1.3.Методы анализа системы мотивации

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации — сложная методическая проблема. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст возможность лучше понять тех людей, с которыми работает руководитель организации. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей, умение найти подход к каждому.

Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются для анализа изучения мотивации персонала:

Интервью.

Интервью – это беседа руководителя или кадрового работника с конкретным сотрудником с целью выявления его интересов и потребностей.

Интервью может быть индивидуальным ( с одним работником)и групповым (с группой сотрудников).

Различают формализованное (стардантизованное, структурированное) интервью и неформализованное (свободное) интервью. В первом случае беседа проводиться с использованием одинаковых, стандартных вопросов, во втором случае она протекает в свободной форме.

Если выдержаны все необходимые этапы беседы. В ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника.

В начале беседы необходимо установить коммуникативный контакт с человеком, с которым проводиться интервью. Обычно общение начинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Важно, чтобы в начале разговора была установлена доверительная атмосфера общения и сотрудник открыто ответил на вопросы.

В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы:

• Довольны ли вы работой в нашей организации?

• Что вам больше всего нравиться в нашей организации?

• Какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?

• Как вы планируете свою карьеру?

• Какие перспективы роста были бы для вас привлекательными?

• Какие цели вы определили для себя в следующем году?

• Какие новые проекты и задачи вас привлекают?

• Что бы вам хотелось улучшить?

• Какие условия работы вам не нравятся и почему?

• Какие меры по изменению негативных условий работы вы могли бы предложить?

Подобные вопросы могут быть заданы как при индивидуальном, так и при групповом интервью. В последнем случае обсуждение проводиться с сотрудниками подразделения.

В конце интервью необходимо поблагодарить сотрудников за общение. Кроме того, важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник может ждать улучшения мотивационной среды организации.

Для фиксации получаемой информации в ходе интервью необходимо вести запись беседы в записной книжке. В случае искренней и действительно доверительной атмосферы можно записывать разговор на диктофон.³⁴

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».³⁵

Анкетирование.

Анкетирование – это опрос сотрудников при помощи специального бланка - анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей.

Оно может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники организации) или выборочным (опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписывает анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.

Объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди будут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты – от 5-7 до 10-12 вопросов.

Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и краткое описания того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий – содержит благодарность за ответы. Если анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе («паспортичка»).

В хорошей анкете, как правило, представлены разные типы вопросов, закрытых или открытых.

Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Для выявления при обработке результатов анкетирования преобладания тех или иных мотиваторов желательно, чтобы число вариантов предлагаемых ответов было не четным.

В анкете могут быть также открытые вопросы, не имеющие заранее приготовленных ответов, на которые сотрудник может отвечать в свободной форме. В этом случае после вопроса дается несколько свободных линеек, чтобы респондент мог вписать свой ответ.

Вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными. Полузакрытые вопросы, кроме определенного числа вариантов ответов, содержат позицию «другое — укажите какое» или «другие — укажите какие». Это дает возможность респонденту представить ответ, который исследователем не был предварительно предусмотрен. Полузакрытые вопросы достаточно часто используются в анкетах, так как они уменьшают недостаток закрытых вопросов - ограниченность в разновидностях ответов.

Кроме того, в анкете могут быть прямые вопросы. Прямые вопросы – не содержат скрытого смысла, направлены на выражение отношения респондента по поводу поставленной проблемы с собственных позиций, например: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...". 

В некоторых случаях, когда задаются сложные, щепетильные вопросы, они могут быть сформулированы в осторожной, зондирующей или косвенной форме. Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как думаете вы?".

Как проводить анкетирование? В проведении анкетирования есть обязательные правила, которые необходимо знать.

Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.

Например, неправильно так формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня я выдам вам анкеты. Вы должны их заполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, регулярно проводиться в нашей организации». В такой формулировке цели анкетирования содержаться две ошибки: здесь нет условий для мотивации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.

Необходимо правильно формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Мы проводим анкетирование во всех подразделениях нашей организации. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации нашей организации. На совещании руководитель организации обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями».

Во-вторых, нежелательно отдавать анкеты сотрудникам для заполнения их дома. Чтобы получить максимально возможное число возвращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех выданных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15% от всего числа выданных анкет.

Рекомендуется также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отделении, цехе) анкеты, с тем, чтобы забрать их через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие ответы, которые люди договорились сформулировать после группового обсуждения. Замечено так же, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкетирования будут неинформативными.

Анализ результатов анкетирования обычно проводиться в процентном выражении.

Итак, преимущества анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большого массива информации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или определенной группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.

В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхностную информацию о существующей или желаемой системе мотивации персонала.³⁶

Тестирование. Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Разработаны тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере. Использование компьютерной техники при тестировании открывает новые возможности, облегчая не только саму процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки полученных результатов. Однако интерпретировать и принимать решения по результатам компьютеризированного психологического тестирования без участия профессионального психолога ошибочно. Это то же самое, что использовать компьютеризированные результаты анализа тех или иных физиологических функций человеческого организма для заключения о состоянии здоровья или выработки стратегии лечения без участия профессионального врача. Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности. Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.

Недостатком тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.³⁷

Каждый из вышеперечисленных методов анализа мотивации имеет свои плюсы и минусы, поэтому, если в компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, рекомендуется совместное применение анкетирования, тестирования и интервью.

Таким образом, несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко индивидуальное.

Ведь известно, что острое желание работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение (материальная мотивация). Но, к счастью для работодателя, работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и т.п. (нематериальная мотивация). Умело комбинируя материальные и нематериальные стимулы, руководитель может построить такую систему мотивации, что любая поставленная задача не только не вызовет протеста или недовольства со стороны персонала, но даже будет воспринята с энтузиазмом.