Гибкий бюджет торгового предприятия (магазина) (тыс. Руб.)
В гибком бюджете для переменных издержек обращения вначале определяют норму в расчете на 1 рубль товарооборота, а затем на основе этих норм определяется -плановый объем издержек обращения в зависимости от уровня фактической реализации. Как видно из приведенных данных, главным бюджетом, составленным на объем товарооборота 1000 тыс. руб., планировалось 120 тыс, руб. переменных издержек обращения. Это означает, что плановые удельные переменные издержки обращения на 1 рубль товарооборота составляют 0, ‘2руб. Умножая их на фактически достигнутый объем товарооборота, получим 96 тьс. руб. переменных издержек обращения. Такая корректировка в гибком бюджете производится по всем статьям переменных издержек обращения. Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления.’ - в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование,’ - в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися, ресурсными возможностями для их осуществления,’ - в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т. д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб, ориентируя их на совместную 21 деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей; в области управления издержками этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.
Заключение Изучив и проанализировав действующие в настоящее время теоретический материал можно сформулировать следующие выводы. - Планирование представлено как одна из важнейших функций управления, описаны два основных типа деятельности по планированию, которые являются частью процесса управленческого контроля. Первый - программирование - процесс принятия решений по основным принимаемым программам, он вкл74iает в себя разработку долгосрочных планов. Второй - это разработка смет (бюджетов) - процесс планирования деятельности всей организации на последующий период, обычно год. Освещены основные принципы и последовательность подготовки бюджета, цели и разработка сметы (бюджета) денежных средств, организация исполнения бюджетов и смет в системе управленческого контроля. - Организации составляют планы двух основных типов: 1) программные, охватывающие несколько лет и включающие основные программы; 2) бюджетные, которые разрабатываются, как правило, на один последующий год. Бюджеты используются как средство подготовки и координации планов, доведения этих планов до ответственных за их выполнение лиц, стимулирования менеджеров на всех уровнях организации, в качестве средства контроля текущей деятельности, а также в качестве нормативной базы для последующего сравнения с фактическими показателями в целях контроля затрат и управления ими. - Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов — операционн9го и финансового. Отправной точкой подготовки общего бюджета является бюджет продаж. Большая часть других бюджетов базируется на информации, зафиксированной в этом бюджете. Смета (бюджет) денежных средств транс формирует доходы и расходы в поступления и выплаты наличных средств, облегчая тем самым финансовое планирование и формируя данные для подготовки прогнозных финансовых отчетов. - Оптимальная форма начального финансового планирования для малых и средних предприятий — это упрощенный бюджет. Прежде всего, он прост в исполнении и не требует значительных трудозатрат. Упрощенный бюджет имеет краткую форму. Большинству малых предприятий, которые специализируются на одном, максимум - двух видах деятельности, не нужны бюджеты отдельных подразделений и проектов.
Соответственно отсутствует необходимость и в составлении развернутого консолидированного бюджета. Его построение позволит в сжатые сроки составить финансовый план на будущий год. Уже затем в процессе исполнения бюджета сформируется необходимый статистический материал, найдутся “узкие” места в финансовом планировании предприятия. И уже к концу следующего года можно подойти во всеоружии к формированию полноценного развернутого бюджета компании.