Глава 13 анализ ролей, компетенций и навыков
Ролевой анализ является одним из важных методов в управлении ЧР. Он предоставляет информацию, необходимую для создания ролевых профилей и для рекрутинга, обучения и повышения квалификации. В силу перечисленных далее причин термины «ролевой анализ» и «ролевой профиль» быстро приходят на смену терминам «анализ работы» и «должностная инструкция». Однако ролевой анализ базируется на тех же методах, что и анализ работы, а многие особенности ролевых профилей можно обнаружить в более традиционных должностных инструкциях. Анализ работ все еще используется для сбора данных, необходимых для оценки работы; подробно это объясняется в гл. 44.
Эта глава начинается с рассмотрения ролевого анализа, а затем мы перейдем к описанию связанных с ним методов анализа компетенций и навыков.
РОЛЕВОЙ АНАЛИЗ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕВОГО АНАЛИЗА
Ролевой анализ — это процесс выяснения того, чего ждут от людей при выполнении ими работы, а также того, какими компетенциями и навыками они должны обладать, чтобы оправдать эти ожидания.
РОЛЕВЫЕ ПРОФИЛИ
Результатом ролевого анализа является ролевой профиль, определяющий тот конечный результат, который должны получить исполнители роли с точки зрения сферы деятельности или обязанностей. В нем также перечислены виды компетенций, необходимые для эффективного исполнения роли, — то, что должны знать и уметь делать исполнители роли. Профили могут быть индивидуальными или общими (охватывающими сходные виды работ).
РОЛИ И ВИДЫ РАБОТ
Если придерживаться строгого значения слова «роль», то оно относится к роли, которую люди играют на работе, — акцент делается на их поведении. Например, ролевой профиль может подчеркивать необходимость проявлять гибкость. В этом смысле роль отличается от работы, представляющей собой группу предписанных заданий/видов деятельности, которые необходимо осуществлять, или выполняемых обязанностей.
Анализ работы определяет эти задания и обязанности с целью составления должностной инструкции. Последняя является жестким предписанием и лишена гибкости. В ней четко говорится о том, что должны делать исполнители работы. Она позволяет людям сказать: «Это не входит в мои должностные обязанности», имея в виду, что они чувствуют, что должны делать только то, что перечислено в должностной инструкции.
На практике все чаще обращаются к ролям, ролевому анализу и ролевым профилям, а не к видам работы, анализу работ и должностным инструкциям. Последние сейчас «не в фаворе», поскольку имеют характер жестких предписаний, не делают акцента на конечном результате или компетентности и ограничивают гибкость, необходимую для его достижения. Сейчас предпочитают ролевые профили, поскольку они сфокусированы на показателях работы, результатах и необходимых навыках и знаниях, и поэтому соответствуют сегодняшнему упору на высокоэффективную работу, конечный результат и компетентность.
ЦЕЛЬ РОЛЕВОГО АНАЛИЗА
Ролевой анализ должен предоставить следующую информацию о роли для ее последующего использования при оценке рекрутинга, управления показателями труда, обучения и развития:
общую цель — для чего существует данная должность и, в сущности, какой вклад ожидается от занимающего ее работника;
схему организации — кому подчиняется исполнитель роли и кто подчиняется ему;
сферы ключевых результатов или ответственности — чего должен добиться исполнитель роли в каждом из элементов своей роли;
требования к компетенциям — конкретные виды технической компетенции, связанные с ролью; что должен знать и уметь делать исполнитель роли.
Для оценки работы роль можно проанализировать с точки зрения факторов, используемых в схеме оценки работы.
Ролевой анализ могут проводить сотрудники отдела ЧР или другие обученные специалисты, выступающие в качестве ролевых аналитиков. Однако ролевой анализ могут осуществлять и линейные менеджеры вместе с членами своих команд; это является важной частью их обязанностей по управлению показателями труда (см. гл. 33).
ПОДХОД РОЛЕВЫХ АНАЛИТИКОВ К РОЛЕВОМУ АНАЛИЗУ
Суть ролевого анализа — это применение систематических методов к сбору информации, необходимой для составления ролевого профиля, состоящего из перечисленных разделов. Основные шаги, которые предпринимаются для этого, описаны далее:
1. Получить документы — описания организационной структуры, существующие должностные инструкции (к ним следует относиться очень осторожно, поскольку они, скорее всего, устарели) и руководства по процедурам и обучению, которые содержат информацию о конкретном
Запросить у менеджеров основные сведения, касающиеся общей цели роли, сферы ключевых результатов и необходимой технической компетентности. «*
Задать исполнителям ролей эти же вопросы об их ролях.
Здесь можно воспользоваться такими методами, как интервью, анкетирование или наблюдение.
Интервью
Чтобы узнать все особенности роли, необходимо провести интервью с работниками и уточнить полученные данные у их менеджеров или руководителей групп. Целью интервью должно быть получение всех существенных данных, относящихся к роли, чтобы собрать информацию, необходимую для составления ролевого профиля. Она окажется полезной для использования контрольного списка при проведении интервью. Не нужно составлять контрольный список, зачастую он лишь путает людей. Необходимо получить ответы на базовые вопросы.
Как называется ваша роль?
Кому вы подчиняетесь?
Кто подчиняется вам? (Здесь будет полезна схема организации.)
Какова основная цель вашей роли, т. е. что вы должны делать?
Какие ключевые виды деятельности вы должны осуществлять, исполняя свою роль? Попытайтесь разделить их не более чем на 10 групп.
Каких результатов от вас ждут в каждой из этих ключевых видов деятельности?
Что вы предположительно должны знать, чтобы уметь исполнять свою роль?
Какими навыками вы должны обладать, чтобы исполнять свою роль?
Возможно, потребуется рассортировать ответы на эти вопросы — они нередко дают беспорядочную информацию, которую необходимо проанализировать, чтобы выделить различные виды деятельности и разнести их по 7-8 ключевым областям.
Преимущества метода интервью состоят в том, что он очень гибкий, может предоставить всестороннюю информацию и его легко организовать и подготовить. Однако сам процесс интервью может отнимать много времени, а его результаты не всегда легко анализировать. В этом причина того, что в большинстве случаев при проведении анализа используются опросные листы, которые дают предварительную информацию о работе, ускоряя этим процесс интервью или даже полностью его заменяя. Однако это средство может упустить многие «изюминки» работы — того, что она представляет собой в реальности, а эти особенности необходимы для достижения максимально полного понимания роли работника.
Опросные листы
Исполнители ролей могут заполнять опросные листы, которые содержат вопросы об их роли, а их менеджеры или руководители групп — подтвердить их. Опросные листы очень полезны, когда нужно охватить большое количество ролей. Они экономят время интервью, фиксируя исключительно связанную с Фактами/Фактическую информацию и давая аналитику возможность составить вопросы так, чтобы охватить те области которые требуют более глубокого исследования. Чем проще опросный лист, тем лучше. Он должен включать в себя только те 8 вопросов, которые были перечислены ранее.
Преимущество опросных листов состоит в том, что они могут быстро и дешево давать информацию о большом количестве работ. Однако для них необходима большая выборка, а построение опросного листа — работа, которая требует квалификации и может быть выполнена только на основе некоторого предварительного сбора данных на местах. Перед началом полномасштабного использования опросного листа настоятельно рекомендуется провести его пробное испытание. Точность результатов также зависит от желания и способности заполнить опросный лист. Многим трудно выражать свое представление о работе в письменной форме, даже если они хорошо знают и выполняют ее.
Наблюдение
Наблюдать — означает изучать работников за работой, подмечая, что они делают, как они это делают и сколько времени на это уходит. Этот метод больше всего подходит для рутинной административной роли или роли, связанной с физическим трудом, но он редко используется, так как на него уходит слишком много времени.
РОЛЕВОЙ АНАЛИЗ КАК ЧАСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА
Как будет более подробно объяснено в гл. 33, фундамент планирования процессов выполнения работы и проверки показателей труда закладывает ролевой профиль. Чтобы разработать ролевой профиль, линейные менеджеры и работники должны прийти к общему согласию в отношении областей ключевых результатов и компетенций. Вопросы здесь задают примерно те, которые задал бы и ролевой аналитик, но линейные менеджеры могут ограничиться следующими:
что из того, что вы делаете, является, на ваш взгляд, самым важным?
как вы думаете, каких результатов от вас ожидают в каждой из этих областей?
как вы — или кто-либо другой — узнаете, получили вы эти результаты или нет?
что вы должны знать и уметь делать, для того чтобы эффективно выполнять работу в этих областях?
какими знаниями и навыками — квалификацией, техническими и процедурными знаниями, навыками решения проблем, планирования и коммуникации и др. — должны обладать исполнители ролей, чтобы эффективно исполнять свою роль?
Этот процесс потребует определенных навыков, которые следует приобрести в процессе обучения, подкрепленного практикой. В этой области большую помощь могут оказать специалисты по ЧР, осуществляя коучинг и последующие индивидуальные консультации после первоначального обучения.
СОДЕРЖАНИЕ РОЛЕВОГО ПРОФИЛЯ
Ролевой профиль должен включать в себя следующие пункты:
Название роли.
Подразделение.
Цель роли — определяется одним кратким предложением, описывающим, зачем нужна эта роль с точки зрения того общего вклада, который вносит ее исполнитель.
Области ключевых результатов — при возможности их число следует свести к семи или восьми, но их не должно быть больше десяти. Каждую область ключевых результатов следует определить одним предложением, начинающимся с глагола в повелительном наклонении (например, «идентифицируйте», «разработайте», «окажите поддержку»), который представляет собой позитивное указание относительного того, что нужно делать, и устраняет лишние слова. Опишите дополнение к этому глаголу (что должно быть сделано) максимально кратко, например: проведите испытание новых систем, занесите наличность в бухгалтерские книги номинала и продаж, составьте график выпуска продукции, убедитесь в том, что менеджеры представили свои отчеты; подготовьте маркетинговые планы. Кратко сформулируйте цель конкретного вида деятельности в понятиях конечного результата или стандартов, которые необходимо получить, например, так: проведите испытание новых систем, чтобы убедиться в том, что они соответствуют принятым системам спецификации; занесите наличность в бухгалтерские книги номинала и продаж, чтобы дать обновленную и точную финансовую информацию; составьте график выпуска продукции, чтобы достичь целей, поставленных относительно конечного результата и доставки; убедитесь в том, что менеджеры представили свои отчеты, дабы руководство компании и отдельные менеджеры получили в нужном объеме информацию о финансовых показателях работы, для того чтобы сравнить их с бюджетом или любыми другими переменными; подготовьте маркетинговые планы, которые способствовали бы осуществлению маркетинговых стратегий предприятия, были реалистичными и давали четкое руководство относительно курса действий, которые необходимо предпринять отделам разработки товара, производства, маркетинга и продаж.
Должен знать — знания, необходимые вообще или в какой-то конкретной области ключевых результатов компании и ее конкурентов и покупателей, в области техник, процессов, процедур или товаров.
Должен уметь — навыки, необходимые в каждом виде деятельности.
Ожидаемое поведение — поведение, необходимое для исполнителя роли (поведенческая компетентность), о котором можно узнать из общей схемы компетенций организации.
Пример ролевого профиля приведен на рис. 13.1.
АНАЛИЗ КОМПЕТЕНТНОСТИ
Анализ компетентности использует поведенческий анализ, чтобы установить те аспекты поведения, которые влияют на качество исполнения роли, и создать общую схему компетентности. Для определения технической компетентности можно пользоваться той или иной версией функционального анализа.
АНАЛИЗ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ
Существует шесть подходов к анализу поведенческой компетентности. Начиная с самого простого. они поедставляют собой:
Мнение экспертов
структурированное интервью;
рабочие группы;
метод критических случаев;
репертуарные решетки;
оценка рабочей компетентности.
Мнение экспертов
Это простейший, самый грубый и наименее удовлетворительный метод. Составляется «экспертная комиссия» из сотрудников отдела персонала, которая обсуждает, возможно с другими «экспертами» из того же отдела, список, составленный на основе их собственного понимания того, «что принимать во внимание».
Этот метод является неудовлетворительным, потому что в отсутствие детального анализа довольно низка вероятность того, что именно эти компетенции требуются в организации, что они реальны и измеримы. Такой список будет неприемлемым еще и потому, что не были привлечены линейные менеджеры и работники.
Структурированное интервью
Структурированное интервью начинается с того, что «эксперты» составляют список компетенций и обрабатывают его, подвергая ряд работников структурированному интервью. Оно начинается с определения сферы ключевых результатов или основной подотчетности роли и продолжается анализом поведенческих характеристик, которые отличают работников с разным уровнем компетентности.
Основной вопрос: «Каковы положительные или отрицательные показатели поведения, которое приводит или не приводит к высокому уровню выполнения работы?». Вот примерный перечень анализируемых показателей поведения:
направленность личности (мотивация достижения);
влияние на результаты;
аналитические способности;
стратегическое мышление;
творческое мышление (способность вводить новации);
настойчивость;
коммерческий взгляд;
руководство и лидерство;
межличностные взаимоотношения;
способность осуществлять коммуникации;
способность адаптироваться и справляться с изменениями и напряжением;
способность планировать и управлять проектами.
Для каждой области будут найдены примеры эффективного поведения. Одна из проблем этого подхода состоит в том, что он в чрезмерно большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых. Кроме того, нежелательно применение дедуктивного подхода, заменяющего анализ подготовкой списка компетенций. Гораздо лучше использовать индуктивный подход, который начинается с определения типов поведения и затем группирует их по компетенциям. Это можно сделать в рабочих группах с помощью анализа положительных и отрицательных показателей, улучшающих понимание компетенций в профессии или работе, как описано далее.