Принципы применения внешнего и внутреннего контроля в организации.

На предприятиях целесообразно применять как внешний, так и внутренний контроль в определенном соотношении, которое зависит от:

• стиля руководства на предприятии или в подразделении (при автори­тарном стиле, когда менеджер держит себя по отношению к подчи­ненным деспотично, преобладает внешний контроль, при демократи­ческом стиле — самоконтроль);

• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело. Если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, в противном случае — внутренний;

• характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных работ­ников больше подходит внешний контроль, для добросовестных и пе­дантичных — внутренний);

• взаимоотношений в коллективе (при благоприятных взаимоотноше­ниях лучше внутренний контроль, при неблагоприятных взаимоот­ношениях — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

• принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в ус­ловиях преобладания индивидуальных форм на первом месте нахо­дится внешний контроль, при коллективных формах — внутренний).

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это непрерывный процесс, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности предприятия с целью облегчения выполнения управленче­ских задач.

Процесс контроля

В процедуре контроля выделяют три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс специальных мер (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Процесс контроля

1. На первом этапе устанавливаются показатели, отражающие представление о результатах работы и параметры оценки. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Например, в коммерческой организации в качестве таких показателей могут быть объем продаж, размер прибыли, доля фирмы на рынке и т.п. Измерение показателей результативности осуществляется в соответствии с параметрами оценки – количественные, качественные и временные границы.

2. Второй этап состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами и выявлении отклонений.

Менеджеру предстоит определить:

• насколько достигнутые результаты соответствуют цели;

• выявить имеются ли отклонения, выяснить причины отклонений и дать им оценку с тем, чтобы в дальнейшем принять конкретные меры и изменить ситуацию.

На третьем этапе процесса контроля предстоит принять решение о возможной необходимости дальнейших шагов. Варианты действий менеджера по результатам оценки могут быть следующими:

• ничего не предпринимать (фактические результаты совпадают со стандартами);

• устранение отклонений (отклонения в пределах допустимого). Устранить отклонения возможно через изменение некоторых внутренних переменных, например, изменить организационную структуру, сократить или заменить часть персонала, пересмотреть систему мотивации работников и т.п.);

• пересмотреть стандарт (недопустимая степень отклонений или перевыполнение стандартов). Стандарты могут быть оказаться нереальными, т.к. они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.