12. Требования предъявляемые к арбитражному управляющему

Арбитражным управляющим признается гражданин Российской Федерации, являющийся членом одной из саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

Арбитражный управляющий в деле о банкротстве обязан:

• принимать меры по защите имущества должника;

• анализировать финансовое состояние должника и результаты его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности;

• вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом;

• предоставлять реестр требований кредиторов лицам, требующим проведения общего собрания кредиторов, в течение трех дней с даты поступления требования в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;

• в случае выявления признаков административных правонарушений и (или) преступлений сообщать о них в органы, к компетенции которых относятся возбуждение дел об административных правонарушениях и рассмотрение сообщений о преступлениях;

• предоставлять собранию кредиторов информацию о сделках и действиях, которые влекут или могут повлечь за собой гражданскую ответственность третьих лиц;

• разумно и обоснованно осуществлять расходы, связанные с исполнением возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве. Обязанность доказывать неразумность и необоснованность осуществления таких расходов возлагается на лицо, обратившееся с соответствующим заявлением в арбитражный суд;

• выявлять признаки преднамеренного и фиктивного банкротства в порядке, установленном федеральными стандартами, и сообщать о них лицам, участвующим в деле о банкротстве, в саморегулируемую организацию, членом которой является арбитражный управляющий, собранию кредиторов и в органы, к компетенции которых относятся возбуждение дел об административных правонарушениях и рассмотрение сообщений о преступлениях;

• осуществлять иные установленные настоящим Федеральным законом функции.

13. Экономические риски

Это возможность потерь, возникших при принятии решения. Виды рисков: внешние (информационные, климатические, научно-технические, риск рыночной обстановки); Внутренние (транспортный риск, снабжение, управленч. риски). Риск невостребованности возникает из-за 1)факторов пр-ва(трудовые ресурсы, основные фонды, оборотные фонды).

2)среда возникновения(неквалиф.персонал, неправильная организация снабжения, сбыта ГП, нечеткое управление персоналом)

Управление рисками. Используются след.ф-ии: 1)оценочные(сбор информации и ее сравнение)

2)диагностика(анализ)

3)поиск решения

Факторы,влияющие на упр.решения

-временные затраты

-проведение качественной оценки вероятности достижения желаемого результата

-расчет ст-ти каждого этапа

14. Жизненный цикл организации

Рождение-этот этап характеризует целеустремленность, способность рисковать, преданность делу.

Центральная проблема: выйти на рынок. Первичной целью явл. Выживание. Тип лидера- новатор.

Детство-это опасный период, именно в это время, в течении 2 лет после возникновения. Задача периода -быстрый успех, здоровое существование и развитие

Отрочество-организация все больше набирает силу, однако координация производства ниже запланированного уровня. Расширяется прием на работу специалистов. Первичные проблемы-ускорение роста

Ранняя зрелость-образование структурных подразделений, результаты деятельности которых измер. Полученной прибылью. Появляется делегирование полномочий, обучение персонала

Расцвет сил- Цель:сбалансированный рост. Новая продукция, рынок сбыта д.б управляемы, а квалилиф. Навыки персонала более отточены. С ускорение темпов роста, по сравнению с пред. Этапами, организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Метод управления-централизованный.

Полная зрелость- Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует сама по себе. Темпы роста замедляются. Организация может отклонится от своих первоначальных идей и целей под влиянием внешней среды.. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старание- Эта стадия никогда бы не наступила, если бы руководство постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты, бюрократия, закрытость к новым идеям, все это вместе создают условия для распада компании. Она вынуждена принять жесткую систему обновления, либо погибнуть.

Обновление- организация в состоянии «подняться из пепла». Это может сделать новая команда руководителей. Центральная проблема: омоложение. Тип лидера: реорганизатор.

15. Виды антикризисных управляющих

Антикризисный управляющий — уникальный специалист. Он разбирается в тонкостях применения законов, политике и экономике; умеет выстроить работу команды; способен вести жесткие переговоры, убеждая оппонентов, а иногда и «продавливая» свое решение; разрешает острые конфликты... И всегда сохраняет полную невозмутимость.

Существует три типа управляющих: временные, внешние и конкурсные. У каждого – своя компетенция и собственный круг задач.

• Временный управляющий. Временный управляющий назначается или государственным контролирующим органом (как правило, арбитражным судом), или собственником, которому принадлежит контрольный пакет акций (собственником может быть и государство). Это происходит, когда процедура банкротства еще не начата и ситуацию на предприятии теоретически можно выправить. Так что временный управляющий: тщательно изучает финансовое состояние бизнеса, маркетинговую стратегию, кадровую политику, продумывает возможности снижения затрат и т.п. По итогам такого исследования ему нужно решить, удастся ли избежать банкротства, и предложить пути выхода из кризиса. Но работать, без всяких шуток, приходится в условиях, приближенных к боевым. Ведь человек, назначенный сверху, да еще наделенный полномочиями «полицейского», воспринимается всеми сотрудниками, включая топ-менеджмент, довольно враждебно. Ему не только не оказывают содействия, но и стараются помешать, ввести в заблуждение. Так что приходится проявлять чудеса профессионализма, использовать весь свой опыт, быть бухгалтером, экономистом, маркетологом, дипломатом и следователем в одном лице.

• Внешний управляющий. Если по итогам работы временного управляющего выясняется, что для предприятия еще не все потеряно, ему на смену, по решению арбитражного суда, приходит внешний управляющий. Его полномочия шире, поскольку он сменяет прежнего руководителя. Но и ответственность велика: ведь именно внешнему управляющему предстоит справиться с кризисом – разрулить сложные ситуации, найти средства для выплаты долгов, исправить ошибки предшественника и т.д. Основная трудность для внешнего управляющего – соблюсти баланс интересов компании-должника и кредиторов.

Внешнему антикризисному управляющему, впрочем, не приходится действовать в одиночку – в его команду входят грамотные экономисты, юристы, бухгалтеры. Затем внешний управляющий, как правило, переходит на новый объект, хотя может и остаться в директорском кресле уже на постоянной основе.

• Конкурсный управляющий. Осуществляет ликвидацию разорившегося предприятия. Он тоже работает с командой помощников. Ему предстоит, в строгом соответствии с требованиями закона, провести оценку имущества банкрота, взыскать все задолженности, уволить сотрудников, а затем организовать открытые торги для продажи имущества. На последнем этапе ликвидации средства, вырученные от продажи, распределяются между кредиторами. Помимо того, что вся процедура должна быть проведена грамотно, с четким соблюдением установленных правил и сроков, с учетом всех нюансов, конкурсному управляющему придется иметь дело с огромным количеством претензий и конфликтов. Ведь именно ликвидатора зачастую считают виновником увольнений и аукционной продажи.

Резюме антикризисных управляющих редко попадают в поле зрения кадровых агентств. Это опять же связано со спецификой профессии. Молодые специалисты, только что окончившие вуз, находят первую работу еще на этапе преддипломной практики. Они востребованы в государственных и муниципальных организациях, связанных с вопросами финансовой политики и банкротства, а также в службах экономического анализа, диагностики и прогнозирования на предприятиях. Удачным началом может стать работа в команде действующего антикризисного управляющего (там всегда нужны и стажеры, и сотрудники на младшие должности), в консалтинговых и юридических фирмах.

16 Механистические организации

Механистические организации характеризует прежде всего следующее:

• широкое использование правил и процедур;

• деление задач организации на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей;

• выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи;

• каждый элемент или подразделение рассчитано на выполнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии;

• каждый сотрудник связан с другими сотрудниками и с клиентами безличным, формальным образом, сохраняя дистанцию с подчиненными и клиентами;

• высокий уровень централизации власти;

• негибкие рабочие процессы;

• глубокое разделение труда и высокий уровень специализации работ;

• весьма ограниченные возможности сотрудничества;

• деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

достоинства состоят в следующем:

• четкое распределение и определение обязанностей повышает ответственность работников за порученную работу, позволяет замечать успехи и недоработки каждого;

• организация способствует высокой дисциплине, точности;

• наличие устойчивых, неизменных обязанностей позволяет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда;

• данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ;

• при подборе работников можно предъявлять к ним конкретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.

недостатки:

• чрезмерно жесткий контроль;

• начальник, который распределяет обязанности, подчас поддается искушению толковать их расширительно, задним числом вменяя работнику вину за «провалившиеся» вопросы;

• при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольших коллективах;

• отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

«Естественная организация». Авторы этой теории - Т. Парсонс, Р. Мертон, А. Этциони и др. Организационная деятельность анализируется как объективный, самосовершающийся процесс, в рамках которого субъективное начало не имеет решающего значения. Организованность - это такое состояние системы, которое позволяет ей самонастраиваться при воздействии внешних и внутренних составляющих. Целедостижение выступает как один из возможных результатов деятельности системы. Отклонение от цели не является ошибкой или просчетом, а естественным способом функционирования организации, в которой значительное место занимают не планируемые, а стихийные факторы. Такие организации обладают высокой самостоятельностью и адаптивностью, то есть способностью приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды, а поэтому и устойчивостью.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.

«Организация - община». Э. Мэйо, Ф. Ротлисберг и их коллеги выдвинули представление об организации как общине, основу которой составляют «человеческие отношения». Организация - это частный случай человеческой общности, особой социальности. В основе ее лежат отношения «человек - человек», «человек - группа». Поэтому такие связи возникают на межличностной базе взаимных привязанностей и общих интересах. Принятые в группе нормы поведения являются доминирующим регулятором отношений общины. Ее структура производна от стихийно складывающихся первичных отношений между людьми через факторы лидерства и престижности. В этих группах особое значение приобретает частное и неформальное право. Контроль поведения отдельного человека (через общественное мнение) и удовлетворение общественных потребностей осуществляет именно такая организация. Социально-психологическая «организация в организации» с трудом поддается внешнему управлению. Наиболее правильный путь воздействия на общину находится в плоскости включения в ее естественную среду и, соответственно, необходим учет ценностей, установок, мотивов поведения носителей организационных отношений.

«Социотехническая модель» предложена группой английских социологов (Е. Трист и др.). Представители социотехнической концепции организации считают, что имеется взаимозависимость между социальной организацией производства и характером технических его средств. Иначе говоря, имеет место, с одной стороны, зависимость внутригрупповых связей от технологии производства, с другой - обратное влияние социально-психологических качеств группы на производственный процесс, главным образом, производительность труда. Поэтому в зависимости от особенностей технологического процесса, в деятельности организации следует учитывать и допускать возможность неформальных способов регулирования организационных отношений. «Интернационистская модель» разработана Ч. Бернардом, Г. Сайменом, Дж. Марчем и др. Здесь организация рассматривается как система взаимодействий между субъектами деятельности. В процессе взаимодействия индивиды вносят в организацию ожидания и ценности, руководствуются своими собственными представлениями о реальной жизненной ситуации. В силу того, что структура и цели организации являются следствием этих взаимоотношений вместе с формальными правилами и процедурами, в системе управления проявляются элементы неопределенности и вместе с этим возникает риск при принятии решений. Рациональные действия руководителя имеют свои пределы, как-то: из-за ограниченности его знания об организации, неспособности предвидеть всех последствий своего решения, неустойчивости порядка его предпочтений. Кибернетическая модель (С. Бир, Д. Форрестер, С. Янг). Предполагает построение полной математической модели организации с учетом многочисленных обратных связей.

Структура организации часто изображается в виде плоской двухмерной

организационной блок-схемы. Эти блок-схемы представляют собой удобные модели,

которые помогают увидеть сложные взаимоотношения между отдельными

подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации.

Вся модель состоит из нескольких составляющих: вход, выход, обратная связь

внешнее воздействие, операции, осуществляемые в системе. Для организации

можно составить несколько таких взаимосвязанных моделей. Обратная связь есть

по существу элемент менеджера, его процесса управления.

Эта чисто теоретическая модель, которая позволяет изучить как ведет себя

организация. Мы не знаем, что происходит внутри данной организации или

системы Высшее руководство анализирует полученные данные и принимает соответствующее управленческое решение - устойчивое развитие в будущем, обновление создаваемой продукции. Затем объект управления ставится в известность о принятом решении, измененном под воздействием внешней среды, и координирует свою деятельность в соответствии с ним. Так в организации образуется замкнутая система.

Институциональная модель (Д. Норт). Формы и поведение организации определяются обычаями, традициями, нормами. Понятие институционализма включает в себя два аспекта: «институции» — нормы, обычаи поведения в обществе, и «институты» — закрепление норм и обычаев в виде законов, организаций, учреждений. Смысл институционального подхода состоит в том, чтобы не ограничиваться анализом экономических категорий, и процессов в чистом виде, а включить в анализ институты, учитывать внеэкономические факторы.

Органическая модель (Т. Берне, Д. Сталкер). Общество сравнивается с живым организмом, в котором все части взаимозависимы;

Организации, обладающие такими свойствами, называют органическими:

Цель органических организаций состоит в создании такой организации труда, которая опирается на самостоятельно действующих членов организации, а не на спроектированные рациональные структуры. Сотрудники должны сами оценивать возникающие проблемы, определять необходимые контакты по ним внутри и вне организации. В этих условиях самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации.

Основные принципы построения органических организаций:

• постановка ясных и четко очерченных целей перед целевой группой (индивидуальные задачи и ответственность перераспределяются и корректируются);

• соответствие ответственности работника степени его свободы в принятии решений;

• точное определение границ для вмешательства извне в полномочия группы;

• низкая степень регламентации и высокая степень инициативы исполнителей.

Процессная модель (А. Богданов). Общество рассматривается как непрерывный процесс соединений (ассоциаций) и разъединений (диссоциаций). Общество не имеет устойчивой структуры; Богданов вводит три типа систем: организованные, дезорганизованные и нейтральные. Организация, по Богданову, есть поток составляющих ее независимых процессов производства, связанных циклами развития и деградации. Развивая понятие системности, Богданов рассматривал организацию как целое, которое больше своих частей. Действительное сохранение форм возможно только путем прогрессивного развития, без него сохранение сводится к разрушению. Развитие организации как процесс сохранения возможно с учетом двух сторон: внешней среды, связанной с мировым потоком событий, и внутренней среды, состоящей из активных субъектов. Богданов первым представил организацию как процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной сменой состояния равновесия, которая эволюционирует вместе с внешней средой.

Проблемная модель (В. Фрапчук). Проблемы организации рассматриваются не как препятствия, помехи в ее развитии, а как выражение естественных потребностей и возможностей их реализаций.

Проблемная модель организации формируется на основе следующих положений: основным свойством организации являются устойчивость, сохранение целостности и жизнеспособности при внешних и внутренних возмущениях, тогда как целенаправленность играет вспомогательную роль; -препятствия в достижении цели есть выражение естественных потребностей и возможностей, главными из которых являются потребности сохранения и развития; - цели организации устанавливаются в зависимости от возникающих перед ней проблем, а не проблемы выявляются в зависимости от характера целей; - организация выполняет функции управления своими проблемами, а ее члены должны уметь предвидеть и сортировать проблемы, анализировать их, готовить и реализовывать соответствующие решения. Таким образом, проблемная организация – это сложный социальный организм, рассматриваемый как субъект, подобный человеку и обладающий способностью выявлять и решать свои проблемы. Благодаря этой способности организация сохраняется в пространстве и времени как целостное и жизнеспособное формирование. Она характеризуется гибкостью, способностью к перестройке.