Матрица возможностей и угроз со стороны внешней среды

Возможности

Угрозы

1

Стабильная динамика цен на муку

Труднодоступность финансовых ресурсов.

2

Устойчивое состояние мирового рынка зерна

Регулирование цен социально значимых продуктов.

Законопроект «Об основах государственного регулирования в РФ»¹

3

Меры по повышению эффективности и развитию отрасли в условиях кризиса

Повышение цен на энергоресурсы

4

Прорыв в технологиях (увеличение срока хранения продукции)²

Неравное партнерство с торговыми сетями

5

Тенденция к перераспределению рынка в пользу крупных промышленных предприятий.

Низкая средняя зарплата по отрасли в сравнении со средним показателем по РТ

6

Сертификация качества предприятий, занимающихся производством хлебобулочных и кондитерских изделий

Постановление Правительства Российской Федерации от 23.05.2006 № 305 «О мерах по обеспечению государственного надзора и контроля за качеством и безопасностью крупы, муки, макаронных и хлебобулочных изделий».³

Возрастающее конкурентное давление Хлебозаводы осваивают производство кондитерских изделий

7

Снижение оптовых цен на муку (в связи с большой урожайностью)

Появлением частных пекарен при торговых сетях

8

Высокие транспортные тарифы⁴

Сильное влияние

Умеренное

Слабое

Высокая вероятность

Стабильная динамика цен на муку

Устойчивое состояние мирового рынка зерна

Сертификация качества предприятий, занимающихся производством хлебобулочных и кондитерских изделий

Средняя

Тенденция к перераспределению рынка в пользу крупных промышленных предприятий.

Меры по повышению эффективности и развитию отрасли в условиях кризиса

Прорыв в технологиях

Низкая

Снижение оптовых цен на муку

Высокие транспортные тарифы

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Легкие ушибы

Высокая вероятность

Повышение цен на энергоресурсы

Возрастающее конкурентное давление

Регулирование цен социально значимых продуктов

Неравное партнерство с торговыми сетями

Появлением частных пекарен при торговых сетях

Низкая средняя зарплата по отрасли в сравнении со средним показателем по РТ

Средняя

Труднодоступность финансовых ресурсов.

Низкая

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

1) Стратегия развития рынка.

• наличие собственной транспортной службы

• прорыв в технологиях

• низкие оптовые цены на муку

• качественная продукция

Данная стратегия будет заключаться в поиске новых клиентов и направлений сбыта продукции. Снижение оптовых цен на муку, прорыв в технологиях по увеличению срока хранения – это может позволить БКК увеличить объемы производства, а, следовательно, и расширить сеть сбыта. Использование собственной транспортной службы позволит расширить сеть перевозок и доставки товара новым клиентам.

Таким образом, благодаря высокому качеству продукции и прочной позиции на рынке БКК может применить стратегию выхода на новые рынки или сегменты рынка, сделав акцент на высокое качество продукции и применение передовых технологий.

2) стратегия развития продукта – рост на освоенном рынке за счет предложения новых товаров

Стратегию можно осуществить в связи с наличием следующих условий:

• прорыв в технологиях

• наличие квалифицированных специалистов.

Данная стратегия предполагает то, что БКК начнет производство новых видов изделий. а именно:

• национальная выпечка (треугольники, перемячи, вак-белиши, губадия)

• свадебный чак-чак, баурсак (изготовление на заказ для торжеств)

Кроме того, чтобы выделить продукцию БКК из массы другой продукции на полках магазинов, предполагается поставить в супермаркетах собственную фирменную витрину БКК.

3)стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Итак, в центре внимания компании производство хлебобулочных и кондитерских изделий. Сильными сторонами нашей компании являются большие производственные мощности, система качества, современное оборудование и квалифицированные специалисты. А возможности внешней среды, которые в большей степени будут способствовать претворению в жизнь этой стратегии это – стабильное состояние мирового рынка зерна и стабильная динамика цен на муку. В данной стратегии мы предполагаем развить родственный вид бизнеса – открытие собственной пиццерии (плюс доставка пиццы по городу), в дальнейшем планируется развитие сети пиццерий. Таким образом, значительно увеличивается количество контрагентов компании Бкк – это поставщики из сферы пищевой промышленности (закупки овощей, мяса и т.п.). Компании предстоят значительные инвестиции в открытие нового для нее вида бизнеса (поиск и приобретение площади под ресторан, новые рабочие места, новое оборудование, интерьер ресторана, реклама).

4) Стратегия горизонтальной интеграции.

В связи с большим количеством участников рынка, как мелких, так и крупных, для уменьшения уровня конкуренции БКК может применить стратегию слияния с другими кондитерскими фабриками, пекарнями или хлебозаводами. Таким образом, осуществив слияние, к нашей доле рынка прибавится и доля рынка компании, с которой произошло объединение.

5) стратегия сокращения расходов – поиск возможностей для сокращения расходов

• труднодоступность финансовых ресурсов

• наличие транспортной службы

данная стратегия предполагает выполнение следующих действий:

• проведение аттестации сотрудников( в результате аттестации, сотрудники, не выдержавшие аттестацию, будут лишены премии. Таким образом, за счет этого у нас есть возможность сократить расходы на заработную плату и, соответственно, расходы на уплату ЕСН)

• пересмотр договоров с поставщиками ресурсов (поиск более выгодных условий)

• установка энергосберегающих ламп в производственных помещениях, ламп со светочувствительными выключателями в коридорах (это потребует затрат, но в течение года эти затраты окупятся и принесут экономию издержек на оплату электроэнергии)

Слабые стороны

6. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Здесь фирме необходимо финансировать свои «слабые места», такие как продвижение продукции, и превращать их в конкурентные преимущества. Так как наблюдается стабильная динамика цен на муку, стабильное состояние мирового рынка зерна, то вопрос о прямой зависимости компании от сырья не стоит так остро, а следовательно необходимо сосредоточиться на устранении или преобразовании других слабых сторон компании в сильные стороны.

Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия: проведение маркетинговых исследований с целью узнать текущие потребности потребителей в хлебобулочных изделиях, их предпочтения в отношении кондитерских изделий, их отношение к БКК и его конкурентам. Фирма должна проводить политику улучшения существующих продуктов с помощью имеющейся лаборатории и дальнейшие маркетинговые усилия по продвижению своих продуктов, активное использование рекламы. Для распространения информации о своей продукции компании следует использовать такие виды рекламы как: внешняя реклама (растяжки, биллборды, транспаранты), реклама на ТВ, радио, дегустация продукции комбината в супермаркетах. Прежде чем начать рекламную кампанию, фирме требуется поработать над своим брендом, возможно найти лицо компании, несколько изменить логотип, сделать его более запоминающимся. На фоне хлебозаводов, похожих один на другой, БКК будет выгодно выделяться. Одной из последних тенденций в изменении вкусовых предпочтений потребителей является стремление к потреблению здоровой пищи, следовательно, компании в рекламных акциях стоит уделять большое внимание продвижению низкокалорийной продукции и продукции содержащей большее число витаминов и питательных веществ.

7) Стратегия обратной вертикальной интеграции

Эта стратегия предполагает, что Бкк создает дочерние структуры, которые занимаются вопросами снабжения главной компании, минуя посреднические фирмы. Таким образом, фирма будет работать с поставщиками сырья и оборудования напрямую. Это важный момент в стратегии, поскольку в долгосрочной перспективе это позволит фирме держать более низкие цены в сравнении с конкурентами. Так как таким образом нейтрализуется зависимость от запросов посредников. Эти центры снабжения помимо своих прямых функции – организации снабжения Бкк, будут осуществлять посреднические услуги для других фирм, работающих в этой сфере (хлебозаводов и пекарен). Это означает, что поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов.

8)Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Выбирая эту стратегию, фирма исходит из совокупности факторов (неравное партнерство с торговыми сетями, возрастающее конкурентное давление, низкий уровень продвижения продукции, появлением частных пекарен при торговых сетях). Следовательно, предполагается, что фирма открывает свои торговые точки к примеру, в больших торговых центрах. Например, потребители идут в торговый центр, зная, что непременно в нем будет огромный продуктовый супермаркет с длинными очередями возле касс, покупатель выберет вариант с покупкой хлеба в отдельном магазине (ларьке), специализирующемся на нем. Так же возможна установка в продуктовых супермаркетах красочно оформленных стендов с продукцией Бкк. Другой вариант организация торговых точек по методу «магазин-в-магазине», на торговой площади продуктового супермаркета устанавливается «ларек» с продукцией Бкк, в котором тут же можно осуществлять оплату товара. Еще возможно открытие специализированных магазинов Бкк. Усиление контроля за сетями распределения может так же достигаться за счет приобретения определенного пакета акций этих организаций с тем, чтобы Бкк мог продвигать свои интересы.

9) Стратегия сокращения

Увеличение темпов инфляции, ужесточение налогового законодательства – угроза финансовому состоянию предприятия, в результате которого предприятие может использовать стратегию сокращения, например путем отделения от себя некоторых подразделений или видов деятельности, переориентацию или сокращение части деятельности для увеличения прибыли. Таким образом, предполагается, что компания должна произвести анализ деятельности своих подразделений и других структурных единиц на предмет рентабельности. Эти подразделения должны быть разделены на группы по уровню рентабельности. В дальнейшем будут планироваться действия по сокращению наименее рентабельных производств, переориентации или отделения от себя подразделений со средним уровнем рентабельности. Следовательно, эта стратегия потенциально заключается в сокращении производственных площадей, закрытии торговых точек. В целом эта стратегия будет характеризоваться сужением границ бизнеса