Стили управления группой (краткая характеристика)

Указывание: Суть этого стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая требованиям, и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за эту работу отвечает. Лидер, указывая на ошибки в работе, четко разъясняет их и показывает возможности для улучшения работы;

Популяризация: Лидер выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются лидером в работу по установлению, определению образцов работы. Лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты;

Участие в управлении: Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Лидер ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большой ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Руководитель поощряет личную ответственность и инициативу;

Передача полномочий: Лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы.

Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы. Эффективный руководитель должен ответить на следующие вопросы:

• на каком уровне развития находится группа?

• какой стать управления использовать?

В этом случае он сможет добиться лидерского взаимодействия с группой.

Психологическая сущность целеполагания. Виды управленческих целей.

Общие функции субъекта управления обычно свя­зывают с этапами управленческого цикла: целеполагание (прогнозирование, определение целей, выбор методов их достижения, планирование); организация (распределение работы, организация управляющей системы, консультирование, пред­ставительство, координация индивидуальных дей­ствий); мотивация (стимулирование, дисциплина, вос­питание, психотерапия); контроль (учет, контроль, надзор за исполнением, оценка эффективности, регу­лирование и коррекция).

Целеполагание — начало и основа управленческой деятельности. Оно предполагает рассмотрение про­шлого развития, анализ настоящей ситуации и поста­новку реальных целей на будущее (рис. 1).

Время	Прошлое	Настоящее	Будущее
Вопросы	Почему?	Что?	Зачем?
Состояния	Потребность (исходное состояние)	Активность (актуальное состояние)	Удовольствие (желаемое состояние)

Рис. 1. Структура и основные параметры целеполагания

Наиболее обобщенная цель деятельности называ­ется миссией — это ориентир, на который настроены все цели предприятия. Она определяет причины су­ществования человека, группы, организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообще­на сотрудникам организации, а также должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации — это, скорее, результат реализации определенных стратегий. Мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску противоугонных систем сформулирует свою миссию как обеспечение лидерства но выпуску отдельных видов изделий, вряд ли она вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как вклад в решение пробле­мы безопасности людей и их имущества.

Цели — это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты при реа­лизации миссии. Это ответ на вопрос: «Что мы хотим?» Цели — источник мотивации, они могут стимулиро­вать мощные процессы самоорганизации, которые мо­билизуют сознательные и бессознательные ресурсы работников. На выполнение целей отводится опреде­ленное время (например, один год или пять лет).

Большинство современных систем личной и орга­низационной эффективности, получивших название «психология успеха», основаны на углубленном и тщательном процессе целеполагания. Особое значе­ние они придают продуманной и корректной поста­новке целей. Выделяют шесть типов целеполагания (Р. Дилтс):

1. Цели чаще всего устанавливаются по отноше­нию к настоящему или проблемному состоянию как его отрицание. Такое формулирование цели называ­ется негативным и отвечает на вопрос: «Чего я не хочу?» вместо: «Чего я хочу?».

Вторая обычная стратегия целеполагания — это определение цели как полярности или противоположности проблемному состоянию. Недостаток такой цели — создание внутренних противоречий и кон­фликтов, поскольку она постоянно отсылает нас к про­блемному состоянию.

3. Третий тип целеполагания включает использо­вание внешней модели для определения желаемого состояния. В планировании и развитии организации — это сравнение с более успешными конкурентами. Од­нако оно может вызвать неоправданные ожидания иди негативные ассоциации, так как не полностью учиты­вает специфику конкретной организации.

4. Другой способ определения целей — обозначе­ние структуры желаемого состояния, перечня желае­мых качеств (например, экономичность, узнаваемость, уникальность). Тем самым открывается доступ к боль­шей гибкости в действиях и средствах. В то же время этот подход более обобщенный, следовательно, он под­вержен искажениям, упущениям и расплывчатости.

5. Следующая стратегия формулируется относи­тельно не проблемного состояния или внешних срав­нений, а расширения существующих ресурсных ка­честв и характеризуется словами «больше», «лучше», «быстрее» и т. п. Это дает преимущества, так как пред­полагает, что организация уже обладает подходящи­ми позитивными качествами, по испытывает затруд­нения, если идет борьба с проблемным состоянием.

6. Более сложной является стратегия, когда мы пе­реносимся из проблемного состояния в желаемое, опи­сывая, как это было бы, если бы желаемое состояние уже достигнуто.

На практике лучше всего рассматривать все эти стратегии как этапы процесса целеполагания. Взятые вместе, они образуют мощную последовательность для исследования и построения достижимых целей в пер­спективе.

Задачи — это действия, необходимые для дости­жения цели. При определении и распределении задач используются инструменты измерения (такие, как объемы, проценты, сроки, пропорции и т. п.), а также устанавливается, кто, что, как, где и когда будет де­лать. В этом заключается сущность планирования.

Планирование опирается на поставленную цель и включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач. Задачи соотносятся с тем, каки­ми средствами будет достигаться цель. Реализация под­целей последующего уровня — необходимое и доста­точное условие достижения целей предыдущего уровня. Любой план должен иметь: 1) экономическую обо­снованность и рациональность (достижение конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) реальные возможности (организации, группы или индивида); 3) гибкость (без ущерба для достижения поставленной цели).

Планы конкретизируются в тактических, оператив­ных, текущих планах, рассчитанных на текущие меся­цы, квартал, год. Эффективность деятельности руко­водителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время.

Делегирование как вид управленческого действия. Виды делегирования, правила эффективного делегирования.

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование — это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

2. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

3. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.