4.2. Функциональная структура управления туристской организации

Функциональные структуры управления в туристическом бизнесе сохранились как правило у турагентов, представляющих собой также предприятия малого и среднего бизнеса. Деление на функциональные блоки идет в зависимости от специфики предоставляемого турпродукта. Рассмотрим примерную организационную структуру турфирмы (рисунок 2).

Гибкость реакции турфирмы с функциональной структурой управления на изменения внешней среды в большей мере зависит от следующих факторов:

1. эффективности работы отдела маркетинга, нацеленного на постоянные изменения ТП в зависимости от конъюнктуры рынка;

2. профессионализма в управлении жизненным циклом товарной продукции.

Организационное проектирование здесь не играет решающей роли. Достижение целей организации определяется в большей степени неформальными аспектами управления (созданием духа творчества, духа единой команды в компании и т.д.

Рисунок 4. Структура управления турфирмы

С оздание же конкурентоспособного товарного продукта, включающего в себя комплекс услуг, требует более гибкой структуры, нацеленной на потребителя. Поэтому большинство туроператоров и крупных турагентов применяют более поздние (с точки зрения эволюции управления организацией) варианты оргструктур.

Негибкость функциональных структур (ориентация на продукт, а не на потребителя) привела к созданию дивизионального типа оргструктуры. Эти структуры появились в 50-х гг. и к 70-м гг. стали наиболее распространены в зарубежной практике. (В 70-е гг. более 70% в Америке перестроили свои структуры на дивизиональные).

4.3. Дивизиональные структур управления в скСиТ

Дивизиональная структура возникает в результате дивизиональной департаментализации. Деление на блоки производится не по функциям, а по видам товаров или услуг, по группам покупателей или географическим регионам. В дивизиональных структурах управления часть вопросов решается на уровне всей фирмы, другая часть на уровне подразделений.

Управляющим подразделений делегируется полномочия по производству, сбыту и получению прибыли от сбыта. Это обеспечивает большую мобильность в рыночной среде и конкурентную реакцию на среду. Подразделение при этом может быть создано в форме филиала – при небольшом объеме операций или дочерней компании – по мере дальнейшего роста деловой активности подразделения.

На уровне общефирменного управления решаются общие вопросы развития фирмы, стратегии, изучение рынка, снабжения.

Наибольшее распространение получила дивизиональная продуктовая структура, в которой деление идет по группам товаров или услуг.

По данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовым типом структуры достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами оргструктур.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

Например, туристская компания была ориентирована на выездной туризм. При изменении конъюнктуры рынка (рост курса доллара) компания создает подразделение, работающее на внутренний туризм, и выделяет его в дивизию.

Второй тип дивизиональной структуры – региональная орг. структура. Для нее характерно создание дивизий в каждом регионе, где действует фирма. Облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Возможен также следующий вариант региональной орг.структуры – международная дивизиональная структура или структура с международным отделением. Например, туристской ТНК, работающей на мировом рынке, создается международный отдел (служба), который возглавляется исполнительным менеджером. Исполнительному менеджеру делегируются полномочия по принятию решений в области стратегического планирования и глобального контроля на всей системой продаж и планированием. Международная служба также определяет минимум технологических усовершенствований.

Оперативная ответственность за текущую деятельность подразделения остается на уровне самого подразделения с предоставлением поддержки со стороны самой туристской фирмы или ее международной службы.

Создание международной службы показывает свою эффективность там, где внутренних операций гораздо больше, чем зарубежных, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков.

Выделение зарубежного подразделения, управляемого с помощью международной службы, позволяет значительно улучшить систему производства и распределения продукта. (Например, МсDonalds – региональный управляющий в России)

Однако, по мере роста зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые регионы, международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, менеджер лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деятельности. Возникает необходимость в глобальной структуре. Фирма перестраивает свою деятельность, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.

Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – глобальная продуктовая и глобальная региональная структура (что соответствует видам дивизиональных структур).

Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между видами выпускаемой продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции могут быть обусловлены различными технологиями, каналами реализации и методам маркетинга.

Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто связаны с различными группами потребителей.

Третий вариант дивизиональной структуры – структура, в которой деление идет по потребителям. Цель такой структуры – удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Для каждой группы потребителей назначается свой управляющий. В результате у каждой группы потребителей создается впечатление, что фирма работает только с ними.

Деление может быть самым разнообразным. Например, многие гостиничные цепи имеют гостиницы различного класса, что связано с желанием, удовлетворить различные слои потребителей, дифференцируемые по уровню доходов.

Дивизиональные структуры являются более совершенными по сравнению с функциональными, но будучи бюрократическими, они не лишены недостатков: в первую очередь - отсутствие ориентации на НТП и предпринимательскую реакцию на среду. В США это стало понятно в н. 60-х гг., что привело к созданию новых типов структур – адаптивных.