-Рентабельность. Отношение прибыли к затратам

-оборачиваемость. Отношение средней стоимости активов к дневной выручке.

-окупаемость капиталовложений. отношение капитальных вложений к экономическому эффекту, получаемому благодаря этим вложениям

-фондоемкость и фондоотдача.Фондоотдача отношение капитальных вложений к экономическому эффекту, получаемому благодаря этим вложениям.

-производительнолсть труда. Определяется как отношение объема работы в единицу времени к числу работников.

-соотношение роста зарплаты и производительности труда и др.

Социальная:

-своевременность выполнения заказа

-полнота выполнения закаа

-оказание дополнительных услуг

-послепродажный сервис и др.

Частные в узком смысле:Экономическая:

-Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия

-доля численности управленческих работников в общей численности, работающих в организации.

-норма управляемости.  максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива 

-снижение трудоемкости обработки управленческой информации.

-сокращение потерь раб времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации или автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Социальная:

-степень техническойоснащенности упраленческого труда

-текучесть работников аппарата управления

-квалификационный уровень кадров и др.

49.Организациооные отношения и структуры в сис менеджменты.

Орг.структура управления – сочетание определенных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные ф-ии управления организации. Одна из базовых элементов системы управления. Совокупность управленческих органов, м/у к-ми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых ф-ий управления для достижения целей предприятия(организации).

Основные элементы: подразделения организации; уровни управления; связи(вертикальные, горизонтальные).

В зависимости от характера свЯзей выделяют следующие типы организационных структур управления:

1.Линейные

2.Фуекциональные

3.Дивизиооные:

-продуктовые

-региональные

-структуры, ориентированные на потребителя.

4.Централизованные:

-штабные;

-структуры с централизацией экономических ф-ий;

-структуры управления издержками производства.

5.Адаптивные:

-проектные

-матричные.

6.Комбинированные структуры.

ЛинейнаЯ структура. Предполагает построение системы управления по ступеням иерархии; подчинение подразделений и сотрудников непосредственному начальнику, к-ый руководит ими по всем видам выполняемых работ.

Преимущества:

-высокая дисциплина в реализации управленческих решений.

-единство и четкость распорядительства

-согласованность действий исполнителей

-четкая система взаимных связей ф-ий и подразделений

-быстрота реакции в ответ на прямые указания

-ясно выраженная личная ответственность руководителя за рез деят-ти своего подзразделения.

Недостатки:

-большое количество норм и правил, снижающих инициативу сотрудников,

-структура способствует излишней жесткости в управлении

-разобщенность горизонтальных связей в производственных системах предприятия

-перегрузка менеджеров высшего уровня

-отсутствие хвеньев по планированию и подготовке управленческих решений

-высокие требования к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления.

Функциональная структура – предусматривает деление аппарата управления на отдельные подразделения, каждое из которых имеет свою конкретную задачу и обязанности.

Преимущества:

-стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации

-уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшают их координацию,

-снижает трудоемкость деятельности руководителя высшего уровня управления,

-улучшает координацию управления.

Недостатки:

-нарушает принцип единоначалия

-функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации.

-увеличиваетсЯ возможность конфликтов м/у функцион областяси

-способствует появлению трудностей в принятии и реализации согласованных управленческих решений.

-возможность появления помех при передаче управленческой информации, различий в ее интерпретации.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Линейно-функциональная структура – это структура, построенная на ограничном сочетании и взаимном дополнении линейных и функц. Полномочий.

Преимущества:

-освобождение лин руковолителей от реш многих вопросов, связанных с планированием финн расчетов, мат-тех обеспечением и др

-способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

-возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

-узкая специализация каждого звена

-плохое взаимоде тсвие на горизонт уровне м/у производственными подразделениями

-чрезмерно развитая система взаимодейтсвия по вертикали

-аккумулирование на верхнем уровне полномочий по реш не только страт, но и множества оперативных задач.

-тенденции к чрезмерной централизации.

-невоспреимчтивость к изменениям.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Дивизиональная – появилась в рез совершенствоания лин-функц орг структуры; потребность ее применения возникла в связи с увелич размеров предприятий, диверсификации их деятельности, а также в рез усложенния технологических процессов.

Преимущества:

-тесная связь производства с потребителями

-высокая гибкость и ускорения реакция изменения во внешней среде.

-улучшение координации работ и подразделения в следствии подчинения одному лицу

-возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм, вследствии высокой самостоятельности структурных единиц.

-кадровая автономность и выс мотивация

Недостатки:

-рост иерархичности, вертикали управления

-увелич затрат на содержание управленческого аппаратаиз за дублирования функции управления на разных уровнях

-дублирование работ для разных подразделений

-сложность осуществления единой политики.

Ценртализованные структуры – создаются для : - ликвидации послежствий стихийных бедствий, аварий, катастроф.

-для освоения новой продукции или новой технологии

-для решения внезапно возникшей неординарной задачи

-для вывода организации из эконом кризиса.

Адаптивные – позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию, наиболее эффективны в условиях когда деятелньсть организации связана с активным совершенствоанием производимой продукции с чуетом достижений НТП.

Преимущества:

-эффективное использование кадрового патенциала

-возможность быстрой адаптации к изменениям фактроров внешней среды организации

-возможность реализации программно-целевого проблема-ориентированного управления

Недостатки:

-сложность системы вертик и горизонт полномочий

-непостоянство состоваов первичных производственных подразделений

-требуетсЯ от сотрудников постоянная гтовность к изменению содеражания и сложности работ.

Матричные – построено на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной ст – непосредственномй рук-лю функцион. Службы, с др. – рук-лю проектов, к-ый наделен необходимыми полномочиями для осущ процесса управления в соотвествии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

-обеспечивает четкое разделение управленческой и профессион ответственности за проект

Преимущества:

-одновременная ориентация на проектные цели и спрос

-четкое разграничение по проектам

-гибкотсь и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной форме.

-усиленная личная ответственность рук-ля за программу в целом и за ее элементы.

-возможность применнеия эфф-х методов управления

-относителньая автономность проектных групп.

Недостатки:

-трудности упрвавления четкой ответственности за работу подразделения

-необходимость и опасность компромиссных реш

-трудность в приобретении навыков необходимых для эфф-ой работы в коллективах

-возникновение конфликтов м/у менеджерами функц-ъ подразделений, управляющими проектов.