3. Інноваційна діяльність банків

. Інноваційна діяльність є досить складною, комплексною проблемою, що пронизує всі функціональні сфери – планування, наукові дослідження, розроблення проектів, виробництво, маркетинг.

Постійне дотримання принципів інноваційної політики є головним чинником успіху будь-якого банку. На сучасному етапі розвитку фінансового ринку під впливом НТП швидко скорочується життєвий цикл послуги, різко загострюється конкуренція, підвищуються вимоги споживача до банківської продукції. Щоб вижити в таких умовах банк змушений постійно поліпшувати свої продукти, шукати нові сфери діяльності, удосконалювати виробничій управлінські процеси. Сфера інновацій для банків є досить великою.

Слайд 18

Стратегія банку як програма дій, що спрямована на формуван-ня та утримання довгострокових конкурентних переваг на цільових рин-ках, відображає кількісні цілі розвитку банка та ті його внутрішні зміни, які повинні відбуватися для збільшення конкурентоспроможності.

Необхідно розрізняти загальну корпоративну стратегію банка та її окремі складові – функціональні стратегії: фінансову, маркетинго-ву, інформаційну, у тому числі і інноваційну. Інноваційна стратегія у динамічному зв’язку поглиблює, уточнює і сприяє реалізації корпоративної стратегії, створюючи з неї інтегроване ціле.

У економічній літературі існують різні класифікації інноваційних стратегій компаній, що можна застосувати і до діяльності комерційних банків.

Одним з перших свій погляд на цю проблему висловив вже зга-дуваний нами угорський вчений Б. Санто, який зазначав, що корпора-тивні інноваційні стратегії можна класифікувати за предметним зміс-том та за «менеджерською поведінкою», тобто за характером.

За предметним змістом вони розрізняються у залежності від видів інновацій, що планується впроваджувати, – продуктові, сервісні, технологічні, бізнес-процесні, організаційні тощо. Також виділяється стратегія в області досліджень та розробок (R&D), якщо така ді-яльність присутня у банку.

За характером, інноваційні стратегії поділяються на:

- традиційну, коли банк не прагне ні до чого іншого, ніж підтри-мання якості надання існуючих послуг. У сучасних умовах, коли банківські ринки є ринками покупця, а не продавця, така пове-дінка є гарантією того, що через деякий час банк опиниться на узбіччі економічного життя. Фактично, це є варіантом практич-ної відсутності інноваційної стратегії;

- «опортуністську», в іншому варіанті – сегментну, коли банк шукає ідеї таких продуктів, впровадження яких не потребує зна-чних витрат і дозволить певний час домінувати на максимальній частці невеликого ринку. Застосування цієї стратегії зумовлено бажанням уникнути прямої конкуренції з провідними фінансо-вими інститутами у сфері стандартних послуг. У той же час у врахуванні спеціальних запитів споживача перевага знаходить-ся на боці того банку, який займається їх вивченням і задово-ленням. Пошук та використання таких «ніш» надання послуг вимагає глибокого знання ринкової ситуації, високого техноло-гічного розвитку та адаптаційних властивостей. Прикладом за-стосування сегментної стратегії може служити діяльність бага-тьох невеликих американських банків, які стабільно утримують регіональні ринки, надаючи своїм послугам відтінок задоволен-ня потреб саме місцевих громад;

- імітаційну, коли запозичується оригінальний досвід лідерів або купуються ліцензії на використання певних технологій. Достат-ньо широко комерційні банки застосовують таку стратегію при вдосконаленні депозитного або розрахункового обслуговування клієнтів;

- оборонну стратегію, що орієнтована на утримання конкурентних позицій на вже існуючих ринках, коли компанія не відчуває про-блем збуту внаслідок відсутності конкуренції. Головна функція такої стратегії – підтримувати норму прибутку шляхом низьких витрат, зосереджуючи зусилля на забезпеченні максимально-го обсягу надання послуг для отримання економії на масштабі. Прикладом реалізації такої стратегії може бути запровадження карткових зарплатних проектів у невеликих населених пунктах, при наявності у них підрозділів потужного комерційного банку;

- залежну стратегію, що у сфері банківського бізнесу характерна для філій банків, яким головні офіси передають інноваційні про-дукти з метою розширення сфери реалізації останніх;

- наступальну, яка, як правило, поділяється на активну та помірну.

Активна наступальна стратегія означає намагання стати першим, провідним, з інноваційної точки зору, кредитним інститутом на певному сегменті ринку або у певному регіоні. Метою цієї стратегії є максимальний прибуток, а характерною рисою – високий ризик.

Для проведення активної наступальної стратегії необхідні: ефективно організований інноваційний процес, творчий потенціал працівників банку, керівництво, що мислить нетрадиційно і схильно до нових ідей, ґрунтовні маркетингові дослідження і гарне знання ринку, мож-ливість розподілу ризиків. Уточнюючи ці умови, Білл Гейтс у своєї книзі «Бізнес зі швидкістю думки» зазначив: «Щоб випередити конкурентів, банк повинен мати інтелект. Я маю на увазі не тільки і не стільки високі розумові здібності співробітників банку. Мова йде про спроможність банка у цілому як організації ефективно використову-вати кращі з ідей, що генеруються його співробітниками».

З точки зору орієнтації на потреби клієнтів, у банківському менеджменті виділяються стратегії розробки інновацій, що можуть бути орієнтовані на попит (стратегія швидкого реагування) або на пропозицію нових продуктів (стратегія пропозиції).