Раздел II Основные функции и направления деятельности современного процедурного бизнеса

Глава 4 Основы менеджмента

Глава 5 Менеджмент организаций

Глава 6 Управление производством

Глава 7 Управление персоналом

Глава 8 Основы маркетинга

Глава 9 Товар и ценовая политика фирмы

Глава 10 Продвижение товаров и основы рекламной деятельности

Глава 11 Основы бухгалтерского учета.

Глава 12 Управление финансами

Гл. 4: Основы эффективного менеджмента.

Прочитав эту главу, Вы сможете:

1. Дать определение менеджмента

2. Объяснить, почему без регулярного менеджмента невозможно создание процедурного бизнеса

3. Описать основные управленческие функции бизнеса и процесс менеджмента

4. Объяснить, что представляет собой работа менеджера и как она меняется в последнее время

5. Определить основные ролевые установки управленческого персонала.

6. Описать навыки, которыми должен обладать менеджер.

7. Показать особенности менеджерского труда в России

Кейс

Современный менеджер мыслит по-новому, его деятельность основывается на новых подходах. Ведь организации и их подразделения добиваются успеха не сами по себе, а под управлением менеджеров. Каждый менеджер должен сделать сегодня свой выбор: либо занять место в авангарде революции и сделать свою организацию отличной от других, либо отдать предпочтение "обозу"

К примеру, Chrysler Corporation выделилась из ряда других автомобильных компаний, когда под руководством Ли Якокки в ней были значительно сокращены внутренние издержки, разработаны новые модели. Ли Якокке удалось добиться уступок от арендодателей, профсоюзов, правительства, что позволило компании избежать банкротства. Но это не все. Chrysler пережила еще одну революцию — переход к новой стратегии разработки моделей автомобилей (1993 г.). А генерал Уильям Грич, командующий ВВС США, столкнулся с проблемой постоянного сокращения числа полетов своих истребителей и бомбардировщиков (в среднем на 7,8 % в год). Но уже через год после его назначения этот показатель вырос на 11,2 %, причем темпы прироста сохранялись на протяжении пяти лет. Что самое удивительное, не потребовалось ни увеличения штатов, ни дополнительных ресурсов ². Или обратимся к примеру Джека Стека. В 1980 г. Springfield Remanufacturing Company (штат Мис­сури, США), дочернее предприятие по восстановлению двигателей компании International Harvester (IH), находилось на грани разорения. Причиной кризиса стала полугодовая забастовка сотрудников материнской компании. Дж. Стек, работавший менеджером одного из заводов IH, создал группу инвесторов, которой удалось приобрести контрольный пакет акций SRC за $ 9 млн. И уже к концу первого финансового года объем продаж компании SRC достиг $ 16 млн., а убытки сократились до $ 61 тыс. В чем была причина успеха? Дж. Стек считал, что единственный способ радикального изменения ситуации — участие в «вытягивании компании из болота» всех сотрудников без исключения. Каждый работник должен вести себя так, как будто он является владельцем фирмы, осознающим, как важен для нее (и его собственной зарплаты) каждый сэкономленный цент. Каждый понедельник на SRC начинается с того, что все 800 работников разбиваются на небольшие группы и в течение получаса изучают финансовые отчеты за неделю. И такой открытый стиль менеджмента полностью оправдывает себя. В отрасли, в которой норма прибыли измеряется, так сказать, «миллиметрами», объем продаж SRC в 1994 г. составил более $ 100 млн., норма прибыли до налогообложения — 6 %, а только премии ее работников —$ 1,4 млн³. Или «выйдем» на международный уровень. Во всем мире таиландские отели пользуются сомнительной славой «мест для развлечений». Но обладающей небольшим стартовым капиталом Чанут Пайуя удалось создать крупную гостиничную сеть Dusit Thani Group, которая по оценке журнала «Asiamoneys> занимает почетное место в списке 100 наиболее квалифицированно управляемых компаний Азии⁴. А своим успехом ведущая ныне в Таиланде компания обязана прежде всего видению будущего Ч. Пайуя и ее высокому управленческому искусству¹.

Все приведенные выше примеры не являются каким-то исключением. Вл многих странах менеджеры каждый день решают сложнейшие проблемы, стремятся улучшить ситуацию в своих фирмах и добиваются поразительных успехов. Опытные грамотные менеджера - основное конкурентное преимущество современных фирм. Кто же такой менеджер. .Почему он играет такую роль в бизнесе нам т предстоит ответить в этой главе.

Менеджмент как основа процедурного бизнеса.

Что общего между такими менеджерами как Ли Яккока, Уильям Грич? Что особенного есть в их работе , что позволяет им достигать таких успехов? Чем регулярный менеджмент отличается от управления вообще?

Сфера человеческой деятельности, так или иначе связанная с управлением существует уже тысячи лет. Египетские пирамиды и Великая китайская стена представляются ярким материальным свидетельством того, что очень масштабные проекты, над осуществлением которых трудились десятки тысяч людей, реализовывались задолго до наших дней. Так на строительстве Египетских Пирамид трудились тысячи людей, в строительстве использовалось большое количество материалов. Для создания таких грандиозных сооружений требовались руководители, которые планировали количество необходимых ресурсов, следили за выполнением работ, контролировали строительство. Можно ли тех, кто руководил этим строительством назвать менеджерами? Авторы многих современных учебников по бизнесу и менеджменту часто отвечают на этот вопрос положительно. Действительно, коллективный труд и необходимость координации совместной деятельности, еще на заре человеческой деятельности порождали зачатки управленческого труда. Необходимо было, чтобы кто-то планировал работы, организовывал людей и поставку материалов для реализации намеченных планов, руководил работниками. Все это свидетельствует о том, что управление и организации существуют уже на протяжении многих тысячелетий.². Но вряд, это можно считать менеджментом в полном смысле этого слова.

Самое главное отличие регулярного менеджмента от управления вообще состоит в том, что менеджмент не только является искусством достижения целей, но и стремиться сделать это наиболее рациональным способом: с наибольшей эффективностью.

Эффективность - соотношение вводимых ресурсов и объемов производства; современный рациональный бизнес обычно стремится к рационализации затрат.

Эффективность представляет собой ключевой момент менеджмента. Этот показатель отображает соотношение между вводимыми ресурсами и объемами производства. Если менеджеру удается при наименьших или даже прежних затратах получить большие результаты он организовал работу эффективно. Менеджеры в отличие от руководителей строительства Египетских пирамид и Великой Китайской стены имеют дело с ограниченными ресурсами и стремятся их использовать более эффективно. Не только управление в древности, но и управление промышленными предприятиями до начала ХХ века вряд ли можно отнести регулярному менеджменту. Это связано с тем, что до ХХ века основным методом снижения издержек предпринимателя было занижение издержек на ресурсы. И только с формированием массового конвейерного производства появилась технические и институциональные возможности роста эффективности управления за счет более рациональной организации и использования ресурсов на предприятиях.

К началу XX века преимущественно экстенсивное развитие производства было практически исчерпано. Возможность для получения предпринимателями "нормальной прибыли" за счет привлечения дополнительных природных и людских ресурсов по сверх низким ценам подошло к своему пределу. Изобретение же конвейера создавало условия для извлечения прибыли за счет более рационального использования уже имеющихся у предпринимателя ресурсов. Конвейер привел к зарождению и развитию крупных корпораций способствовал также появление мощных машин, возникновение массового производства, сокращение затрат на транспортировку, быстрое расширение сети железных. Джон Д. Рокфеллер (John D. Rockefeller) (нефтедобывающая промышленность), Эндрю Карнеги (Andrew Carnegie) (сталелитейная промышленность) и другие предприниматели создали огромные корпорации, которые требовали формальных методов управления. Появилась потребность в официальной теории, на основе которой можно было бы готовить менеджеров к управлению организациями. Стало чтобы предсказывать изменения спроса, обеспечивать наличие достаточного количества сырья и других вводимых ресурсов для выпуска продукции, распределять рабочие задания, руководить ежедневной деятельностью, координировать выполнение разных операций, обеспечивать надлежащее состояние машин и механизмов и выполнение рабочих стандартов, находить рынки сбыта для готовых товаров и т.д. Но сделать это по старому, но исключительно основе опыта и тем более в одиночку стало не возможно. Необходимо было не только привлечь профессионалов в этих областях, но и организовать эффективный контроль за их деятельностью. Потребовалось изучение, отбор и классификация наиболее эффективных и продуктивных приемов организации производства, процедур управления и т.д. Начали проводиться систематические исследования проблем управления. Менеджмент встал на научную основу: оформился как отрасль знаний и стал формально изучаемой научной дисциплиной. Теории управления развивались путем разделения точек зрения на то, что делают менеджеры и как они должны это делать. В хрестоматии представлены четыре основные школы (научного и общего административного управления, количественный подход и школа организационного поведения).

Научный подход потребовал, чтобы управлением занимался не просто владелец фирмы, а специалист-профессионал - менеджер. Как следствие менеджмент отделился от собственности и выделился в отдельную функцию бизнеса и появился класс - менеджеров.

Менеджер - наемный управленец профессионал, который объединяет и координирует ресурсы и организацию работы в рамках фирмы.

Отделение менеджмента от собственности привело также к институциональному отделению дохода от собственности на капитал от дохода связанного с рациональным использованием ресурсов. Разделились риски менеджера и собственника, прибыль превратилась в универсальный инструмент измерения эффективности бизнеса, менеджмент стал универсальным. Многие приемы управления бизнесом, правила организации и показатели оценки стали универсальными, а вместе с ними менеджмент стал универсальной системой управления бизнеса. Конечно, и сейчас сохраняются определенные временные и страновые различия в менеджменте. Об этом можно почитать в хрестоматии. Но ключевые методы управления универсальны и действуют практически во всех видах фирм, не зависимо от размера, формы собственности и страновой принадлежности. Именно универсальность еще один важный признак отличающий регулярный менеджмент от управления вообще.

До начала ХХ века преобладал менеджер-одиночка. Массовое конвейерное производство породило крупный бизнес, для управления которым требовалась команда - организация менеджеров, в которой сложилась специализация, разделение труда, значительные вертикальные и горизонтальные различия. М. Вебер назвал эту команду менеджеров "идеальной бюрократией", потому что она смогла преодолеть те, индивидуальные личностные и временные управления. То, что не успевал раньше сделать один менеджер легко делала команда. Если имеющийся на фирме менеджер был специалистом по организации производства, но не знал маркетинга легко можно было нанять ему в помощь маркетолога и т.д.

Под менеджерской организацией в самом общем виде мы будем понимать формальную структуру, возникающую в результате системы контрактов, целью которой управление и достижение целей фирмы. В рамках организации резко расширились возможности для формирования универсальных приемов и процедур управления.

Организация оказывается способной не только порождать, накапливать, но и транслировать наиболее эффективные методы управления через систему внутрифирменного, профессионального, бизнес обучения. В организации резко увеличивается синергетический эффект управления, растет его эффективность. Все это привело к тому, что в начале ХХ века сложилась принципиально новая модель регулярный менеджмент. Конечно, у менеджмента организаций наряду с достоинствами есть и недостатки. Организация является менее гибкой по сравнению с менеджером одиночкой. В механизмах ее функционирования преобладают стандартные правила и процедуры, это приводит к определенной косности и т.д. Но достоинства менеджмента организации на много превышает ее слабости. Но уже сейчас хочется подчеркнуть, именно благодаря организации регулярный менеджмент на сегодняшний день является ведущей формой управления современных ведущих фирм.

Мы постараемся в дальнейшем показывать и достоинства, и недостатки современного регулярного менеджмента организаций. Более того, регулярный менеджмент - это деятельность, направленная на постоянный поиск стоимостного и институционального баланса между достоинствами и рисками (недостатками), тех новых ресурсов которые вовлекаются в производство, новых и старых институтов и приемов, которые формируются в ходе повседневной деятельности менеджеров и т.д.

Теперь мы можем перечислить признаки регулярного менеджмента, отличающие его от управления вообще:

• ориентация на эффективность в использовании ресурсов;

• научный характер

• превращение менеджмента в особую функцию бизнеса

• отделение собственности от управление и превращение управления в профессиональную деятельность

• менеджмент организаций

• универсальность