2.4 Экономической деятельности

Ценовая политика в первую очередь зависит от типа рынка, на котором действует фирма. Процесс ценообразования проходит шесть этапов:

1. Установление целей ценовой политики;

2. Оценка спроса на товар/услугу

3. Анализ затрат;

4. Изучение цен и продукции конкурентов;

5. Выбор метода ценообразования;

6. Установление цены на товар.

Вся ценовая политика фирмы строится на основе поставленных целей, которые определяются принятыми решениями в области отбора целевых рынков и позиционирования товаров. Чаще других встречается постановка таких целей ценообразования, как удерживание позиций на рынке, максимизация текущей прибыли, лидерство по качеству товара.

При установлении цен следует принимать во внимание то обстоятельство, что цены находятся в обратной зависимости от спроса, т.е. чем выше цены, тем ниже спрос и, наоборот. При оценке спроса на продукты необходимо учитывать также его эластичность.

ИП Поляков Е.В. имеет ряд цен в рамках групп товарного ассортимента, в глазах покупателей это разница – разница в качестве продукции.

ИП Поляков использует затратный метод ценообразования (метод, принимающий в качестве отправной точки фактические затраты фирмы на производство и организацию сбыта товаров), т.е. все затраты, подтвержденные документами бухгалтерии, включаются в себестоимость. До недавнего времени формирование ценовой политики организации было пассивным, существовал огромный разрыв между нужной величиной продаж и величиной средних затрат.

Организация имеет самую большую рыночную долю (39%) среди конкурентов. Предприятие занимает 39% рыночной доли данного торгового пространства. Объем продаж розничной торговли ИП Поляков:

Общие продажи группы товаров/Число розничных торговцев, продающих группу товаров = Общий сбыт розничного торговца по группе товаров.

Общий сбыт по группе товаров = 127567/5 ==25513,4руб.

Общий сбыт находится по однодневному товарообороту каждого розничного торговца. Однодневный товарооборот магазина ИП Поляков составляет около 9000 рублей.

2.5 Развития и методов урегулирования

конфликтов в ИП Поляков Е.В.

В ИП Поляков Е.В., как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Бухгалтерия организации состоит из главного бухгалтера, его заместителя и двух рядовых бухгалтеров. Сведения, вовремя поданные одним бухгалтером, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций заместителя главного бухгалтера и главного бухгалтера. Обязанности между двумя бухгалтерами не были четко распределены, что приводит к периодическим конфликтам. Как результат, работа происходит в напряженной обстановке, времени постоянно не хватает и работа выполняется неэффективно, с постоянными задержками на рабочем месте после окончания рабочего дня. В каждом конкретном случае не всегда удавалось определить виновного, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в бухгалтерии, соответственно и его работе в целом.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Как и в любой другой организации, в ИП Поляков работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния руководства, оно лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга. В работе менеджеров ИП Поляков существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий. Менеджеры, чтобы не быть лишенными стараются ВСЕМИ методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»).

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Начальник отдела сбыта ИП Поляков Е.В. при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание директора фирмы. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор - беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Очень часто, на собрании, обсуждая возможности увеличение объема продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены на игрушки, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что игрушки, предлагаемые ИП Поляков по качеству ниже, чем у конкурентов. Менеджера, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется материально.

Итак, мы рассмотрели несколько примеров. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Следует отметить, что, на мой взгляд, в ИП Поляков недостаточно развита кадровая политика. Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы в ИП Поляков используются не в полной мере:

а. Полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

б. Поддерживается дух соревновательности сотрудников

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

в. Организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа

личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

г. Проведение тренингов и семинаров для руководителей;

Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это

обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам.