функціональних служб або всередині функціональних напрямів).

У випадку вузькопрофільної спеціалізації підприємства існують тільки три рівні стратегій (відсутній корпоративний). Але це триває доти, доки не починається процес диверсифікації діяльності даного підприємства. Компанії, фірми, підприємства мож, диверсифікувати свою діяльність у різних напрямах:

• у свою та інші (суміжні) галузі;

• за допомогою створення спільних підприємств, стратегічних альянсів;

• шляхом відкриття нових напрямів діяльності і т. ін.