28) Выбор членов группы. Понятие связующих звеньев

Для создания рабочих групп могут быть использованы социометрические методы. Основным инструментом является социограмма. описы­вающая внутренние отношения в группе. Каждый член группы указывает на свое приятие или неприятие других членов в соответствии с заданным критерием.

Основная трудность использования социометрического метода при комплектовании бригад заключается в том, что в результате могут обра­зоваться бригады, неравноценные по своим возможностям.

Совместное решение задач руководителями высшего и низшего уров­ней, руководителями и подчиненными является эффективным способом объединения целей рабочей группы и организации. Но оно предполагает, что каждый руководитель принадлежит к группам двух различных уров­ней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая вклю­чает его начальника. Такие рассуждения привели Р. Лайкерта к предпо­ложению, что руководство должно создавать рабочие группы и соеди­нять их в единую организацию посредством людей, которые являются членами разных групп. Эта идея стала известной под названием «теории связующих звеньев», хотя Р. Лайкерт предпочитает называть ее «систе­мой управления, основанной на влиянии взаимодействия». Идеальная организация, в его представлении, должна состоять из пересекающихся рабочих групп, в которых определенные люди играют роль соединитель­ных звеньев.

Руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе и т.д. по всей организации.

29) Плоские и высокие структуры. Чрезмерная специализация подразделений

Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В плоской структу­ре относительно немного уровней, поэтому у каждого менеджера меньше координаторов и больше подчиненных

Плоские структуры часто ассоциируются с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между руководителями и подчиненными.

В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных.

Чрезмерная специализация ограничивает возможности не только от­дельного работника, но и подразделений. Это может привести к тому, что их вклад в достижение общих целей организации нельзя будет изме­рить. В таких случаях цели подразделения или группы могут войти в противоречие с целями организации.

Чтобы все отделы работали в одном направлении, нужна тщательная координация.

30) Ролевые отношения. Организация труда. Расширение рабочих функций и обогащение содержания труда

Особый интерес представляют социальные отношения, понятия «ста­тус и роль». Статус определяет положение, занимаемое индивидуумом в некоторой системе социальных отношений, такой, например, как ра­бочая группа или общество. Понятие «роль» обозначает шаблон поведе­ния, предписываемый данному статусу или ожидаемый от него.

Каждый человек играет несколько ролей, так как он принадлежит к нескольким группам и у него различные шаблоны поведения для каждой роли. Он ведет себя по-разному в роли работника, отца, члена клуба, прихожанина.

В настоящее время уделяется внимание расширению рабочих функ­ций и обогащению содержания труда.

Традиционные методы устранения эффекта узкой специализации — подбор работников, смена работ, перерывы в работе, материальное сти­мулирование — недостаточны. Обогащение труда, при котором работник сам проверяет качество своей работы и следит за своим инструментом, с одной стороны, и расширение функций, при котором особое внимание уделяется обеспечению большего разнообразия труда, с другой, — явля­ются предлагаемыми решениями проблемы.

Расширение и обогащение работы являются необходимо­стью как по социальным причинам, так и по чисто гуманистическим: из­лишняя специализация препятствует развитию зрелой личности.

Дж. Хэкман и Э. Лоулер полагают, что для тех работников, которые стремятся достичь удовлетворения от труда, необходимо:

1) разнообразие: работа требует выполнения широкого спектра опе­раций или применения разнообразного оборудования и методов труда;

2) автономия: работа предоставляет работнику возможность распре­делять время, выбирать оборудование и процессы;

3) Осмысленность задачи: работник целиком выполняет определен­ную часть работы и может видеть результаты своего труда;

4) Обратная связь: работник получает регулярную информацию о производительности своего труда.

31) ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРАВИЛА И ПОЛИТИКА. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

Успех организации приносит не строгое соблюдение правил или тща­тельная их разработка, а создание такого организационного климата, в котором каждый проявляет инициативу в осуществлении действий, сов­падающих с общими целями.

Термин «политика» обозначает общие правила, направляющие работу персонала на достижение основных целей в рамках принятой стратегии, которые на более низком уровне иерархии организации принимают фор­му инструкций.

Необходимо раз­личать формально завершенную и практически завершенную систему правил. Система правил является формально завершенной, если правила направляют всю деятельность подчиненных таким образом, что каждое действие согласуется с духом правил.

Если деятельность не регулируется правилами, то она подвержена влиянию сиюминутных личных интересов и давлению текущих обстоя­тельств. Правила необходимы для контроля и регулирования любой сложной системы.

Правила особенно необходимы на низших уровнях иерархии, где взаимосвязи между деятельностью и целями часто просматриваются не очень четко.

Управление по целям (МБО) можно определить как процесс совмест­ного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те кон­кретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкрет­ный промежуток времени.

МБО используется как подход к оценке производительности работни­ков и как основа для вознаграждения руководителей и планирования ра­бочей силы.

При использовании МБО повышается эффективность управления, со­вершенствуется планирование. МБО является инструментом, застав­ляющим больше думать о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты.