Правовая основа управления персоналом.

Задачи правового обеспечения управления персоналом является регулирование трудовых отношений между работодателями и работниками и защита законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. К числу основных законодательных актов относятся:

1. Конституция РФ

2. Гражданский кодекс

3. Трудовой кодекс

4. Закон о коллективных договорах и соглашениях

5. О государственной поддержке малого предпринимательства

6. О профессиональных союзах и их правах и гарантиях деятельности

7. О порядке разрешения коллективных трудовых споров

8. Налоговый кодекс

9. Административный кодекс

+Гос планы развития соц развития страны

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – комплекс документов организационно-методического, орг-распорядительного, нормативно-технического, технико-экономического характера, устанавливающих нормы, правила, требования, используемые для решения конкретных задач по вопросам управления персоналом.

К числу основных документов относятся нормативно - методические)

1. Устав предприятия

2. Правила внутреннего трудового распорядка

3. Философия предприятия – совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала.

4. Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя, администрации и профсоюзов.

5. Штатное расписание – документ, содержащий состав подразделений предприятия и перечень должностей, численность работающих, размеры должностных окладов и фонд зарплаты.

6. Положение об оплате труда

7. Договор работника и работодателя

8. Должностная инструкция

9. Модели рабочих мест

10. Положение о структурных подразделениях

ДЗ: Философия предприятия и зарубежный опыт.

Системный подход к управлению и развитию персонала

Направления уп: планирование, набор персонала, отбор персонала, обучение персонала, оценка персонала.

Планирование персонала

- кадровая программа, направленная на оценку как качественной, так и количественной потребности в персонала. Планированию подвергается следующая потребность предприятия:

1. потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность.

2.потребность в снижении численности вследствие внедрений новых технологи, сокращение объёмов производства, простоев, неплатежей. Потребность в увеличении в связи с увеличением производства, развитием предпринимательской деятельности.

Методы определения количественной потребности персонала:

1. По трудоёмкости выполняемых работ.

2. По нормативам обслуживания населения или механизмов

3. По нормам выработки

4. По рабочим местам

Основными показателями движения персонала являются:

1. Текучесть кадров – увольнение работников по собственному желанию или за нарушение трудовой деятельности.

2. Оборот кадров – приём и увольнение по всем причинам (уход на пенсию, переход на пенсию..)

Кч = численность уволенных по собственному/среднесписочная

Коб= принятые +уволенные/среднесписочная

Списочная численность – всех работников, принятых на постоянную, временную и сезонную работу сроком на 1 день и более.

В списочную численность не включаются работники, работающие на условиях внешнего совместительства и по договорам гражданско-правового характера.

Среднесписочная численность работников за отчётный период определяется путём суммирования численности работников за каждый календарный день отчётного периода и деление полученной суммы на число календарных дней отчётного периода. В неё не включаются женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, в связи с усыновлением ребёнка непосредственно из родильного дома+ в дополнительных отпусках по уходу за ребёнком, работники, обучающиеся в образовательных учреждениях и находящиеся в дополнительных отпусках без сохранения зарплаты.

Календарный фонд рабочего времени – сумма всех явок и неявок, отработанных и не отработанных человекодней в отчётном периоде.)все рабочие и нерабочие дни)

Номинальный фонд рабочего времени (плановый) максимальное кол-во рабочих дней, которое может быть использовано в отчётном периоде.(календарный - прздничные, выходные(нерабочие дни))

Реальный фонд рабочего времени – фактически полезно используемое время в отчётном периоде.

Численность списочного состава=явочная численность*коэффициент списочного состава

Коэф списочного состава = номинальный фонд рабочего времени/реальный фонд рабочего времени.

Задача :определить среднесписочную численность на предприятии. В сентябре 2011 года, если известно, что предприятие работает по 5и дневной рабочей недели. Списочная численность работающих на 1 сентября 1600 человек, в отпуске по уходу за ребёнком 8 человек. В сентябре уволилось 16 человек. 3 человека уволилось 9 сентября, 4 человека уволилось 12 сент, 6 чел-21 сен, 3 чел-28 сент. В сентябре приняты на работу 6 человек, 2 человека-11 сент,1 – 15 сент,3 человека-29 сент. На предприятии так же работают 18 человек внешних совместителей –полный месяц.из них 7 чел-о,5 ставки, 11 чел-0,25 ставки. На предприятии так же работают по договорам гражданско-правового характера 20 человек, 10 человек из них с 5 по 16 сеньября, 3 человека –с 11по 24 сент, 5 чел с15 по 30, 2 человека – с 12 по 29 сент.

1.среднесписочная численность списочного состава .

1600 – 8=1592

Уволенные:3 чел*21(30-9) календарный день=63 чел

4*18=72

6*9=54

3*2=6

Итого:195 календарных дней.

195:30календарных дней=7 человек

1592чел-7 чел=1585

Принятые: 2*20=40календрных дней.

1*15к дней=15 к дней.

3*2=6к дней

Итого=61

61:30=2

1585+2=1587 человек –среденсписочная численность списочного состава

2.среднесписочная численность внешних совместителей.

7чел*0,5 ставки=3,5 человек

11 человек*0,25 ставки=2,75человека

Итого=6 человек

3.среденсписочная численность работников по договорам

10 человек*12 календарных дней=120

3*14=42

5*16=80

2*18=36

Итого:278:30=9 человек

Общая среднесписочная численность:1587+6+9=1602

Задача: на предприятии 5 вахт работа осущ по 3 смены в сутки, 5 дней в неделю, в течении года 11 праздничных дней. Вахтёры так же работают по 5 ней в неделю, имеют отпуск 36 календарных дней, не выходят на работу по болезням и другим причинам 12 дней. Найти списочную численность вахтёров.

Списочная численность вахтёров = списочность явочная *коэф списочного состава

3человека*5 вахт*=15 человек в сутки

Номинальный фонд рабочего времени 369-11 праздничных дней-

365-11-(52недели*2 дня)=250дня

250-36дней отпуска-12 дней болезни=202 дня

Численность списочная=15 человек*250:202=19 человек

Контрольная

В ходе подготовикА ттестации рководитель издаёт приказ, в котором определяются сроки проведения аттестации, устанавливается перечень работников, подлежащих аттетатции, утверждается состав аттестационной комиссии и график проведения, формулируются задачи руководителей подразделений по проведению и плдведение итогов аттестации.

Заседание комиссии протоколируется состав комиссии не более 5,6 человек, возглавляет комиссию председатель, назначается секретарь, членами комиссии могут быть руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений, члены профсоюза и эксперты.

До начала проведения аттестации готовятся материалы на аттестуемых: аттестационный лист, который содержит объективную информацию о работнике (образование, стаж работы по специальности на предприятии, занимаемой должности…). Эту инф представляет отдел кадров. Отзыв –характеристика отражает результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работников в коллективе и оценка работника непосредственным руководителем.

Виды аттестации:

1.кадровая-определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника иных общественно значимых качеств занимаемой должности. направлена на улучшение качественного состава кадров и эффективное их использование, рост трудовой активности, предприимчивости, повышения ответственности работников за порученное дело. Такой аттестации подлежит весь штатный состав работников во всех сферах деятельности предприятия. После рассмотрения представленных материалов и ряда вопросов аттестуемому, комиссия путём голосования выносит одно из 3х решений:1.соответсвует занимаемой должности.2соотвтествует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендации аттестационной комиссии с переаттестацией через 1 год.3. не соответствует занимаемой должности.

2.должностная – определение уровня квалификации работника с целью проверки степени его соответствия, проводится для наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и способствует дальнейшему улучшению подбора и рационального размещения кадров, повышению их деловой квалификации и профессиональной компетентности. В результате аттестации комиссия выносит одно из 3х решений:1. Соответствует или не соответствует занимаемой должности.2.возможность сохранения за ним занимаемой должности при условии повышения квалификации.3.целесообразность его дальнейшего служебного продвижения. Такая аттестация проводится при решении трудовых споров по вопросам увольнения или восстановления в должности работника и необходимости повышения квалификации руководящих работников. С помощью такой аттестации создаётся резерв на выдвижение.

Методы оценки эффективности деятельности работника.

1. Метод аналитической оценки: атт комиссия рассматривает характеристику-отзыв на работника и проводит с ним собеседования.

2. Система оценок, где подсчитывается общее число набранных балов, процентов, очков. (рейтинг-рейтинговая шкала)

3. Ранжирование- выстраивание персонала по ранжиру: в результате ранжирования руководитель или аттестационная комиссия могут сравнивть сотрудников между собой с последующими выводами.

4. Ситуативная оценка – в качестве шкалы для оценки описывается демонстрация поведения работника в конкретной ситуации для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективнх примеров поведения работника во время конкретной ситуации (приём посетителей, заключение договоров с партнёрами…)

5. оценка по достижению цели. наиболее эффективен для управляющего персонала. Отличительные черты: ориентация на выполнение конкретной цели, концентрация на определённых целях, установка на общие цели, с тем чтобы убедиться, что персонал принимает общие ошибки как личные проблемы.

На практике наиболее распостр методом явл метод аналитической оценки, а всё более популярным особенно зарубеж метод оценки по достижению целей.

Конфликт и управление конфликтом.

Конфликт- столкновение противоположных целей взглядов, позиций.

Организационный конфликт-противоречие, возникающее между работниками, коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности интересов, отсутствия согласия даже конфронтации в процессе решения каких-либо деловых вопросов. Здоровый конфликт -нормальное явление для коллектива организации. Главное-не дать перерасти организационному конфликту в межличностный, носящий разрушительных характер.

Структура конфликта. В основе конфликта лежит конфликтная ситуация. Это психологическое сот сояние коллектива, возникающее в результате несоответствия между интересами коллектива, подразделения, группы работников и отдельных работников.

2.Оппоненты – участники конфликта 3. Предмет конфликта

Для ого чтобы конфликт продолжал развиваться инцидент, когда одна из сторон начинает действовать.

Стадии конфликта:

1. предконфликтная ситуация, характеризуется наличием предмета конфликта, наличием оппонента.

2. Собственно конфликт – появляется инцидент, происходят действия, возникающие и создавшиеся в ситуации, личные отношения обостряются, деловые сводятся к минимуму.

3. Разрешение конфликта. В результате вмешательства руководителя и изменения ситуации.

Виды конфликтов:

1. Межличностные

2. Межгрупповой

3. Между личностью и группой

4. Внутриличностный

Различают так же скрытый и открытый конфликт, естественный и искусственный, создаваемый сознательно (интрига).

Причины возникновения конфликта

1. Несогласованность и противоречивость целей и задач отдельных работников и подразделений.

2. Нечёткое разграничение прав и обязанностей

3. Ограниченность ресурсов, которые постоянно необходимо распределять.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки исполнителя. Необоснованные порицания и похвала любимчиков.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

6. Неопределенность перспектив роста повышения зарплаты.

7. Плохие условия труда

8. Недостаточное внимание со стороны руководителя к нуждам подчинённых, нетерпимость к критическим замечаниям, неблагожелательность в отношении к отдельным сотрудникам.

9. Чувство зависти к более удачливым, обида на несправедливую оценку работы.

Последствия конфликта:

1. Функциональный, те позитивные, полезные для организации отдельного коллектива и работника.

2. Дисфункциональный –негативные и даже разрушительные, когда падает производительность труда, нарушаются устоявшиеся деловые связи, снижается личная удовлетворённость своей работой…

При возникновении конфликта руководитель должен управлять конфликтом, анне только устранять его. Управление заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости её ликвидации. Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, но также, разъединение оппонентов и перестройка внутриконфликтных отношений.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1. Объективно оценить сложившуюся ситуацию и если имеет место конфликт признать его наличие.

2. Отличать повод конфликта от его предмета.

3. Определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, оппонентов и их цели.

4. Установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства организации производств , труда и управления, а в какой мере особенности деловых и личностных отношений конфликтующих сторон.

5. Выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

1. Разъяснение требований к работе, те разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, те цепь команд, координирующих действия в нужном направлении.

3. Управленческая иерархия – использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы и межотдельские совещания.

4. Разработка общеорганизационных комплексных целей, которые требуют совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов.

5. Разработка системы вознаграждений людей, которые вносят свой вклад в достижение в общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно.

К Межличностным стилям относятся:

1. Компромисс- принятие точки зрения лругой стороны, но лишь частично.

2. Уклонение - уйти от конфликта

3. Сглаживание

4. Принуждение