Поведенческое направление

Суть этого направления сводится к замене системы, основанной на чисто физической интенсивности труда, созданием в организации такой социально-психологической атмосферы, которая, с одной стороны, способствовала бы повышению производительности труда, а с другой - создавала иллюзию единства рабочих и предпринимателей. Таким образом, поведенческое направление явилось реакцией на жесткий рационализм Ф. Тейлора и его последователей путем акцентирования внимания на учете потребностей и заинтересованности работников. Самыми яркими представителями этого направления являются Э. Дюркгейм и М. Вебер.

Эмиль Дюркгейм (1858-1917) - французский социолог и философ, считал, что общественное развитие объясняется тремя факторами: плотностью населения, развитием путей сообщения и коллективным сознанием. По его мнению, общество основано на общезначимых коллективных представлениях (к ним относятся право, мораль, религия, чувства, привычки и т.д.), которые принудительно навязываются человеческому сознанию общественной средой. При этом любое_; общество характеризуется социальной солидарностью, которая является высшим нравственным принципом, регулирующим взаимоотношения людей. Что касается социальных конфликтов, то их Э. Дюркгейм считал патологическим явлением. Его главный научный труд - книга «О разделении общественного труда» (1893), в которой излагаются основные положения поведенческого подхода.

Макс Вебер (1864-1920) - немецкий социолог и философ, с именем которого связано учение о сущности и структуре организаций, считал, что сущность любого социально-экономического явления определяется не только его объективными сторонами, но, прежде всего, точкой зрения самого исследователя, тем культурным значением, которое приписывается данному процессу или явлению. В своих работах («теория социально-экономических организаций», «Хозяйство и общество» и др.) М. Вебер обосновывал необходимость учета в производственной деятельности не только организационных, но и социально-психологических аспектов, Моделью рационального поведения для М. Вебера служило экономическое поведение, по степени отклонения от которого отличаются другие типы поведения.

М. Вебер разработал «идеальный тип» административной организации, которую он обозначил термином «бюрократия». По его мнению, этот тип организации обеспечивает наивысший уровень производительности и эффективности, поскольку он образует систему, основанную на специализации функций, иерархии и карьере. В этой системе «идеальный руководитель управляет своим аппаратом в духе формалистической безличности («без гнева и пристрастия»), а следовательно, не проявляя никаких чувств и никакого энтузиазма».

Таким образом, М. Вебер рассматривал организацию как чисто формальную систему, которая управляется на основе строго опреде­ленных правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех ее членов. Такая система носит принудительный характер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. В этой системе индивиды существуют изолированно друг от друга и должны быть приспособлены («притерты») с помощью чисто формальных экономических рычагов. Вся организация носит закрытый, замкнутый характер.

Многие критики концепции М. Вебера, высоко оценивая значение его организационной модели, вместе с тем подчеркивали, что он ограничивался лишь чисто формальной организацией бюрократии, а все отклонения от нее рассматривал как не представляющие интереса для исследователей. Между тем, многие эмпирические исследования последующих десятилетий опровергли подобный подход. В ходе них выявилось, что такие факторы, как «неформальные отношения» и «неофициальная практика», могут играть большую роль в отношениях между членами бюрократической организации и приобретают существенное значение даже тогда, когда они не обрели организованных форм.

Психологические аспекты хоторнских экспериментов Э. Мэйо

Хоторнский эксперимент — общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. Кроме того, в ходе Хоторнского эксперимента был выявлен так называемый Хоторнский эффект Содержание хотторнских исследований. Первоначальная ориентация Хоторнских экспериментов исходила из теорий научного управления того времени (Тэйлора, Файоля, Гилбретов). Группа антропологов, в которую входил и Дж. Хоманс, Э. Мейо, Уорнер, Фритц Ротлисбергер, Вильям Диксон и другие, исследовали влияние объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда, в пригороде Чикаго, Хотторне (Hawthorne). Руководство компании Вестерн Элекрикс (тогда там был телефонный завод) было проникнуто идейями Файлоля и Тейлора о возможностях научного менеджмента, поэтому учёным предоставили полный доступ и создали все условия для изучения процесса производства. На первой стадии эксперимента учёные обнаружили, что улучшение условий освещения резко увеличивает производительность труда, но и ухудшение условий освещения также привело к улучшению производительности труда. На второй стадии исследования учёные обнаружили, что с течением времени производительность возвращалась на прежний уровень, причём начинали играть роль уже не факторы физической среды, но социальной, то есть ориентация на групповые нормы (например, не делать больше чем может сделать сосед по конвейру и т.п.). В итоге, первоначальный рост производительности труда объяснили также социальными факторами: интересом к процессу работы и работникам со стороны руководства.

Полученные в ходе экспериментов результаты получили название «эффект Хоторна». Его суть состояла в переориентации с организационно-технологических аспектов организации и управления производством на социально-психологические факторы, что позволило добиться значительных результатов. Главным открытием «хоторнских экспериментов» стало то, что главным двигателем производства является не машина и не организационная структура, а человек - с его нуждами, помыслами и страстями.

По мнению Э. Мэйо и его последователей, «человек представляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной «свободы», лишь полностью растворившись в группе». Э. Мэйо считал, что уважительное отношение к рабочим со стороны руководителей не менее важно, чем экономическое стимулирование, а высокая зарплата не всегда приводит к повышению производительности труда. Исходя из этого, он предлагал:

заменить индивидуальное вознаграждение групповым (коллективным), чтобы члены организации сами занимались его распределением с учетом личного вклада каждого;

создавать на предприятии благоприятный социальный и морально; психологический климат взаимного доверия между членами группы;

обеспечивать «психологическое благополучие работающих по найму» (это задача руководителей);

повышать престиж трудовых усилий, вызывающих удовлетворенность работников.

Э. Мэйо заботился прежде всего об «установлении социального мира в промышленности», считая, что любые конфликты между человеком и организацией можно полностью разрешить, если соответствующим образом удовлетворить социальные и психологические потребности рабочих. Предприниматели только выиграют от этого, поскольку это будет способствовать повышению производительности труда.

Резюмируя основное содержание доктрины человеческих отношений, его можно свести к следующим положениям:

1. Человек представляет собой «социальное животное».

2. Жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов не совместимы с природой человека.

3. Признание в качестве ведущих отношений «человек - человек», «человек - группа», «группа - группа»; главным регулятором внутриорганизационного поведения выступают нормы и ценности, принятые в группе («шкала престижа»).

4. Решение проблем работников - дело бизнесменов, которые должны обеспечивать гуманизацию условий труда и справедливость его оплаты.

Взаимосвязь понятий «авторитет» и «имидж» руководителя

Ав­торитет - это не столько признание должности (власти) лидера, его права требовать, поощрять и наказывать, опираясь на силу нормативных положений, сколько оценка заслуг перед обществом и группой, компетентности и нравственных качеств человека, который в силу разных обстоятельств (выборы, назначение) занял лидирующее положение.

Уровень авторитета - это оценка интегрального единства лучших черт и свойств человека: чем их больше, тем авто­ритет его выше.

Наиболее известной в науке и практике управления считается типология авторитета М. Вебера. На основе его подхода выделяют три основных вида (источника) авторитета:

Традиционный авторитет – основой авторитета является прецедент (установленное ранее положение) и обычай. Лидер обладает авторитетом благодаря статусу, который он унаследовал, а степень его авторитета определяется обычаем.

Рационально – легальный авторитет: он проистекает не из прошлого, а из официальной должности, наделяющей ее обладателя по определенным законам и нормам конкретными полномочиями.

Харизматический авторитет: преданность и повиновение вызываются исключительно теми или другими исключительными или оригинальными качествами личности, вызвавшими восторг и уважение.

Весьма важно, чтобы авторитет руководителя складывался из «деталей», присущих каждому из названных авторитетов. В таком случае он будет наиболее прочным и долговременным.

Авторитет лидера, которого знают люди, исходит, прежде всего, из эффективности его деятельности. Но точно так же отправной точкой для авторитета ранее малоизвестного человека может стать какой-то его поступок, действие, показывающие его неординарность, результативность его усилий, его лидерские потенциалы.

Авторитет связан, прежде всего, с глубокой уверенностью в порядочность, компетентность, опыт и ясность мировоззрения лидера. Все это осуществляется не столько на рациональном (знание, понимание), сколько на эмоциональном уровне. А то, что прочувствованно и пережито, всегда дороже для человека.

Понятие «авторитет» по отношению к современным руководителям, а тем более к политикам сегодня все чаще дополняется понятием «имидж».

Имидж – это всегда отображение какого-то объекта в его главных, характерных, бросающихся в глаза чертах.

В определенной мере имидж близок психологическому термину «социальный стереотип».

Особенностью стереотипа можно считать то, что он формируется, как правило, стихийно, а имидж целенаправленно. Кроме того, в отличие от стереотипа имидж, хотя и упрощенный, но одновременно емкий, основательный образ, обычно опирающийся на живые примеры.

«Имидж - набор определенных качеств, которые люди ассоциируют с определенной индивидуальностью». Существуют три группы составляющих данного феномена:

персональные характеристики лидера: физические и психофизиологические особенности, характер, тип принятия решений и т.д.;

социальные характеристики: статус, связанный с занимаемой социальной позицией и происхождением, связь лидера с социальными группами, как союзниками, так и оппонентами, нормы и ценности, которых придерживается лидер и т.п.;

символическая нагрузка: лидер становится знаком определенных идеологий, олицетворением курса действий и т.п.

Значение имиджа руководителя для любого дела можно кратко сформулировать по известной полушутливой фразе «сначала человек работает на свой авторитет, а потом авторитет работает на человека».

В содержании имиджа лидера или (и) делового человека существенную роль играет его отношение к людям. К примеру, основой своих успехов Мэри Кей считает выполнение «Золотого правила» - относитесь к людям так, как Вы хотели, чтобы относились к вам».

И теоретически, и практически важно соотнести понятия «авторитет» и «имидж». Здесь напрашивается такое сравнение: «имидж» – это упаковка, а «авторитет» – качественное содержание товара. Здесь возможно несколько сочетаний.

Во-первых, за красивой и содержательной упаковкой находится качественный и добротный товар, обладающий высокими востребованностью и престижем. В этом случае можно говорить о полном соответствии авторитета и имиджа, формы и содержания.

Во-вторых, за бледной, неприглядной, непрезентабельной упаковкой скрывается высокопробный и первосортный товар. В данном случае «форма» не соответствует содержанию, и надо приложить серьезные усилия для ее корректировки.

В-третьих, чтобы облагородить и «раскрасить» упаковку, создать иллюзию, что вместе с ней люди приобретают добротный товар. Это становится вполне возможным при трех условиях:

а) при наличии огромных средств,

б) при слабом, поверхностном знании людьми реальных качеств и достижений претендента;

в) при массированной, настойчивой поддержке кандидата со стороны государственных структур и СМИ (так называемый административный ресурс).

Возможен, конечно, и четвертый вариант – плохая упаковка при некачественном товаре, но он изначально проигрышный и вряд ли прельстит кого-то. Хотя, этот вариант иногда используют в политике, а именно в избирательных кампаниях, когда на примере заведомо слабого, бесперспективного претендента хотят подчеркнуть достоинства своего кандидата.

Любой руководитель должен заботиться не только о создании своего эффективного образа, но и его поддержании и развитии. И как бы высокопарно это не звучало, для данных действий ему необходимы определенные артистические способности.

Руководитель, обладающий авторитетом, может гораздо быстрее и лучше воздействовать на подчиненных, сотрудников, партнеров, на группы и коллективы. Авторитетный лидер гораздо эффективней влияет на становление морально-психологической атмосферы предприятия, учреждения, фирмы в целом. Признавая это, руководителю важно научиться отличать истинный авторитет от ложного.

Виды авторитета, построенного на ложных основаниях.

Авторитет подавления, когда должностное лицо допускает только официальные контакты, стремится быть на расстоянии от сотрудников и коллег.

Авторитет панибратства с элементами заискивания, когда руководитель всячески подчеркивает, что он такой же, как и все другие работники.

Авторитет педантизма. Его философия такова: "Раз я сказал, го так и должно быть".

Авторитет доброго человека. Он проявляется в попустительстве к недостаткам, снижении требовательности к людям, в излишней мягкости.

Авторитет резонерства. Руководитель делает ставку на бесконечные поучения, назидательные разговоры, морализирование.

Авторитет подкупа, когда руководитель всячески "выбивает" приближенным лицам дополнительные возможности для заработков, более оплачиваемые должности за беспринципную поддержку во всех своих, даже незаконных, действиях.

В механизме управления стиль руководства, качества лидера и его авторитет играют весьма важную роль. От них во многом зависит становление климата коллектива, формирование правильных взаимоотношений между субъектами взаимодействия, в целом успех деятельности.

Авторитет и власть руководителя, их слагаемые и детерминанты.

Типологии авторитета.

Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще — в сочетании друг с другом. Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» — излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожалению» или «к счастью» — это другой вопрос), а иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практики управления. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие. Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Более того, во многих, особенно — крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены. Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем проблемам. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается угрожающе. Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) — все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок. Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в особенности — руководителей, типична установка «быть не хуже, а желательно — лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа. Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (среднего и особенно — низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы. Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имеющиеся у руководителя стимулы являются действительно ценными для исполнителей. Основное преимущество этого вида власти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями. Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит — их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти. Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние — это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности:

• обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;

• внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;

• независимость характера;

• хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»);

• восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения;

• достойная и уверенная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти, власти примера и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти. Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей. Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти. Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Помимо того, что авторитет выступает как бы обобщенным — интегративным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя, он является продуктом достаточно длительного взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому важной стороной и регулятором управленческой деятельности оказываются такие способы поведения руководителя, которые специально направлены на формирование и укрепление авторитета. Такие способы поведения в определенных границах являются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в самоцель. Исходя из известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет — на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое поведение. В этом случае могут возникать побочные — негативные эффекты, главным из которых является феномен так называемого псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей. Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и официальнее держится, тем сильнее его влияние на них. Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей. Авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макаренко, «самым диким». Его стремятся достичь обычно руководители с низким культурным уровнем. Их основное оружие — непрерывные угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха. Авторитет педантизма означает склонность руководителя к мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких деталей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его функциям, а часто — к делу вообще. Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда — и имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах. Человеку кажется, что, «взлетев однажды на высоту», он там должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия должны быть поэтому вне критики. Авторитет доброты проистекает из ложного понимания сущности внимательного отношения к подчиненным и основывается на низкой требовательности к ним (явление «добренького руководителя»). Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководитель следует правилу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные и принимают форму личной преданности.

Коммуникативные качества руководителя и их значение для управленческого процесса

Коммуникативные качества РУКОВОДИТЕЛЯ - это свойства и особенности РУКОВОДИТЕЛЯ, способствующие успешному установлению контактов и связи с другими людьми, их поддержанию и развитию, а также преодолению возникающих в общении разногласий и противоречий.

Коммуникативные качества всегда имеют минимум три аспекта: во-первых, способность правильно воспринять и понять других людей; во-вторых, сформированную готовность к приему чувств и влияний партнеров по общению; в-третьих, умение так выразить свои мысли и переживания, так "подать себя", чтобы это вызвало адекватные внутренние и внешние реакции взаимодействующих лиц.

Участие в совместной деятельности вполне закономерно отражается на формировании и развитии коммуникативных качеств человека. Это происходит в силу специфических характеристик самой деятельности (например, педагогическая, журналистская, управленческая несомненно усиливают способность человека к контактам), уровня ее интегрирующих, объединяющих возможностей, что несомненно отражается и на состоянии контактов, от особенностей коллектива или группы, лиц в них входящих, занятых данной деятельностью и т.д. Вне сомнения на коммуникативные особенности человека влияют цели и способы реализации деятельности, оценка, получаемая личностью по достигнутым результатам. Механизмы влияния деятельности на коммуникативные качества личности и наоборот еще во многом не изучены, и здесь надо искать оригинальные подходы. Так, некоторые исследователи вводят понятие "коммуникативное состояние" и отмечают, что оно представляет собой интегративное понятие, объединяющее в одно целое теорию общения и теорию личности. Они так же считают, что этот феномен не является принадлежностью одного индивида; оно характеризует данного индивида постольку, поскольку тот находится в состоянии общения с конкретным другим индивидом, определенной группой индивидов или какой-либо иной социальной общностью.

Соглашаясь с данным подходом, мы также отмечаем, что коммуникативные качества, как интегративное понятие, могут одно временно рассматриваться с позиций теории личности, теории общения и теории деятельности. Мы попытаемся сделать такой анализ, рассмотрев в шестом разделе данной книги феномен сотрудничества. Но завершая раздел о коммуникативных потенциалах личности, вновь подчеркнем их связь с другими параметрами.

Коммуникативность, общительность человека — это интеграцион­ное свойство. Оно зависит и от определенных природных свойств че­ловека, и от превалирующей мотивации личности, и от уровня ее само­оценки. Если взять последнюю переменную, то такие характеристики, как амбициозность, апломб, претензиционность, кичливость человека, или, наоборот, униженность, подавленность, неверие в себя и т.п. неиз­бежно скажутся на качестве взаимных контактов с другими людьми.

Попытаемся проследить положительное или отрицательное влияние некоторых характеристик внешнего поведения и внутреннего мира лич­ности, связанных с уже рассмотренными ее особенностями, на эффек­тивность деловых контактов, а также на презентацию своих достоинств и личных качеств (конечно, мы не уповаем на однозначную правильность и бесспорность предлагаемых характеристик).

Таблица 1

Положительное или отрицательное влияние характеристик личности на эффективность контактов

Характеристики	Действуют положительно	Действуют отрицательно
Внешние данные	Располагающая мимика Мелодичный благозвучный голос Открытый взгляд Раскованность, естественность поведения Чистоплотность Хорошие манеры Уравновешенность	Уродливая гримаса Неприятный голос Бегающий взгляд Напряженность позы Неопрятная одежда Вялость разговора Визгливость, шепелявость Неуравновешенность
Общая направленность	Коллективизм, служение общему делу, самоотверженность Доброта, жертвенность Простота, открытость Доверие людям Развитое чувство юмора Благотворительность, жертвенность Вежливость, деликатность, учтивость Знание меры в разговоре Твердые позиции и их отстаивание Высокий уровень мотивации Радость за успехи людей	Резко выраженный индивидуализм Злобное отношение к людям Скрытность, замкнутость Властность Сарказм Скупость Грубость Болтливость Противоречивость Подхалимство Низкий уровень мотивации Завистничество
Навыки совместной работы	Стремление к взаимопомощи Обмен опытом Заинтересованность в деле Добросовестность Мастерство Компетентность Профессионализм Ответственность Совместимость Овладение этическими нормами профессии Стабильность действий Высокая эффективность	Неумение и нежелание работать в коллективе Халатность, небрежность в работе Ремесленничество Неквалифицированность, беспомощность, невыполнение профессиональных функций Непрофессионализм Безответственность Несовместимость Злоупотребление должностью, служебным отношением Низкая результативность
Уровень самооценки и самоуважения	Высокий уровень достоинства, не унижающий других Адекватная гордость своим делом Знание себе цены Осознание своих возможностей, потенциалов	Самовосхваление Амбициозность Самоуверенность Самовлюбленность Заносчивость Высокомерие Надменность Чванство Самоуничижение Чрезмерная самокритичность Соглашательство Самопораженчество Затравленность
Характеристики взаимодействия с людьми	Искренность, чистосердечность Благородство Радушие, сочувствие и сопереживание Умение похвалить Предупредительность Любезность, деликатность Доброжелательность Тактичность, корректность Умение слушать и понимать людей Коллегиальность Благодарность	Сплетничание, злоязычие Высмеивание людей Словестные «гадости» Скупость на комплименты Неумение хранить секреты Прерывание других Неумение слушать Равнодушие к людям Резкость, несдержанность Бестактность Навязывание собственного мнения Неблагодарность Непристойные выражения

Достаточно лишь поверхностного взгляда на таблицу, чтобы убе­диться, что многие из представленных характеристик, их детали и нюан­сы могут выступать и выступают детерминантами эффективности делового и социального взаимодействия во многих ситуациях. При этом важно подчеркнуть, что значительное количество положительных из них можно целенаправленно вырабатывать посредством различного рода тренировок, упражнений, социально-психологических тренингов.

В целом понимание положительных и отрицательных ресурсов собственной коммуникабельности является той обратной связью, без которой не может быть самосовершенствования личности в целом. Точно также важно уметь находить «частички себя» не только в характеристиках «героев», но и в чертах и свойствах некоторых «антигероев».

В этом плане представляет интерес обобщение своего опыта психологом Робертом Брэмсоном. В книге "Общение с трудными людьми" он выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось рабо­тать в различных фирмах:

Агрессист - говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как пра­вило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его не­компетентности;

Жалобщик - человек, охваченный какой-то идеей и обвиняю­щий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех гре­хах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

"Разгневанный ребенок" - человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль. Например, начальник может вспы­лить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;

Максималист - человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;

Молчун - держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает зло на ком-то;

"Тайный мститель" - человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил непра­вильно, а он восстанавливает справедливость;

"Ложный альтруист" - якобы делающий вам добро, но в глу­бине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде сабо­тажа, требования компенсации и т.п.;

"Хронический обвинитель" - всегда выискивающий ошибки других, считающий, что он всегда прав, а, обвиняя, можно решить про­блему.

Вне всякого сомнения, «образы» «трудных людей», показанные Брэмсоном, могут встретиться в любой деловой организации. При этом по каким-то другим своим качествам и достоинствам в профессиональной деятельности, они могут оказаться незаменимыми, и очень важно уметь не допускать конфликтные ситуации в отношениях с ними. Не менее важно не упускать возможностей правильно организовывать переговоры, дискуссии, дебаты, учитывая возможные реакции «трудных людей». Именно в этом нередко проявляется искусство коммуникации.

В гласном противоборстве с другими людьми негативную роль закономерно иг­рают две крайности.

Первая крайность - это когда человек по складу своего характера, по стилю взаимодействия предрасположен к обострению ситуаций, хотя, возможно, сам этого не осознает. Считается, что конфликтная личность в спорах, полемике, сло­вопрениях проявляет следующие стереотипы:

использует тактику "затыкания рта", перебивает оппонента;

действует напролом, включая угрозы, шантаж, давление;

тенденциозно подбирает факты, в которых "правда" на его стороне;

во всех спорных вопросах считает себя знатоком: "Что вы мне говорите, я сам знаю...";

маскирует свои намерения (голосом, жестами, поведением);

в спорах нападает на личность, нередко оставляя предмет спора в стороне, высказывает оппоненту различные подозрения в его личных качествах;

устойчиво не желает признать свои ошибки или правоту оп­понента, думает, что отступление ведет к потере лица;

отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу, не­редко неискренен, негибок, несдержан.

Естественно, в противоборстве с такой личностью его оппонент может и реально использует любые промахи «агрессиста», чтобы подчеркнуть его грубость, несостоятельность, неумение быть тактичным и гибким.

Второй крайностью, делающей личность "козлом отпущения", даже при справедливых ее претензиях, является бо­язнь острых ситуаций.

Считается, что человек, склонный к избеганию коллизий, боя­щийся открытого противоборства, проявляет в данных обстоятельствах следующие особенности:

считает, что в ситуациях соперничества не нужно "высовываться", а лучше отмолчаться;

уверен, что споров, словопрений надо избегать;

воспринимает расхождения во мнениях с сокрушением;

избегает высказывать свои возражения в глаза;

выражает свою точку зрения извиняющимся тоном;

переживает, если другие не принимают его доводов, аргумен­тов;

часто стоит перед искушением уступить оппоненту;

никогда не действует опрометчиво, безрассудно.

Таким личностям нужны помощь и поддержка, своего рода адвокаты, способные защитить их интересы.

В свою очередь, перечисленные слабости оппонента не обязательно возьмут на вооружение его соперники, стараясь извлечь из них макси

Типологии качеств руководителя

Осуществляя процесс управления, руководитель незаметно для себя применяет определенную модель поведения. Эти модели поведения называются управленческими ролями. Существует несколько типологий, в которые заключены эти роли. Самые распространенные из них: психологическая ролевая типология, составленная Л. Д. Кудряшовой, типология видов общественных ролей, предложенная Г. Минцбергом, типология Дж. Мутона и Р. Блейка и типология стиля управления, которую создал К. Левин.

Типы руководителей по Л. Д. Кудряшовой.

Психологическая ролевая  типология, разработанная исследователем в области психологии Л. Д. Кудряшовой, состоит из восьми типов управленческих ролей.

1. «Регламентатор» - в профессиональной деятельности он ориентируется на формальные ее аспекты, стремится к порядку в деятельности подчиненных.

2. «Коллегиал» - в отличие от «регламентатора», «коллегиал» склонен к коллективизму во время принятия решений. Для этого психологического типа характерна нечеткая система контроля.

3. «Показушник» - характеризуется быстрым реагированием на меняющиеся обстоятельства, а так же изменением мнений и оценок в зависимости от положения дел.

4. «Объективист» - сосредотачивает внимание на внешних факторах, которые находятся вне границ системы управления.

5. «Формалист» – этот психологический тип пересекается с «регламентатором» в формальных аспектах профессиональной деятельности, но склонен к задержке решений управленческих вопросов.

6. «Максималист» – во всех сферах организации управления склонен к преувеличению. Для этого типа характерно повышенная требовательность к подчиненным и стремление к результативности.

7. «Организатор» – решает основные задачи управления: составление плана, распределение кадров, техническое оснащение.

8. «Диспетчер» – занимается решением повседневных проблем.

Важно отметить, что осуществление вышеуказанных ролей зависит от многообразия личных целей управления. То есть, каждая роль направлена на определенных людей, которыми могут быть как подчиненные, так и руководители не только данного подразделения.

Типы руководителей по Г. Минцбергу.

Ролевая типология, составленная Г. Минцбергом, сильно отличается от типологии представленной Л. Д. Кудряшевой. В основе типологии Г. Минцберга лежат понятия о видах общественных ролей.

Данная типология включает в себя:

1. Межличностные роли, которые отличаются порядком построения отношений и формой взаимосвязи. (Руководитель, лидер, связующее звено)

2. Информационные роли, которые связаны со степенью инициативности в средствах связи. (Занимающийся сбором информации, ее распространитель, эксперт)

3. Функциональные роли, которые относятся к принятию решений. (Предприниматель, корректор, распределяющий ресурсы, занимающийся переговорами)

Г. Минцберг утверждает, что все руководители склонны менять свои роли в связи с требованием ситуации и на разных стадиях своей управленческой деятельности. Таким образом, можно прийти к выводу, что овладение этими ролями неразрывно связано с процессом адаптации руководителей в профессиональной сфере.

Ролевая типология Дж. Мутона и Р. Блейка.

В основу этой типологии легли факторы, определенные американскими учеными Дж. Мутоном и Р. Блейком, как факторы, влияющие на направленность управленческих ролей.

К этим факторам они отнесли: интерес к человеку (персоналу) и интерес к производству (конечному результату).

Таким образом, можно выделить пять ролевых положений, основываясь на силе интереса руководителя к каждому из двух факторов.

1. «Страх перед бедностью» - недостаточное внимание к вышеуказанным факторам.

2. «Дом отдыха» - усиленное внимание к персоналу в урон результату.

3. «Авторитет и подчинение» - повышенный интерес к результату.

4. «Организация» - неосуществимость выбора приоритета в управлении.

5. «Команда» - равный интерес к управленческим факторам.

Анализируя вышеприведенные типологии, становится ясно, что наиболее совершенный вариант осуществления управленческой деятельности зависит не только от психологических качеств, но и от степени профессионализма руководителя. По мнению Дж. Мутона и Р. Блейка это должно стать целью в усовершенствовании управленческих ролей и прийти к ней можно исключительно благодаря специальному обучению. С этими намерениями Дж. Мутон и Р. Блейк создали свою концепцию профессионального обучения руководителей находящихся на всех уровнях управленческой системы.

Типология стиля К. Левина.

Для каждого руководителя характерен индивидуальный набор ролей. А качество исполнения этих ролей, по мнению К. Левина, определяет управленческий стиль. К. Левин ввел в психологию такое понятие как «стиль». Он создал типологию стилей управления, основываясь на методах влияния личности на группу людей.

Первый тип, по К. Левину – авторитарный. Он характеризуется сосредоточением возможности принимать решения главных вопросов в одних руках, подавлением активности и предприимчивости персонала и жесткими приемами управления. Авторитарный руководитель фиксирует все проявление власти, поэтому не одобряет развития отношений между подчиненными. Отсутствие структуры отношений приводит к тому, что подчиненные не знают цели, которая известна руководителю. Основными формами воздействия на подчиненных в авторитарном стиле являются приказ и поручение, а в связи с обращением к этим способам среди подчиненных не редки стрессовые ситуации и конфликты.

Второй тип – демократичный. Для него характерно принятие решений посредством групповой дискуссии с участием руководителя. К. Левин утверждал, что такой подход способствует появлению инициативы среди подчиненных. Руководитель демократичного стиля должен сохранять объективность в осуществлении управленческой деятельности.

Третий тип, по К. Левину – попустительствующий. Этому стилю присуща свобода решений, как индивидуальных, так и групповых. Влияние руководителя, в попустительствующем стиле – минимально.

Взаимосвязь моральных норм, мотивации и корпоративной культуры в организациях

Взаимосвязь уровня развития коллектива и стиля управления

Рассмотрим стадии и уровни развития в психологической теории коллектива.

В отечественной социальной психологии существует несколько «моделей» развития группы, фиксирующих особые стадии или уровни в этом движении.

Одна из наиболее развернутых попыток подобного рода, как это уже отмечалось, содержится в психологической теории коллектива, разработанной А.В. Петровским (Психологическая теория коллектива, 1979). Она представляет группу как состоящую из трех страт (слоев), каждый из которых характеризуется определенным принципом, по которому в нем строятся отношения между членами группы. В первом слое реализуются прежде всего непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы, и, таким образом, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив.

Рассмотрим уровни групповой структуры в обратном порядке, начиная с характеристики ядерных отношений. Центральное звено групповой структуры (обозначаемое как А) образует сама предметная деятельность группы. Она задана той более широкой социальной структурой, в которую данная группа включена. Эта предметная деятельность в данном случае есть обязательно социально-позитивная деятельность (если анализируется именно коллектив). Доказать достаточную степень ее развития можно при помощи трех выделенных критериев: 1)оценка выполнения группой основной общественной функции (успешность участия в общественном разделении труда); 2)оценка соответствия группы социальным нормам; 3) оценка способности группы обеспечить каждому ее члену возможности для полноценного развития личности. Диагностика уровня развития группы предполагает качественно-количественную оценку каждого из этих параметров. В ряде экспериментальных исследований прослежена зависимость всех процессов, протекающих в группе, от ядерного слоя ее деятельности. Этот слой представляет собой непсихологическое образование, но позволяет связать с психологическими процессами, проявляющимися на следующих стратах, совокупность тех общественных отношений, в которых данная группа существует.

Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию отношений каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам. Названный ранее ЦОЕ («ценностно-ориентационное единство»), этот слой позже описывается не только как совпадение ценностей, касающихся совместной деятельности, но и как развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой и пр. Принципиально важным является, таким образом, рассечение всей системы групповых отношений этого уровня на два слоя: на только что охарактеризованный слой (обозначаемый как Б), где фиксированы отношения к деятельности, и третий слой (В), фиксирующий собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью. Именно этот слой описан наиболее подробно: в экспериментальных исследованиях вскрыт целый ряд специфических феноменов, которые отсутствуют в тех группах, где это деятельностное опосредование не развито. Наконец, выделяется четвертый .слой групповой структуры (Г), где фиксируются поверхностные связи между членами группы. Это те же межличностные отношения, однако та их часть, которая построена на непосредственных эмоциональных контактах, где ни цели совместной деятельности, ни общезначимые для группы ценностные ориентации не выступают в качестве основного фактора, опосредующего личные контакты членов группы. Хотя полного отсутствия какого бы то ни было опосредования не удалось установить, тем не менее преобладающий здесь способ отношений в наименьшей степени связан с общей деятельностью группы.

Это представление о многоуровневой структуре групповых отношений позволяет рассмотреть путь, проходимый каждой группой, как последовательное включение совместной деятельности в опосредование многообразных контактов между членами группы. Не следует упрощать вопрос и представлять себе каждый этап в развитии какой- либо конкретной группы как присутствие в ней одного какого-то слоя отношений. Напротив, развитие группы не означает, что более низкие слои отношений здесь исчезают, но означает лишь такое существенное их преобразование, которое делает невозможным объяснение групповых процессов только с точки зрения процессов, происходящих в низшем слое.

Предложенный подход к вопросу содержит в себе реализацию, с одной стороны, определенного «ответа» на идеологический норматив (коллектив — специфический вид группы в социалистическом обществе). Но вместе с тем, содержит попытку дать дальнейшую разработку проблемы группы в социально-психологическом знании. Будет справедливым рассмотреть такую попытку как опыт построения специальной социально-психологической теории коллектива.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого, руководителем. Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное  принятие руководителем всех решений ("минимум демократии"), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1)высокая вероятность ошибочных решений;  2)подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3)неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;  4)неблагоприятный психологический климат ("подхалимы", "козлы отпущения", интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т.к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или  нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на "самотек"), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы  работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства  проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.),  что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить "управленческую матрицу", выделив пять типов руководителей: либерал, организатор, манипулятор, пессимист и диктатор.

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа  руководителей (согласно японскому автору Т. Коно): 1) Консервативно-интуитивный тип. 2) Консервативно-аналитический тип. 3) Новаторско-интуитивный. 4) Новаторско-аналитический тип.

Эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: 1)регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2)открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3)вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4)делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5)участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6)создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений ("группы контроля качества"); 7)предоставление  работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Результаты исследований - показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким ситуативным контролем (СК), т.е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с  демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1)доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; 2)уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; 3)компромисс, позиционный торг ("я тебе уступлю, ты - мне"); 4)сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон; 5)избегание конфликта, уход из ситуации, "закрывание глаз, как будто ничего не произошло"). Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль "сотрудничества". Крайне неблагоприятными стилями являются "избегание", "доминирование", "уступчивость", а стиль "компромисс" позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1)формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100%-ю отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2)морального и 3)функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1)компетентностью руководителя; 2)его деловыми качествами; 3)его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Понятие гибкий стиль управления и его содержание

Под гибкостью далее будем понимать умение переключаться между разными стилями поведения в зависимости от ситуации.

Никакой документ никогда не учитывает того, что выполнять определенную задачу будет не абстрактный исполнитель, а вполне конкретный жи­вой человек, со своими знаниями, умениями, навыками, представлениями, амбициями, желаниями, настроениями, «хотениями-нехотениями» и пр. Поэтому о гибкости руководителя можно говорить как об одном из его важнейших профессиональных качеств:

1. Зачастую руководитель, эффективно взаимодействуя с подчиненными одного типа, совершенно не знает, как вести себя с другими: какие-то личные особенности мешают им адекватно понимать друг друга, отсюда – конфликтные ситуации, оппозиционные настроения, борьба за власть и прочие деструктивные моменты. Освоение разных стилей поможет подобрать ключик к каждому сотруднику.

2. Верно выбранный стиль позволяет руководителю экономно расходовать ресурсы (в том числе эмоциональные), избегая излишнего (чрезмерно детального, подчеркнуто развивающего) и недостаточного (неоправданно делегирующего) управления. Руководитель тратит на постановку задач ровно столько времени и сил, сколько нужно, – ни больше ни меньше. 3. Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала, верно определяя, кому из сотрудников достаточно задать направление деятельности и больше не беспокоиться, кого – подробно и детально проинструктировать, а кому необходима постоянная моральная поддержка. Какие бывают стили руководства?

Концепций управленческой гибкости – множество, и каждая имеет свои привлекательные стороны, как, впрочем, и некоторые недостатки. Одна из базовых идей принадлежит Рэнсису Лай­керту и его коллегам, по мнению которых, в деятельности любого руководителя есть две важнейшие составляющие: сосредоточенность на работе (или поведение, направленное на структуру деятельности) и сосредоточенность на человеке (или внимание к подчиненным) (рис. 1.).

Рисунок 1. Континиум стилей управления по Лайкерту

Идея двух составляющих стала отправной точкой для многочисленных исследований, обогативших эту концепцию. Вот как представили ее специалисты Бюро по исследованиям в области бизнеса (университет Огайо): отложив каждую из составляющих по осям координат, выстроили матрицу и в результате получили четыре различных сочетания этих элементов руководства (рис. 2.).

Рисунок 2. Стили управления (Бюро по исследованиям в области бизнеса) Роберт Блэйк и Джейн Мутон из Техасского уни­верситета усовершенствовали модель, описав не только крайние позиции, но и центральное положение в этой оси координат (рис. 3.). В результате получился пятый стиль – некое промежуточное положение.

Рисунок 3. Гибкий стиль управления (Техасский университет) Многие менеджеры, особенно начинающие, больше склоняются к какому-то одному стилю (впрочем, зачастую чаша сия не минует и опытных начальников). Наиболее эф­фективным стилем руководства является тот, в котором высокий уровень внимания (учет интересов людей) сочетался со структурированием (учетом интересов производства). В нашей схеме это стили 4 и 5. Дей­ствительно, нельзя не признать идею ин­тересной, тем более что именно такой тип руководи­телей – в наибольшем дефиците. В каждом конкретном случае стиль управления должен быть разным, то есть ситуационным. Проще говоря, опытному руководителю необходимо мастерски применять все без исключе­ния стили управления. Попытки установить четкую зависимость между текущей ситуацией и оптимальным стилем управления предпринимались неоднократно:

• Ф. Фидлер предложил концепцию «внимание на ситуацию», согласно которой выбор стиля управле­ния определяется тремя факторами: отношениями между руководителем и подчиненными; структурой задачи; должностными полномочиями руководителя.

• Т. Митчелл и Р. Хауса разработали подход «путь – цель», согласно которому руководитель может до­биться большей производительности от подчиненных, демонстрируя личную выгоду последних при достижении организационных целей.

• П. Херси и К. Бланшар, авторы известной «теории жизненного цикла», предлагают выбирать стиль вза­имодействия в зависимости от профессиональной зрелости подчиненного, то есть сочетания его желания нести ответственность за достижение поставленной цели и наличия у него необходимых знаний и опыта.

• В. Врум и Ф. Йеттон – авторы «модели принятия решений», согласно которой стиль управления меняется в зависимости от того, насколько подчиненные вовлечены в принятие решений.

Каждая концепция хороша по-своему. И срабатывает в определенной ситуации (помогает выбрать наиболее подходящий стиль). Кроме того, существованием множества концепций доказывается изначальная идея: гибкий подход к управлению позволяет не только добиться более высокой производительности труда, с одной стороны, и удовлетворенности от сво­ей деятельности – с другой, но и наиболее оптималь­но расходовать управленческие ресурсы.

Как развивать гибкость?

Развитие управленческой гибкости может осуществляться по следующему алгоритму: Понимание Прежде чем приступить к изучению стилей управления, необходимо коренным образом изменить свои представления и установки. Установки – это представления, мнения по поводу того, как вообще следует относиться к сотрудникам, если угодно – внутренняя философия. Расширение управленческого диапазона, в частности освоение новых стилей управления, невозможно до тех пор, пока они противоречат личной философии человека. Таким образом, в первую очередь необходимо проникнуться самой необходимостью быть гибким, и только потом переходить к изучению стилей. Как меняются установки? На протяжении жизни наши представления претерпевают постоянные из­менения, однако мы не хотим ждать несколько лет, пока наши установки согласуются с изучаемой нами концепцией гибкости. Поэтому целесообразно воспользоваться услугами коуча или посетить тренинг. Знание Вторая составляющая успеха в освоении приемов управленческой гибкости – знание: какие стили во­обще бывают, чем они отличаются друг от друга, ка­кие возможности и риски их использование несет и пр. Соответственно, следующим этапом ­повышения управленческой гибкости будет изучение одной или нескольких ситуационных концепций. В голову руко­водителя нужно закачать информацию, расширяю­щую и дополняющую его представления о том, как еще, помимо известного ему стиля общения, можно взаимодействовать с подчиненными. Умение Не секрет, что понимать – еще не значит знать, а знать – не значит уметь. Чтобы быть успешным, не­достаточно владеть знаниями, нужно еще правильно их применять, а в данном случае – правильно проявлять (демонстрировать) выбранный стиль. Именно поэтому третьим (и, пожалуй, самым сложным) эта­пом развития управленческой гибкости является примерка на себя каждого из стилей – использование их в ситуациях, близким к реальным. Эксперты констатируют, что умение действовать правильно обычно формируется после трех-четырех успешных повторений, а становится привычным – после пары десятков.

Взаимосвязь уровня развития коллектива и стиля управления

Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и «невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон стилей так удачно схвачен Левиным, что оказался классическим. И до сих пор все предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей. Индивидуальные особенности поведения руководителя в процессе управления обычно рассматриваются как стиль руководства. Каждый человек имеет свои природные склонности; свою, выработанную годами, манеру общения с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен, в большинстве случаев, использовать какой-либо один стиль: авторитарный, демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства. Стиль руководства – это индивидуальные особенности личностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обусловленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий [2]. Рассмотрим особенности основных стилей руководства.

Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой ру-ководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с под-чиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных. Склонен делить ответственность за происходящее в орг-низации со своими подчиненными.

Применение только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации. Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положение в организации выходит из под контроля (в случае кризисной ситуации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дисциплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.

  Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития каждого подчиненного и коллектива в целом. В соответствии с этим подходом выделяют четыре уровня развития сотрудников и коллектива и соответственно рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П.Херси) [8].

  Таблица 3 Стили руководства, ориентированные на уровень развития коллектива или сотрудника

Уровень развития сотрудника, коллектива	Форма управленческого поведения (рекомендуемый стиль руководства)
Низкий уровень: "Не хотят работать, не умеют работать" (низкая квалификация, недобросовестные работники)	"Авторитарное указывание" 1) четкие указания, что и как делать, инструктаж; 2) постоянный контроль работы; 3) когда необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы.
Средний уровень: "Хотят работать, но еще не умеют работать" (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны. Добросовестны)	"Популяризация" 1) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить; 2) регулярный контроль работы; 3) уважительное, доброжелательное отношение;
	4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы); 5) когда необходимо – приказывайте; 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо – наказывайте.
Хороший уровень: "Хотят и умеют работать" (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.	Участие в управлении 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; 3) предоставляйте больше ответственности; 4) ограничивайте прямые указания и контроль; 5) создавайте системы самоконтроля сотрудников; 6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения; 7) широко общайтесь; 8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.
Высокий уровень: "Хотят и умеют работать творчески" (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)	"Передача полномочий" 1) ставьте проблему, поясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы; 3) избегайте вмешательства в дела; 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников; 5) если вас просят, оказывайте поддержку; 6) серьезно реагируйте на просьбы; 7) вознаграждайте творческие решения проблем

3. Решетка менеджмента Роберта Блейка и Джейн Моутон. В настоящее время в теории и практике менеджмента рассматриваются достоинства и недостатки двух подходов к формированию управлен- ческого воздействия. Первый подход – ориентация на расчеты, цифры, количественные методы оценки; второй подход, заключается в том, что истоки и способы решаемых проблем – в людях. Центральное понятие для этой школы – мотивация. Этот подход базируется на исследованиях А. Маслоу, Д. МакГрегора, Э. Мэйо и др. В рамках этого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую «управленческую матрицу» или «решетку менеджмента» [1, 3]. Исходная позиция авторов: любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. 

Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет постоянные цели: максимальный объем производства, максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее самочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают потребностям и желаниям работающего. Между двумя указанными силовыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в котором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения (рис. 6), на котором:  1.1 – руководитель не стремится ни к производственным результатам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руководства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников. 9.1 – это «жесткий» курс администратора, без остатка ориентированный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечается силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений. Возрастает текучесть кадров, многие заболевают или оказываются больными. 1.9 – противоположный тип руководителя. Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производственная необходимость или вышестоящее начальство. 5.5 – девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба". Они стремятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые результаты. Характеризуется склонностью к компромиссам. 9.9 – идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Руководитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации. Преимущества «решетки менеджмента» заключаются в возможности сравнения стилей руководства, оценки их влияния на эффективность производства и взаимоотношения с подчиненными, а также в том, что с ее помощью руководитель может оценить свой стиль руководства и корректировать его в требуемом направлении.

Курт Левин и его экспериментально обоснованные концепции стилей управления