Концепция организационных преобразований
В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей бизнес-корпорации. Поэтому мы не будем останавливаться на частном случае создания бизнеса <с нуля> и рассмотрим решение комплексных задач развития бизнес-корпорации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Как правило это неснижение объема оборота в натуральной и / или финансовом выражении.
Организационные преобразования осуществляются при наличии довлеющих факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества, возможность инвестирования, и т. п., либо имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнес-корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса, неадекватность планово-учетной системы и пр.
Именно системность социально-экономической деятельности позволяет с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнес-корпорации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально-экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным.
С другой стороны, распорядители бизнес-активов - собственники бизнес-корпораций - ориентируются на долгосрочные вложения. Как следствие, желательный срок стратегического планирования бизнес-корпорации, превышает доступный, видимый горизонт планирования6.
С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий.
На первой стадии осуществляется постановка задачи организационного преобразования. Это предполагает сбор информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнес-корпорации. Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнес-корпорации.
На второй стадии цикла развития проектируется перспективное устройство бизнес-корпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ. Определяются задачи управления бизнес-корпорацией. Разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности. Создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность бизнес-корпорации в существенных аспектах. Устанавливаются контрольные временные точки преобразований. Формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности. Проводится верификация проектных решений на экономической модели.
На третьей стадии осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия7, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.
К данному моменту становятся значимыми следующие обстоятельства:
Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости;
Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнес-корпорации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи.
Еще раз подчеркнем, что нельзя предусмотреть эти конкретные изменения на стадиях прогнозирования, проектирования и моделирования со стопроцентной достоверностью. Поэтому значимый риск рассогласования планов и прогнозов развития бизнес-корпорации с фактическими результатами существует всегда.
Таким образом, по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнес-корпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований.
В рамках организационного проектирования предлагаются три базовых способа планирования организационных преобразований.
При локальном планировании выделяется рисковая область организационных преобразований, все остальное развитие оформляется в виде проектов. В этом случае помимо типовых функций мультипроектного управления необходимо проводить мониторинг и регулирование комплексов работ, достижение целей которых связано с высокой степенью неопределенности. Для этого применяются технологии риск-менеджмента.
Скользящее планирование заключается в планировании на желательный срок (например, семь лет) с более детальным планированием на видимый горизонт - до контрольного срока (например, два года). По достижении контрольного срока осуществляется перепланирование на желательный срок (снова на семь лет).
Сценарное планирование является наиболее сложной формой планирования организационных преобразований. В данном случае прогнозируются нескольких сценариев развития событий. При этом принимаются во внимание не только видимые, но и гипотетические варианты развития событий. Для каждого из них разрабатывается свой план. Применение сценарного планирования целесообразно тогда, когда цена риска недостижения целевого состояния бизнес-корпорации слишком высока.