Управленческая сказка о "русском поле".

1.

Характеристики	«Русское поле»
	Менеджер	Бригада бурильщиков
Самооценка	Изначально высокая, поскольку, пройдя стажировку и обучение в лучших центрах России и Запада, он обладал обширными знаниями в области менеджмента, был уверен в себе и наверняка рассчитывал, что сможет успешно применить свои знания на практике; однако затем его самооценка снижается т.к столкнувшись с реальной ситуацией, он не смог организовать работу бурильщиков и управлять ими.	Высокая, поскольку, во-первых, у каждого работника большой опыт работы и высокая квалификация, во-вторых в условиях Крайнего Севера они понимают свою значимость, что они незаменимы для организации и над ними не висит угроза увольнения, в отличии от менеджера
Ориентация по типу А/Б	Тип Б отличается терпимостью, в стрессовой ситуации не отступает и пытается переломить ситуацию	-------------
Ориентация на достижения	Высокая степень. Нацелен на преодоление препятствий, пытается заставить группу работать; изначально выбрал для себя профессию менеджера, долго учился в расчете на получение высокой должности.	-------------

Столкнувшись с реальной ситуацией, у менеджера появляется когнитивный диссонанс в отношении самого себя: с одной стороны, сколько времени и сил он потратил на обучение, он был уверен, что обладает достаточными знаниями для эффективного управления, а с другой стороны он не может заставить бригаду работать. Почему же бурильщики так себя вели? В соответствии с характеристиками группы у менеджера был высокий формальный статус, он был формальным лидером группы, однако при этом он не смог стать неформальным лидером. Он был моложе остальных работников, менее опытен чем они, и бригада не воспринимала его всерьез, он не имел должного влияния на них. Таким образом, его неформальный статус, который ему отводили бурильщики, не соответствовал его формальному положению в организации. Также стоит учитывать, тот факт, что заменить данную бригаду было некем и уволить их было невозможно. Поэтому у бригады появилось ощущение власти над менеджером. Теперь обратимся к Хоторнским экспериментам. В соответствии с экспериментами в экспериментальной группе сформировались неформальные группы и нормы поведения в них, а соответственно и контроль за соблюдением этих норм, осуществляемый лидером. Возникли социальные нормы, регулирующие трудовую деятельность (в данной группе следует выпускать не более и не менее определенного количества изделий). Если вернуться к нашей бригаде, то можно предположить, что в ней также имелся свой неформальный лидер и бурильщики с высоким неформальным статусом, которые оказывали влияние на группу. Таким образом менеджеру необходимо воздействовать и стимулировать прежде всего их на выполнение работы.

2. Итак, ключевой проблемой для менеджера в данной ситуации является завоевание реальной власти. Основываясь на выводах Хоторнских экспериментов, в частности на важности неформального лидерства в деятельности группы, можно предложить следующее решение:

изучив группу и выявив ее неформального лидера, менеджеру необходимо заключить с ним соглашение о выдаче ему большего процента от премий, чем всем остальным. В свою очередь неформальный лидер должен был воздействовать на группу бурильщиков, сподвигнув их к досрочному выполнению работ.