ВСТУП
Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але іформування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.
У теперішній час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці не враховуються, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.
Мета курсової роботи - дослідити процесуальні теорії мотивації, та їх значення в умовах підприємства.
Завдання курсової роботи – визначити суть мотивації праці та які її теорії існують. Розглянути на прикладі ПП «Чайківка» чи застосовуються процесуальні теорії мотивації на даному підприємстві та шляхи їх покращення.
При написанні курсової роботи були використані методи порівняння, аналізу і синтезу.
Розділ і. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності
1.1. Соціально – економічна сутність мотивації персоналу
В умовах функціонування ринкової системи господарювання підприємства стоять перед необхідністю діяти у конкурентному середовищі, знаходити і розширювати свою “нішу” на ринку товарів та послуг, оволодівати новим типом економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв’язку з цим має зростати внесок кожного працівника у досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб’єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок, досвіду не є гарантією високої ефективності праці. “Локомотивом” їх активної трудової діяльності є мотивація.
Опрацьовуючи теоретичні і прикладні аспекти мотивації необхідно зосередитися на чинниках, які змушують людину діяти та активізувати її дії. До основних з них, що мають основоположний характер слід віднести потреби, інтереси, мотиви і стимули.
Вивчення складних теоретичних і прикладних проблем мотивації розпочинається з розгляду категорії «потреби». Людина є біосоціальною системою, відносно автономною, високоорганізованою, яка саморозвивається, активно взаємодіє з зовнішнім середовищем, потребує постійного задоволення певних потреб.Палітра останніх, їх поєднання, пріоритетність у різних людей далеко не одинакові. Усвідомлення цього може стати ключем до розуміння: “чому одні люди виконують легку роботу і залишаються незадоволеними, а інші зайняті на важких роботах і отримують задоволення?”, як і відповіді на питання: “чому одні люди віддають перевагу матеріальній винагороді, і інші — цінностям нематеріального характеру?”
Потреби — це те, що неминуче виникає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуально у кожної людини.
Потреби — це відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і функціонування людини. Правомірним є і трактування потреб як стану нерівноваги, дефіциту, на усунення яких спрямовані дії людини. Потребу можна визначити як і те, що постійно про себе нагадує і від чого людина хоче звільнитися.
Більшість потреб періодично поновлюються, але при цьому вони можуть змінювати форму свого прояву, рівень значущості для людини. Люди по-різному усувають свої потреби, подавляють їх, задовольняють або не реагують на них.
Величезна роль потреб полягає в тім, що вони спонукають людей до дії, тобто породжують інтерес до певної цільової діяльності. Намагаючись задовольнити свої потреби, людина вибирає свій напрямок цілеспрямованої поведінки. Виконання певної трудової функції — один із способів такої поведінки. Характер походження потреб досить складний, але в їх основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів існування. Друга є результатом суспільних умов.
За умови що зміст потреби і можливість її реалізації усвідомлюються людиною, вони приймають форму інтересу до різноманітних благ. Термін “інтерес” має латинське походження і означає “мати значення”, “важливо”. Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів. Термін «мотив» походить від латинського «movere», що означає «приводити в рух», «штовхати». Мотив в економічній літературі трактується по-різному, але найчастіше як усвідомлене спонукання до дії. З різних поглядів на сутність мотивів найбільш плідним є, той, що в ньому мотив розглядається у контексті відображення і вияву потреб та інтересів. Тісний зв’язок мотивів, потреб і інтересів пояснюється передовсім схожістю сутностей. Потреби людини — це нестача чогось, інтереси — це усвідомлені потреби, джерело діяльності, об’єктивна необхідність виконання певних функцій для задоволення потреб; мотиви — це усвідомлені причини діяльності, це спонукання людини до чогось.
Мотиви з’являються майже одночасно з виникненням потреб і інтересів та проходять певні стадії, аналогічні стадіям формування потреб та інтересів людини. Мотив — це свого роду реакція людей на інтереси, а, отже, на усвідомлені потреби.
У більш розгорнутому вигляді мотиви — це спонукальні причини поведінки і дій людини, які виникають під впливом її потреб і інтересів, що являють собою образ бажаного блага, яке прийде на зміну потреб за умови, якщо будуть виконані певні трудові дії.
Мотив знаходиться «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити і як саме здійснюватиметься ця дія.Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.
Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.
З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:
1) усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;
2) розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.
Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на:
- потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);
- потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).
Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей. Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії (поведінка) людини розглядаються як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути:
- задоволена;
- частково задоволена;
- незадоволена.
Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.
Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.
Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:
1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;
2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).
Отже, спрощену модель процесу мотивації можна представити у вигляді такої схеми (рис.1.1.).
Рис.1.1.
Спрощена модель процесу мотивації
Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації можна виділити наступні етапи:
1) етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього підходу зводилась до використання політики "кнута і пряника": дії, які вважаються корисними - винагороджуються, а шкідливі (небажані) - караються.
Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне підвищення продуктивності праці. Проте, простий "пряник" не завжди примушує людину працювати завзято. Робітники в сучасних організаціях значно більш освідченні і забезпечені, ніж в минулі часи. Тому, мотиви їхньої трудової діяльності значно складніші і важчі для впливу;
2) етап соціально-психологічної мотивації. Його сутність зводиться до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга концепція соціально-психологічної мотивації. Її засновником вважається Елтон Мейо (Хоторнські експерименти).
1.2. Основні види мотивації персоналу
Що таке мотивація?
Мотивація - це якесь емоційний стан, який спонукає до дії. Motive - спонукання.
Якщо згадати дитинство, то мотивація до самостійного дії виявляється тоді, коли дитина хоче що-небудь зробити і вимовляє заповітну фразу «Я САМ!». Всі діти проходять цей етап. Не всі батьки правильно сприймають цю фразу, і ось тут вже криються помилки, які можуть у майбутньому привести до того, що у дитини поступово відбивається бажання діяти самостійно. А це часто призводить до того, що дитина дорослішає, перестає створювати в собі мотивацію, на рівні підсвідомості згадуючи негативний минулий досвід. Тому починаються «відмовки», які призводять до того, що емоційний стан, який може привести до дії, буде зупинено на самому початку.
Приклад: Дитина дивиться на маму, і каже:
- Мамо, я сам хочу підмести.
У самому кращому випадку, мама дасть підмести й похвалить (незалежно від результату).
Це дозволить дитині відчути повністю, що означає «я сам» і випробувати гордість за своє досягнення. Прийде з роботи тато, і він радісний біжить - тато, тато, Я САМ сьогодні підмітав. Наступного разу у дитини бажання зробити самостійно що-небудь буде не менш сильним. Страхов в такому випадку дитина не придбав.
У гіршому випадку мама дає підмести, дитина, звичайно ж (адже перший раз), починає помсти не так, і не туди, а ще й що-небудь упустить. Мама була не «в дусі», розлютилася на раптом розбиту тарілку або на заметений під стіл сміття, або взагалі у неї не було часу «підмітати з малюком». У такому разі, вона (необдумано) оточує дитину негативними емоціями, і якщо такі випадки повторяться кілька разів, у дитини з'являється думка - «я сам» роблю все погано, краще «я сам» взагалі робити нічого не буду. Навіть якщо мама постарається в майбутньому «мотивувати» дитину сама, він зробить що-небудь на її прохання, але це буде мотивація ззовні, а не зсередини.
Мотивація буває придбана ззовні (від оточуючих) і зсередини (від самого себе).
Думаю, зрозуміло, що ззовні мотивація може приходити звідки завгодно. З книги, фільму, розсилки, листи, статті, від людини і навіть від тварини.
Приклад мотивації ззовні :
- До вас приходить друг і емоційно розповідає, як чудово він провів час у «такому-то» клубі. Ви отримуєте мотивацію ззовні, і в вас народжується мотивація внутрішня (ви вже дуже хочете сходити в «такий-то» клуб);
- Необхідність, потреба (треба йти на роботу);
- Тренінги, курси, тренера, коучі, фінанси (оплата чого-небудь).
Найчастіше для початкового етапу (рух до чого-небудь) мотивація ззовні потрібна, тут головне навчитися від мотивації ззовні виробляти самомотивація зсередини.
Приклад мотивації зсередини :
- Ви сидите вдома, і раптом у вас виникає бажання сходити в кіно. Тобто всередині вас дозріло певний емоційний стан, який спонукає вас піти в кіно. Більше того, ви можете стати джерелом тієї самої зовнішньої мотивації. Зателефонувати друзям і мотивувати їх на спільний похід в кіно;
- Власні бажання.
Мотивацію можна розділити на два рівні сили : Мотивація збереження і мотивація досягнення.
Частіше за все людиною використовується мотивація збереження . Таке емоційний стан не вимагає тривалої сили емоцій. Активність знаходиться на низькому рівні і спрямована на те, щоб не втратити те, що вже створене.
А ось мотивація досягнень вимагає набагато більшої сили емоцій. І, відповідно, вимагає більшої активності для досягнення бажаного (те, чого хочеться на даний момент).
Але й для мотивації збереження, і для мотивації досягнення необхідно вміти використовувати самомотивація .
Тому що етап «мотивації ззовні або зсередини» проходить дуже швидко. Тобто, сьогодні ви захотіли діяти, через дві години знайшли десяток відмовок, чому цього робити не потрібно.
Ось тут-то і приходить на допомогу самомотвація.Для того щоб розвинути самомотивацію , необхідно кілька складових об'єднати в одне ціле.
По-перше , Необхідно створити внутрішню установку на якісну діяльність (я зроблю що-небудь найкращим чином).
По-друге , Розвинути в собі почуття обов'язку, відповідальності перед самим собою (в першу чергу). Сказав - зробив. Я сам відповідаю за свої слова.
По-третє , І саме важливе, це бачення кінцевого результату й усвідомлене прагнення швидше його досягти. Необхідно вміти бачити те, що хочу отримати (чи отримаю в результаті певної дії).
Якщо ці три пункти працюють разом і в один бік, тоді можна говорити про те, що самомотивація є і вона буде сприяти мотивації досягнення.
Що працює на підтримку мотивації досягнення?
У найпершу чергу це однодумці . Якщо такі є, саме вони дозволяють «підняти самомотивація» в момент її «падіння». Тобто, чому в групі легше? Тому що група - це і є ті самі однодумці. (Фітнес, членство в клубі, форум, розсилка, друзі і т.д.).
Дуже добре працюють візуалізації (Уявлення того, чого хочу). Так само - альбоми бажань (фотографії, малюнки предметів, які хочеться мати, важливо зібрати їх в одному місці).
Також необхідно вміти пропускати «несуттєві відмовки», а «істотні» приймати до уваги, і корегувати рух таким чином, щоб процес досягнення доставляв найбільше задоволенняМотивація, в організаційному контексті - це процес, за допомогою якого менеджер спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, тим самим задовольняючи їх особисті бажання і потреби. Навіть якщо створюється враження, що службовці працюють тільки заради досягнення загальних цілей організації, то все одно ведуть вони себе так тому, що впевнені, що це кращий спосіб досягнення власних цілей.
Мотивація, як один з методів фунуції управління персоналом, є складовою частиною процесу управління.
Існує безліч способів поліпшити якість виконання роботи. Наприклад, багато законодавчих актів може забороняти виробництво (типу необхідного контролю обладнання на предмет забруднення та професійної безпеки). Продуктивність робочого могла б також бути збільшена через інвестиції в більш сучасне устаткування, таке, як роботи на складальній лінії або текстові процессори для секретарів. Це, звичайно,корисно, хоча це - тільки частина рішення з тих пір, як фактично всі обслуговування та виробничі дії залежать від людини. Навіть на найбільш автоматизованих автоскладальних заводах, наприклад, із залученням малої кількості службовців, погане ставлення службовців до роботи і саботаж можуть серйозно знижувати продуктивність. А в області обслуговування це предмет особливої уваги.
Інший спосіб покращувати продуктивність і якість виконанняполягає в тому, щоб поліпшити людську поведінку на роботі через застосування сучасних концепцій і методів управління ресурсами. Вони виявилися найбільш ефективними для поліпшення виконання службовцями своїх обов'язків.
Таким чином, завдання менеджера, який повинен мотивувати робітників утому, щоб надати їм можливість задовольнити їхні особисті потреби в обмін на якісну роботу.
Термін «задоволення потреб» відображає позитивні почуття полегшення і благополуччя, які відчуває людина, коли її бажання виконано.
Практичний менеджмент спирається на певні теорії мотивації,які можуть бути розділені на дві групи. Змістовні теорії намагаються з'ясувати причини тієї чи іншої поведінки людини. Часто їх називають «Теорії потреб». Процесуальні теорії ставлять на перше місце питання проте, як виникає той чи інший тип поведінки, що його направляє,підтримує і припиняє.
Ієрархія потреб Абрахама Маслоу.
Маслоу стверджував, що поведінка людини залежить від того, який з п'ятиосновних видів потреб є на даний момент домінуючим. Кожна людина в один і той же час має потреби всіх п'яти типів, але сила кожної потреби в якийсь конкретний час залежить від особистісних пріоритетів людини. Залежно від цих пріоритетів вибудовується ієрархія потреб.
Менеждер, який знає рівень потреб свого підлеглого,може передбачити, який тип потреб буде домінувати у нього в майбутньому, і отже, може вибрати найбільш ефективний мотиватор.
Розглянемо всі п'ять рівнів ієрархії потреб Маслоу.
1. Фізіологічні потреби. Складаються з основних, первинних потреб людини, іноді навіть несвідомих. Іноді, у роботах сучасних дослідників, їх називають біологічними потребами. Стосовно до робочої середовищі, це потреби в заробітній платі, відпуску, пенсійне забезпечення, перервах, сприятливих робочих умовах, висвітлення, опалення та вентиляції.
2. Потреба в безпеці. Як тільки фізіологічні потреби задоволені, на передній план виходить потреба в безпеці. Ці потреби відображають бажання зберегти вже отримані нагороди та положення і захистити себе від небезпеки, шкоди, погроз, травм, втрат або поневірянь. В організаціях ці потреби мають форму боротьби службовців за безпеку роботи, введення системи старшинства, організацію профспілок, безпечні умови праці, додаткові пільги, страховку та вихідну допомогу.
3. Соціальні потреби. Коли досягнуто задоволення фізіологічних потреб і потреб у безпеці, увага людини переміщується на потребу у дружбі, любові і приналежності. Як «соціальні тварини», люди відчувають бажання подобатися іншим і хочуть удовоетворіть свої соціальні потреби на роботі. Це відбувається шляхом входження у формальні і неформальні робочі групи, шляхом співробітництва з іншими робітниками і прийняття участі в різноманітній спільної діяльності.
4. Потреби в повазі. Ці потреби можуть брати дві різні форми. Перша - це потреба в самоповагу, тобто задоволення самим собою. Самоповага тісно пов'язане з почуттям досягнення мети, компетентності, знань, зрілості й зави- Сімості. Друга форма - потреба в повазі до інших людей. Ця потреба пов'язана з репутацією, суспільним визнанням, статусом усередині групи. У будь-якій організації нагороди, які можуть задовольнити потребу в повазі, включають в себе почесні звання, інші форми визнання, похвали, додаткові зобов'язання і просування по службі.
5. Потреби в самореалізації і в самовираження. Коли задоволені потреби чотирьох нижніх рівнів, людина фокусує свою увагу на задоволенні потреби в самореалізації. Намагаючись цього досягти, люди намагаються реалізувати весь свій потенуіал, чвелічіть свої здібності і бути «кращими». Така потреба в самовираженні є найвищою з усіх людських потреб.
Не менш важливе значення має ідея достатності. Людина ніколи невипробує почуття повного задоволення своїх потреб. Більшістьлюдей хочуть ще більше грошей, безпеки, друзів, поваги і самовпевненості, незалежно від того, скільки вони вже всього досягли. Таким чином, людина рухається вгору по ієрархії не у випадку, коли йогопотреби цілком задоволені, а коли вони досить задоволені.
Теорія двох факторів Фредеріка Герцберга.
Теорія Герцберга була виведена в результаті дослідження, в яке було залучено двісті інженерів і бухгалтерів. Усім їм було задано два питання: «Чи можете ви детально описати, коли ви почуваєте себе виключнодобре на роботі? »і« Чи можете ви детально описати, коли ви відчуваєтесебе на роботі виключно погано ?».
Герцберг виявив у відповідях респондентів два ясно помітні групи потреб. Першу він назвав гігієнічними факторами або підтримують. У цю групу входили ті чинники або умови, завідсутності яких службовці не отримували задоволення від роботи.
З'ясувалося, що при їх наявності, хоча задоволення і не спостерігалося, але не зростала ні мотивація, ні задоволення від роботи. Ці гігієнічні фактори включають в себе політику компанії та адміністрації, відносини з начальством, умови роботи, розмір заробітної плати, відносини з колегами, особисте життя, статус і безпека.
Ці фактори мають цінність тільки в тому випадку, якщо після завершення роботи службовець отримує ще й додаткову нагороду.
Другу групу факторів Герцберг назвав мотиваторами. Це такі умови роботи, за наявності яких досягається високий рівень мотивації службовців і задоволення від роботи. При відсутності цих умов неможливо отримати ні ефективної мотивації, ні задоволення. Мотиватори включають в себе досягнення мети, визнання, роботу як таку, відповідальність, просування по службі та можливостідля особистого зростання.
Отже, у роботах Герцберга наводяться докази того, що існує два зовсім різних типи факторів, які можуть викликати бажану цілеспрямовану поведінку:
1. Гігієнічні фактори, у кращому випадку, можуть викликати лише задовільний рівень мотивації.
2. Мотиватори ж можуть бути використані для стимулювання більш високого рівня мотивації, якщо гігієнічні потреби, у свою чергу, в достатній мірі задоволені.
Основне значення двохфакторну теорії полягає в тому, що менеджери повинні бути дуже обережні і не робити наголосу на гігієнічніфактори, як на основні, при задоволенні потреб, коли потреби нижчого рівня вже досить задоволені. І навпаки, менеджери не повинні витрачати час і кошти, пропонуючи своїм службовцям різноманітні мотиватори до того, як будуть задоволені гігієнічні потребі.
Напевно, найбільш дивним і несподіваним відкриттям, отриманими Герцбергом в результаті проведених досліджень, став той факт, що гроші однозначно були віднесені до розряду гігієнічних чинників, а аж ніяк не мотиваторів. Гроші мають важливе значення для більшості службовців, як через їх купівельну спроможність, так із за статусу, який має їхвласник. Однак менеджери роблять собі та своїм організаціям погану послугу, коли гроші сприймають як досконалий засіб для задоволення всіх потреб, які можуть виникнути у службовців.
Теорія мотивації МакКлеланда.
У своїй теорії Девід МакКлеланд стверджує, що будь-яка організація пропонує людині можливості для задоволення трьох потреб вищого рівня потреба у владі, в успіху і в приналежності. Його найбільш популярніідеї полягають в тому, що потреба в успіху позитивно впливає нетільки на роботу службовців, але й на роботу менеджерів усіх рівнівуправління.
Потреба в успіху лежить в ієрархії потреб Маслоу десь міжповагою і самовираженням. Людина, орієнтований на досягнення успіху,зазвичай сприймає досить високий рівень ризику, хоче знати про конкретнірезультати своєї роботи, хоче нести відповідальність за вирішення будь-якихпроблем, і має тенденцію до постановки реальних цілей. Крім цього, вінволодіє серйозними навичками в плані організації і планування.
Менеджери, які прагнуть зрозуміти, управляти і створити мотиваційне середовище для підлеглих з ярковираженною потребою в успіху, повинні знати,що останні отримують задоволення в основному від самого процесу роботи, від початку до завершення, і в меншій мірі - від нагороди, яку отримуютьза добре виконану роботу.
Потреба у владі також знаходиться між потребами в повазі і самовираженні Маслоу. Ця потреба є вираженням бажання людини контролювати вплив на інших людей. МакКлеланд розглядав, що потреба як позитив і тісно пов'язував її з бажанням домогтися керівної посади. Він стверджував, що існує кілька стадій у розвиток уявлення людини про владу, і що менеджерів можна переконати відмовитися від думки, що людина не повинна намагатися впливати на інших. Навпаки, ефективний лідер і менеджер повинен бути самовідданим альтруїстом, відданим цілям організації та намагається прищепити почуття відданості огранізації своїм підлеглим. Він має високий самоконтроль і відчуває слабку потребу в приналежності.
Те, що МакКлеланд називав потребою в приналежності, дуже схоже на те, про що говорив Маслоу. Ця потреба відображає бажання людини мати близькі, дружні стосунки з іншими людьми. Люди з гострою потребою в приналежності найбільш часто домагаються успіху в роботі, що вимагає високого рівня соціальної взаємодії, де міжособистісні відносини особливо важливі.
Теорія очікування.
Більшість сучасних процесуальних теорій мотивації розглядають мотивацію як процес управління вибором. Таке визначення мотивації вперше дав Віктор Врумом. Він стверджував, що люди постійно перебувають у стані мотивації. Таким чином, згідно з Врумом, для того, щоб бути успішним менеджером, необхідно показувати підлеглим, що спрямування їх зусиль на досягнення цілей організації призведе до скореешему досягнення їхніх особистих цілей. Відповідно до теорії очікування Врума, підлеглі працюють найбільш продуктивно, коли вони впевнені, що їх виправдають очікування в трьох областях:
1. чекання у відношенні "витрати праці - результатів» (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами;
2. очікування щодо «результатів-винагород» (Р-В) - це очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів;
3. третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікування - цінність отриманого заохочення або винагороди.
А. Очікування відносно витрат праці - результатів.
Коли людина запитує себе, «До якої міри я можу очікувати, що мої зусилля приведуть до кількісних та якісних результатів, які потрібні моєму менеджеру? », то відповідь на нього виражається терміном
« очікування відносно «витрати праці - результати» ». Чим сильніше сподівання, що чиїсь зусилля приведуть до бажаного результату, тим більше вірогідність, що ця людина якісно виконає поставлене перед ним завдання.
Б. Очікування щодо «результати праці - винагорода».
Після того, як службовець оцінить ясність того, що він зможе виконувати цю роботу успішно, він задає собі питання: «Якщо я належним чином виконаю цю роботу, якого я можу очікувати винагороди, чи відповідає воно тому винагороди, яке я хочу отримати? ». Невпевненість виникає в тому випадку, коли робітник змушений покладатися на інших при роздачі обіцяних винагород.
Чим міцніше робочого впевненість в тому, що менеджер виплатить обіцяну їм винагороду, тим вища ймовірність того, що робочий стане усерно виконувати завдання, дане їм менеджером. У теорії очікування цю ймовірність називають «очікування відносно« результати - винагорода »».
При визначенні того, наскільки робочі впевнений в тому, чтоменеджер виплатить їм винагороду, важливу роль грають кілька факторів. По-перше, впевненість зростає, якщо обіцянки менеджера зрозумілі і визначені. По-друге, впевненість зростає, якщо працівник знає, що менеджер дійсно має повноважень щодо забезпечення бажаного винагороди.
В. Цінність винагороди.
Навіть якщо службовці впевнені в тому, що вони можуть виконувати ту роботу, яку від них чекає менеджер, і що вони отримають обіцяну їм винагороду, вони все одно ставлять собі, можливо, найбільш важке запитання: «Якщо я отримаю ту винагороду, що хочу отримати, чи буде воно досить цінним для мене і зможу Чи я з його допомогою задовольнити свої основні потреби? ». Відповідно до теорії очікування відповідь на це питання полягає у вимірі цінності винагороди.
Цінність винагороди, яка також вимірюється ступенем вірогідності, є найбільш важливим елементом теорії мотивації, і, на жаль, не завжди береться до уваги менеджерами.
Сама «популярна» проблема, що виникає з приводу цінності винагороди, полягає в тому, що люди рідко приділяють достатньо часу та уваги ретельної оцінки своїх потреб. Більше того, тому що за гроші дійсно можна купити безліч речей, які здатні задовольнити найрізноманітніші потреби, підпорядковані дуже часто входять в оману і починають вірити, що гроші - це найкраще винагороду. Такі ідеї призводять до розчарування та незадоволення. Службовці, які намагаються отримати задоволення від роботи тільки за допомогою грошей, часто страждають від нестачі самоповаги, почуття непотрібності свого інтелекту, умінь та навичок.
Г. Валентність.
Маслоу використав термін « домінування »для визначення загального рівня потреб, задоволення яких буде керувати діями людей. Але як менеджеру визначити, яке з численних винагороди є на даний момент засобом задоволення потреб того чи іншого підлеглого? Що-б відповісти на це питання, Врумом використовує термін «валентність» для визначення сили переваги того чи іншого винагороди.
Розширена модель очікування.
Психологи Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили модель мотивації, яка поєднала в собі основні ідеї змістовних теорій Маслоу, Герцберга і МакКлеланда з ідеями процесуальними теорії Врума, їх інтегрований підхід, який називається «розширеною моделлю очікування», включає в себе розгляд взаємозв'язку між виконанням роботи та задоволенням. У теорії модель працює наступним чином. Людина з'єднує цінність очікуваного винагороди зі своїм сприйняттям того, які зусилля мають бути включені, щоб домогтися цієї винагороди. У результаті комбінації цих факторів виходять реально докладені зусилля. Вони, в свою чергу, комбінуються із здібностями і навичками людини та сприйняттям ролі, яку він має відіграти при виконанні даного йому завдання. Ця робота пов'язана з отриманням як внутрішньої, так і зовнішньої винагороди.
Внутрішня винагорода - це те, що укладено в самому виконанні завдання, наприклад, почуття гордості або почуття виконаного обов'язку.
Зовнішня винагорода передбачається керівництвом і є прямим наслідком виконання службовцями поставленої перед ними задачі.
Після цього, якщо комбінація цих двох типів винагороди сприймається людиною адекватною витраченим нею зусиллям, вона переходить в почуття задоволення. Пізніше, використовуючи набутий досвід, людина оцінює цінність нагороди, яку вона бажає отримати в майбутньому за свою хорошу роботу.
Ідея, що робота веде до задоволення, напевно, найбільш важливий висновок, зроблений Портером і Лоулером. Їх робота різко відрізняється від робіт вчених ранньої поведінкової школи, зокрема, Герцберга, який стверджував, що задоволення веде до більш хорошої роботи. Його принцип - «Чим счаливіше службовці, тим краще вони працюють». Проте дослідження підтвердилиі ідею Портера і Лоулера про те, що «чим краще працюють службовці,тим сильніше в них почуття задоволеності». Це твердження сьогодні підтримують більшість дослідників і менеджерів – практиків.
Теорія справедливості.
Теорія справедливості, популяризувала Дж. Стейсі Адамсом, говорить, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей,що виконують аналогічну роботу. Ця теорія базується на твердженні, що при визначенні фокусу свого цілеспрямованої поведінки службовці враховують дві фундаментальні оцінки,
1. «Що я даю організації?» Цей внесок включає в себе зусилля, досвід, освіта, навички і підготовку.
2. «Яка винагорода я отримаю, особливо в порівнянні з винагородою інших службовців, які виконують таку ж роботу?» Винагороду у даному випадку може мати різноманітну форму: заробітна плата, додаткові пільги, премії, умови роботи і показники статусу.
При проведенні цих двох оцінок, людина в думці виводить певнийспіввідношення, що характеризує справедливість керівництва по відношенню до нього. Людина відчуває, що до нього ставляться справедливо, якщо відносини винагород до витрат рівні між собою.
Теорія справедливості, можливо, сама легка для сприйняття з усіх мотиваційних моделей, і вона володіє найбільшою цінністю для менеджера, який хоче зрозуміти мотивацію своїх підлеглих. Старий вираз «Обдурив мене раз - ганьба тобі, обдурив мене двічі - ганьба мені!» особливо добре підходить до відносин між менеджером і службовцями.
Теорія посилення.
Згідно теорії В. Ф. Скіннера, поведінка людей обумовлена результатом їх дій в подібній ситуації в минулому. Тобто службовці отримують уроки з досвіду попередньої роботи, і намагаються виконувати ті завдання, які ведуть до бажаного результату.
Для того, щоб успішно застосовувати теорію посилення, потрібно зрозуміти необхідність управління наслідками поведінки службовців. У менеджера є три варіанти дій:
- при позитивному підкріплення менеджер заохочує певну поведінку, забезпечуючи очікувані службовцями наслідки.
- при негативному подрепленіі теж заохочує певну поведінку, але цього разу це робиться іншим способом.
- при небажаній поведінці наступаютьі небажані наслідки.
Це робиться для того, щоб наступного разу чоловік уникав вести себе подібним чином.
Використовуючи ефект гасіння, менеджер намагається послабити небажану поведінку тим, що не забезпечує бажаної винагороди.