1 Диалог.

Действие происходит в офисе после очередного совещания

МАША

- Ой, Зиночка, молодец, какой материал подобрала! Материал просто золото!

КАТЯ

- Наконец-то инициативу проявила! Не зря мы с тобой сидели!

ЗИНА

- Ой, девчонки, случайно наткнулась!

ГАЛЯ

- Да ладно тебе прибедняться. Девчонка ты умная! Только в следующий раз с нами посоветуйся!

ЗИНА

- А что такое?

ВАЛЯ

- Инициатива наказуема. У нас принято перевыполнять план не больше чем на 5-7 %

ЗИНА

. - Спасибо за информацию, в следующий раз учту.

МАША

- Ну все, пойдем чай пить.

2 диалог.

Действие происходит в течении 2 месяцев.

ГАЛЯ

- Зин, ну как там с переводом? Как успехи?

ЗИНА

- Все нормально, трудностей особых нет.

ВАЛЯ

- Знаешь не стоит вперед нас бежать. Слишком много переводов сверху не бери.

ЗИНА

- Я постараюсь, но я не могу пойти против Константина Николаевича.

3 диалог. Действие происходит, когда Константина Николаевича вызывает на ковер руководство.

РОМАН МОИСЕЕВИЧ

- Константин Николаевич, объясните, почему наш отдел потерял 4 ценных сотрудниц?

КОНСТАНТИН НИКОЛАЕВИЧ

- По сравнению в нашей ведущей сотрудницей, они стали работать хуже и я принял решение урезать им премии, в ответ на что они решили уволиться.

РОМАН МОИСЕЕВИЧ

- Сколько времени Вам нужно, чтобы вернуть производительность на прежний уровень?

КОНСТАНТИН НИКОЛАЕВИЧ

- Полгода.

РОМАН МОИСЕЕВИЧ

- У вас есть месяц…

КОНСТАНТИН НИКОЛАЕВИЧ

- Я все понял, буду исправляться.

1. Дать психологические и деловые портреты участников ситуации и объяснить их поведение с точки зрения организационного поведения.

2. На каких стадиях развития группы побывала группа переводчиц в описанной ситуации?

3. Определите точку невозврата ситуации (как начало закономерно негативного развития ситуации).

4. Существовала ли для менеджера в этой ситуации возможная точка возврата (перелома) ситуации (от закономерно негативного к закономерно позитивному развитию для организации, группы, менеджера).

1.

Характеристики	«Переводчицы»
	1 переводчица	4 переводчицы	Руководитель
Самооценка	Заниженная, т.к. она воспринимала себя как слабое звено	Высокая, они давно работают, у них высокая квалификация, они знают, что значимы для организации	Высокая
Макиавеллизм	-----------	-----------	Высокая степень, использует инициативную переводчицу для изменения групповых норм
Ориентация по типу А/Б	Тип А. Нестрессоустойчива, плакала из-за неодобрительного к ней отношения	-----------	-----------
Ориентация на достижения	Высокая степень. Стремится к приобретению опыта и повышению своего статуса в группе	Низкая степень. Стремятся получать премии, сохраняя при этом нормы перевыполнения на определенном уровне, всеми силами сопротивляются попыткам повысить эти нормативы.	Высокая степень. Стремиться к повышению общей производительности группы и ставит им в пример инициативную переводчицу.
Догматизм	-----------	-----------	Высокий уровень. Уверен в своей правоте, в том, что нормативы надо повышать, имен6но поэтому ставил инициативную переводчицу всем в пример, а затем и вовсе пересмотрел премии за перевыполнение ногрм.
Нейротизм	Высокая степень. Очень эмоциональна, плакала из-за неодобрительного к ней отношения	-----------	-----------

Почему ей все помогали? Во-первых, из-за принятых групповых норм. У этой группы была высокая сплоченность и сложившиеся групповые нормы поведения, которые обязывали их помогать друг другу. Т.к. от перевыполнения норм зависела их премия, им было выгодно помогать друг другу, дабы получать стабильную премию. Группа видела в ней перспективу и они рассчитывали, что в будущем она будет помогать им. Она же расценивала себя как слабое звено и поэтому ее в том числе раздражала их помощь, так как эта помощь еще больше занижала ее самооценку. Зачем она выступила с инициативой? Поэтому ее инициатива – это желание повысить собственную самооценку, самоутвердиться, повысить свой неформальный статус в группе. Однако менеджер, несмотря на формальный статус лидера, не в курсе ситуации в группе и оттого поручает слабому звену столь важные переводы. Выполнив столь важные переводы, переводчица повысила не только свой неформальный статус, но и формальный статус группы, т.к. переводы помогли конструкторскому бюро в разработках. Почему она стала работать самостоятельно и почему менеджер начинает ставить ее в пример? Во-первых, менеджер впадает в когнитивный диссонанс после того, как переводы были оценены конструкторским бюро, так как понимает, что с одной стороны фактическая норма перевыполнения плана равна 5-7%, а реально квалификация переводчиц позволяет рассчитывать на куда более высокое перевыполнение плана. И тогда менеджер решил использовать ее для того, чтобы увеличить нормативы – вывести группу на стадию становления норм. Почему отношение к ней со стороны переводчиц резко изменилось? Здесь стоит обратиться к Хоторнским экспериментам. Перевыполнив ному, переводчица фактически нарушила установленные групповые нормы, в результате чего к ней были применены групповые санкции.

2. Группа побывала на стадиях:

• Выполнения работы (изначальная стадия, группа эффективно работала в соответствии со сформированными ранее нормами и поставленными целями)

• Становления норм (на эту стадию их пытался поставить менеджер, пытаясь изменить перевыполнение норм с 5-7% до более высокого уровня)

• Бурления (внутригрупповой конфликт между инициативной переводчицей и остальными переводчицами, конфликт между грппой и формальным лидером)

3. Точка невозрата – момент, когда переводчица начала работать самостоятельно, когда менеджер сам начал давать ей задания. Именно с этого момента переводчица оказывается меж двух огней( своего руководителя и 4 переводчиц): теперь она не могла отказать руководителю, а следовательно начала систематически нарушать групповые нормы.

4. Точка возврата – момент через 2 месяца.

ТРИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СКАЗКИ

1. Дать психологический портрет участников ситуации и объяснить их поведение в этих ситуациях, используя концепции ОП.

2. Каждая ситуации прерывается в критический момент, когда менеджер должен принять сказочное (т.е. реализовать теоретические знания на практике) решение по исправлению негативного развития ситуации. Каждому из них, оказавшимся в возможной «зоне смертности менеджера», приходит счастливая спасительная мысль: позвонить в этот момент мудрому другу. Уманцев, молодой специалист и молодой менеджер воспользовались возможностью «Звонок другу» (т.е. Вашей микрогруппе) для получения экстренной квалифицированной помощи профессиональных экспертов в области организационного поведения. В этот критический момент для карьеры Вашего друга четко сформулируйте ключевую проблему, стоящую перед каждым менеджером, и дайте конкретные рекомендации по её разрешению каждому из них.

3. Как переломить негативное для менеджеров развитие ситуации?

4. Проанализируйте последствия Ваших решений - рекомендаций. Почему они обязательно помогут?

Ситуация «Молодой специалист»

1.

Характеристики	«Молодой специалист»
	Милина	Уманцев
Ориентация на достижения	Низкая степень. Она не стремится к профессиональному росту, поэтому и отказывается от дополнительной работы.	-------------
Макеавелизм	Высокая степень макеавелизма. Использует Уманцева, провоцируя его на конфликты, дабы снискать себе еще большую популярность и повысить свой неформальный статус.	-------------
Догматизм	Высокая степень догматизма. Не изменяет своего поведения, продолжает отказываться от преподавания.	Высокая степень догматизма. Уверен в собственной правоте, в том что у него есть основания для предъявления претензий Милине, поэтому идет на конфликты.
Экстраверсия	Экстраверт. Имела общительный характер, была знакома чуть ли не со всеми сотрудниками института.	------------
Сознательность	------------	Высокая степень. Стремился к поддержке дисциплины, пресекая посторонние разговоры

Затеваемые Милиной разговоры представляли собой непродуктивное общение и приводили к опозданию других преподавателей на занятия. В дальнейшем скорей всего появились и прецеденты срывов занятий, поскольку другие ассистенты также отказывались от выхода на замену. Почему же Милина затевала бесконечные разговоры? Главная причина в ее характере – точнее в высоком уровне экстраверсии. Экстраверты как правило ориентированы на окружающих людей, и бороться с данной особенностью фактически невозможно. Почему же Уманцев идет на конфликты? После того, как Милина отказывается брать на себя дополнительные обязательства Уманцев впадает в когнитивный диссонанс, поскольку с одной стороны он начальник, давно заведующий кафедрой и не может справится с молодой, ничего из себя не представляющей выскочкой. К тому же Милина фактически нарушает принятую на кафедре групповую установку о взаимопомощи и взаимовыручке. Почему же Милина провоцировала Уманцева на конфликты? Для Милины это было шансом увеличить свою популярность, что соответствовало ее главной цели - повысить свой неформальный статус в коллективе и налаживание неформальных отношений, а не профессиональный рост и развитие. Милина снискала себе популярность, однако она не была неформальным лидером. С Милины могли брать пример некоторые молодые специалисты, с ней было интересно поговорить преподавателям, но как авторитет ее никто не признавал. Но почему сотрудники начали брать пример с Милины? Ее поведение тесно связано с особенностями ее характера, поэтому воздействовать на нее тяжело. Поэтому Уманцеву необходимо воздействовать на специалистов кафедры.

2. Главной проблемой для менеджера является необходимость вернуть управляемость кафедры. Для этого можно предложить одно из следующих решений:

• на общем собрании напомнить сотрудникам о том, что их з/п складывается не только из отработанных часов на семинарах, но и из, которые Милина отказывается заменять, и поощряя ее поведение они поощряют то, что сказывается на их профессиональном росте, их з/п

• на общем собрании в присутствии всех сделать выговор одному или нескольким преподавателям за опоздание, причиной которого стали разговоры на посторонние темы с Милиной, что подстегнет остальных к повышению дисциплины