- •7. Сущность и содержание понятия «менеджмент».
- •1. Роль менеджера в организации.
- •23. Общая характеристика стратегического менеджмента.
- •27. Методы менеджмента
- •28. Законы и закономерности менеджмента.
- •29. Принципы менеджмента
- •30. Менеджер в системе рыночной экономики
- •31. Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения менеджмента.
- •32. Школа научного управления (1885-1920).
- •33. Классическая школа в управлении (1920-1930).
- •34. Школы «человеческих отношений» и «поведенческих наук» (1930-1960).
- •35. Менеджер-субъект менеджмента. Его задачи и функции.
- •36. «Новая школа» управления (50-60-е годы).
- •37. Современные научные подходы к менеджменту
- •38. Старая и новая системы управления в России
- •19. Требования, предъявляемые к информации.
- •17. Теории «X» и «V» д. Макгрегора.
- •20. Ситуационный подход к управлению.
- •21. Системный подход к управлению.
- •22. Подход к управлению-как к процессу.
- •6. Личность и объект управления.
- •9. Методология управления персоналом организации
- •10. Кадровая политика и кадровый потенциал
- •11. Кадровое планирование в организации.
- •12. Кадровая служба организации.
- •24. Механистический тип организации
- •25. Органический тип организации
- •26. Теория «z» или японский вариант менеджмента. Базовые концепции японского менеджмента.
- •13. Департаментизация по численности и по функциям.
- •14. Департаментизация по продукту и матричная депатаментизация.
- •2. Основы делового общения
- •3. Организационный конфликт
- •4. Виды, причины и последствия конфликтов.
- •5. Управление конфликтами
- •15. Жизненный цикл организации. Основные параметры жизненного цикла.
- •8. Индивидуалистская организация
- •18. Коммуникационные сети.
- •16. Инновационный потенциал и организационная структура управления инновациями
- •39. Понятие организации
- •40. Миссия организации
- •41. Классификация и типы организаций
- •1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
- •43. Дерево целей и задач организации
- •44. Внутренняя среда организации.
- •45. Внешняя среда организации.
- •46. Факторы внешней среды и их влияние на оргвнизацию
- •47. Организационная структура управления и ее элементы.
- •48. Линейная организационная структура управления
- •49. Предпосылки внедрения менеджмента в России
- •50. Цели и задачи менеджмента.
- •51. Линейно - функциональная организационная структура управления организацией
- •52. Линейно-штабная структура управления
- •53. Дивизиональная структура управления
- •54. Матричная организационная структура управления
- •55. Проектирование организационных структур управления.
- •56.Функции менеджмента
- •57. Планирование как основная функция менеджмента
- •58. Состав и структура бизнес-плана
- •59. Организация как основная функция менеджмента
- •60. Корпоративная организация
- •61. Контроль как функция менеджмента
- •62. Общая характеристика мотивации
- •63. Содержательные тории мотивации
- •64. Процессуальные теории мотивации
- •65. Управленческие решения. Содержание и виды решения
- •66. Методы и модели принятия управленческих решений
- •67. Информационный потенциал
- •68. Информационное обеспечение менеджмента
- •69. Общее понятие коммуникации
- •70. Виды коммуникаций и преграды для передаваемой информации
- •71. Руководство: власть и партнерство
- •72. Основы лидерства в менеджменте
- •73. Руководство: стили руководства
- •74. Интуиция и творчестово в принятии решений
- •75. Классификация проблем и решений
74. Интуиция и творчестово в принятии решений
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.
Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.
Творчество можно определить как прикладное воображение.
75. Классификация проблем и решений
Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
— по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
— надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
— в соответствии со временем реализации (долго-, средне-, краткосрочные);
— степени влияния на будущее организации (стратегические, тактические, оперативные);
— частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
— производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
— числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
— числу лиц, принимающих решения (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
— учету изменения данных (жесткие, гибкие);
—- независимости (автономные, дополняющие друг друга);
— сложности (простые и сложные).
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983 г.):
— ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
— решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
— инновационные и определяющие решения.
• Требования к управленческим решениям:
— иметь ясную цель;
— быть обоснованными;
— иметь адресата и сроки исполнения;
— быть не противоречивыми;
—быть правомерными;
— конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы.
Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, ак-
тивный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.
Можно выделить 2 фазы этапа диагностики сложной проблемы:
• Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы — это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при при принятии управленческих решений.
• Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедлен-
ного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.