Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

— індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;

—стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, втому числі і за кордоном;

—навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;

— надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на за­міну якого готується працівник;

— короткотривалі семінари протягом 5-6 днів;

— постійно діючі курси для керівників різних рівнів;

— самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення;

— робота в складі колективних органів. Плани розвитку для кожного кандидата готуються відділом управлін­ня людськими ресурсами і затверджуються керівником організації. Розроблені такі рекомендації розвитку:

— звернути увагу на ефективність взаємодії з колегами і керівниками, для чого його залучають до роботи в міжфункціональні групи, взаємодії з партнерами;

— прослухати курс «Ділова комунікація».

Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з вра­хуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду при­чин можуть бути виключені із складу резерву.

Формування кадрового резерву

"Підвищення — це момент, коли зручніше всього покласти на лю­дину додаткову відповідальність" (Лі Якокка).

Сучасні організації зацікавлені і сприяють зростанню своїх спів­робітників на всіх рівнях ієрархічної градації створенням системи формування кадрового резерву.

Першим етапом такої роботи може стати планування і розвиток кар'єри працівників організації. Спеціалісти відділу управління персоналом навчають співробітників основ такої роботи. Кар'єра працівника як об'єкт планування і керування справляє істотний вплив на стабільність кадрів, соціалізацію нових праців­ників, мотивацію до оволодіння новими професіями і підвищення кваліфікації.

Успішна робота на займаній посаді має досягатися за рахунок успішного виконання конкретних завдань.

Для свого фахового й індивідуального розвитку працівник має не тільки користуватися всіма досягнутими засобами, а й демонструва­ти набуті навички, знання і зрілість.

Втілення плану розвитку кар'єри багато в чому залежить від ставлення керівника. Крім того, для успішного просування необ­хідно, щоб організація знала про існування працівника, його досяг­нення й можливості. Досягти цього працівник може за допомогою фахових досягнень, вдалих виступів, доповідей, звітів, участі в ро­боті творчих колективів і т. ін.

Каталізатором розвитку кар'єри працівника є включення його до кадрового резерву.

Звичайно кадровий резерв формується з числа співробітників організації.

До резерву, як правило, зараховуються професійно підготовлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов'язків, проявляють ініціативу, мають організаторські здібності і необхідний досвід роботи, успіхи в навчанні.

З працівниками, зарахованими до кадрового резерву, відділом управління персоналом проводиться робота відповідно до розробле­них ними особистих річних планів, у яких передбачаються:

— систематичне навчання шляхом самоосвіти;

— періодичне навчання і підвищення кваліфікації, в тому числі й у відповідних навчальних закладах;

— стажування на відповідному робочому місці;

— заміщення в період відсутності працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.

Організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового ре­зерву і надання допомоги в реалізації особистих річних планів пра­цівників, зарахованих до кадрового резерву, здійснюється співробіт­никами відділу управління персоналом.

У зв'язку з цим здається цікавою система планування кар'єри япон­ських працівників. У більшості компаній на кожного співробітника складається карта. Планування кар'єри охоплює весь трудовий період працівника: від 22 до 65 років. Карта складається із 7 розділів.

1. Опис життєвого циклу.

Заповнюється з метою планування зростання (або зниження) за­робітної плати працівникові для покриття витрат на найважливіші життєві події, як-от: у віці до ЗО років плануються витрати на одру­ження і народження дитини, а отже, і зростання заробітної плати; у віці 40 років планується зростання витрат на освіту дітей і купівлю квартири; у 45 років планується пік витрат, пов'язаних зі значними придбаннями (заміський будинок, машина, меблі тощо); після 50 ро­ків планується поступове зниження заробітної плати працівника у зв'язку з приходом на роботу його дітей.

2. Опис основних етапів фахової кар'єри працівника. Останнім етапом, як правило, планується робота після виходу на пенсію за колишньою професією або за іншою, отриманою зазда­легідь (нова кар'єра).

3. Опис загальних завдань трудової діяльності.

4. План розвитку професійних функцій працівника. Сюди заноситься інформація про порядок зміни працівником ро­бочих місць, а також про перспективні напрямки його діяльності, включно з даними про необхідність проходження курсів спеціалізо­ваного навчання й одержання працівником іншого фаху для роботи після виходу на пенсію.

5. Завдання організації і працівника для розвитку його кар'єри:

— у віці до ЗО років — забезпечення працівника необхідними знаннями й навичками для кар'єри шляхом навчання на різноманіт­них курсах та семінарах і зміни робочих місць;

— у віці до 35 років — стимулювання працівника шляхом мораль­ного й матеріального заохочення до самостійного пошуку найбільш цікавої роботи і розвитку персональних навичок, що збільшують його потенційні можливості;

— у віці до 40 років — інтенсивне навчання для поглиблення та розвитку особистості працівника й одержання ним задоволення від виконуваної роботи і просування по службі;

— у віці до 45 років — навчання працівника з більш широкого кола питань для розвитку його загального інтелектуального рівня і мислення на макрорівні, а також сильних сторін особистості й вико­ристання їх у трудовій діяльності;

— у віці до 55 років — попередження можливості появи у праців­ника апатії до виконуваної роботи шляхом підвищення його службо­вої відповідальності і розвитку особистої ініціативи, а також подаль­ше розширення трудових можливостей працівника об'єднанням рані­ше набутих навичок у процесі реалізації першої кар'єри і нових знань та навичок, одержуваних у процесі підготовки до нової кар'єри;

— у віці до 60 років — повне використання можливостей праців­ників при періодичних перевірках рівня їхньої активності.

6. Дані про результати періодичних перевірок і оцінки здібнос­тей працівника.

Методика перевірок полягає в регулярному порівнянні результа­тів самооцінки працівника й оцінки його керівником.

7. Дані про проведення консультацій старшого керівного персо­налу для молодшого персоналу.

За період трудової діяльності працівника проводяться три основні консультації:

— для надання допомоги у виборі подальшої кар'єри після роботи в компанії;

— для виявлення здатності працівника до керівної діяльності після 15—18 років роботи;

— для надання допомоги у виборі іншої професії в пенсійному віці.