32) Определение ответственности: критическая переоценка

Каждый человек в организации должен знать свои обязанности, тогда ответственность за их выполнение может быть четко определена.

Этот подход подвергается критике за чрезмерное акцентирование на контроле и определении обязанностей, которые способствуют конкурен­ции, в то время как более желательной может быть кооперация. Меж­личностная конкуренция должна стимулироваться, когда работа люден относительно независима и существуют объективные критерии оценки выполнения. В противном случае межличностная конкуренция ведет к фрустрации и конфликту, а общая производительность приносится в жертву. Чем сложнее производство, тем больше взаимозависимость ра­бот, выполнение которых определяется тем, насколько хорошо налажена кооперация между работниками. Исходя из этого, многие авторы реко­мендуют организации с более свободной структурой, где акцент делается на коллективную работу, а не на личную ответственность.

Чем сложнее становятся организации, тем больше потребность в оценке индивидуального вклада, так как каждому работнику все труд­нее оценить свои собственные достоинства и недостатки, вклад в дос­тижение общих целей.

При оценке индивидуального вклада часто слишком большое значе­ние придается стандартам. Трудно установить объективные стандарты, когда качество работы каждого зависит от того, насколько хорошо выполняют свою работу другие.

Иногда критикуют не само установление стандартов, а способ, кото­рым эти стандарты устанавливаются и сообщаются работникам. Многие отдают предпочтение установлению стандартов самой рабочей группой.

33) Формирование структуры решения

При формировании структуры решений в организации сначала опре­деляют общие цели, которые затем детализируют, выстраивая в иерар­хию подсистем решений. На верхних ступенях иерархии стоят стратеги­ческие решения (выбор основных направлений деятельности, планиро­вание), неповторяющиеся и непрограммируемые. Ими определяются ре­шения нижних уровней — оперативные решения (в основном рутинные или программируемые), т.е. те, которые относятся к управлению физиче­скими процессами, необходимыми для обеспечения выпуска продукции и организации.

Системный подход к организации можно разделить на следующие этапы:

1. Постановка целей.

2. Определение подсистем, или основных областей решений.

3. Анализ областей решений и выявление потребностей в информа­ции.

4. Проектирование коммуникационных каналов для информационных потоков.

5. Группировка областей решений для снижения загруженности ком­муникаций.

Неправильный выбор целей при формировании системы может при­вести к гораздо большему ущербу, чем применение неэффективной сис­темы для достижения правильно выбранных целей.

Формирование структуры решений затрудняется тем, что предугадать все проблемы невозможно.

Цели решений, как и цели организации, могут быть противоречи­выми и состоять из большого числа подцелей.

34) СРЕДСТВА КОММУНИКАЦИИ. ТИПЫ КОММУНИКАЦИОННЫХ СЕТЕЙ.

Средства коммуникации — это средства передачи информации от одного человека к другому. Такая передача осуществляется с помощью оборудования или в письменной форме. Именно посредством коммуни­каций информация передается лицам, принимающим решения, а реше­ния — к исполнителям. Без коммуникаций невозможно обеспечить ко­ординацию деятельности людей.

При элементарной коммуникационной системе источник информации является и источником сообщения. Передатчик превращает сообщение в сигналы и передает их приемнику по коммуникационному каналу. При­емник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направляется пользователю информации. Слова «передатчик» и «приемник» употреб­ляются здесь в самом широком смысле и включают такие понятия, как пишущие машинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные секретарем-машинисткой.

Рис. 9. Типы коммуникационных сетей.

35) ГРУППИРОВКА ОБЛАСТЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Структуру организации можно изображать в виде иерархии подсис­тем решений. Таким образом, для достижения целей организации необ­ходимо точно определить основные области решений.

Для координации необходимо взаимодействие между этими реше­ниями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на обще­го координатора тем выше, чем теснее взаимодействие между областя­ми решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагруз­ки.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимодействующих об­ластей решений.

2. Создание относительно обособленных единиц с целью миними­зации взаимодействия с ЛПР других единиц. Основная проблема за­ключается в измерении степени необходимого взаимодействия между организационными единицами как показателя потребности в коорди­нации.

Определяя потребность в координации между этими подразделения­ми, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т.е. когда коор­динация требует постоянного взаимодействия (обратной связи) между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решений.