Ошибки делегирования

В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

 показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

 позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

1. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. ДUя того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

2. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

3. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

5. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.

6. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Роль контроля в решении управленческих задач. Типы и виды управленческого контроля

Контрольно-коррекционная функция значительно шире обыденного понимания контроля как проверки. Контроль — это комплексное явление, необходимое средство и механизм обеспечения эффективности функционирования любой системы управления. Он не сводится лишь к одному этапу управленческого цикла, например к заключительному, а встроен во все управленческие функции; позволяет определить, до­стигнута цель или нет и тем самым санкционирует переход к последующим действиям, связывая этапы управления в единое целое. Важно учитывать следу­ющие принципы организации контроля.

Стратегическая направленность контроля тре­бует соответствия ключевым параметрам и целям функционирования организации.

Своевременность (оперативность) контроля опре­деляется необходимой мерой периодичности, которая вытекает из содержания контролируемой деятельности.

Контроль в общем случае не должен быть неожи­данным, а исполнители должны знать о его сроках. Ис­ключения из этого правила возможны прежде всего тог­да, когда руководитель не доверяет подчиненным.

Ориентированность контроля на результат: его конечная цель состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них, а в достижении общего результа­та. Наиболее негативное последствие неправильно организованной системы контроля — поведение, ори­ентированное исключительно на контроль. Сотрудни­ки обычно знают или догадываются о методах и фор­мах контроля, о тех показателях, по которым он будет осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показателей, а не итоговых результатов деятельности превращается для них в самоцель. На первый план вы­ступают «контрольные нормативы» или «показатели». Вариантом такого поведения является широко распро­страненная «показуха».

Адекватность содержанию деятельности: одна система контроля будет благом для одного типа орга­низации и может оказаться губительной для другого. Например, ежедневная отчетность персонала банка необходима и полезна для финансового контроля орга­низации этого типа. Однако она будет фактически раз­рушать организации научно-исследовательского типа.

Простота контроля обеспечивает помимо эко­номичности также психологическое преимущество. Система контроля становится понятной и «прозрач­ной» для исполнителей. В этом случае она не только навязывается сверху, но и «принимается снизу», а иногда может быть дополнительным трудовым сти­мулом. Сложность системы контроля должна быть необходимой и достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.

Экономичность контроля определяется как от­ношение затрат на его реализацию к эффективности получаемых от него дополнительных результатов. Считается, что величина этого отношения — надеж­ный показатель эффективности организации в целом. Чем более неэффективной становится организация, тем сильнее она опутывается паутиной контрольных процедур, служб, отделов, тем в большей мере она пе­реходит от естественного режима работы к принуди­тельно-контрольному. Объективность контроля, т. е. контроль должен базироваться на объективных (измеримых, количест­венных) показателях, а не па «множественных стан­дартах» в отношении разных подразделений или чле­нов организации. Оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его результатам, определяться ими, а не субъективны­ми мнениями контролирующего.

Контроль не должен быть тотальным. Есть руко­водители считающие, что все то, «что не прошло через их руки», вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоя­тельности исполнителей.

Контроль должен быть открытым, поскольку скрытный или непонятный контроль не только не име­ет мотивирующей функции, но, напротив, вызывает раздражение и приводит к отчуждению исполните­лей от руководства.

Контроль должен быть позитивным, т. с. не только выявлять недостатки, но и успехи. Это правило в наи­большей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности на достижение успеха.

Контрольные стандарты должны обладать «триа­дой» свойств: быть обоснованными; понятными и при­нятыми сотрудникам и; жесткими, но достижимыми.

Система контроля должна быть адекватна лично­сти руководителя, т. е. строиться с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным особенностям. Речь при этом идет прежде всего о соответствии сис­темы контроля определенному стилю управления.

В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных книг) по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управлениях к работе.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений -- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях -- по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.

1. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечных целей. Он ведется не только за количественными (например, уровнем производительности труда), но и за качественными показателями: внедрением и использованием достижений НТР, новых методов работы, технологий и пр.

2.Оперативный контроль, на практике сливающийся с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный (итоговый) контроль.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный контроль имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Контроль также делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина -- честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Мотивация в системе управленческих действий. Мотивы и стимулы. Мотивация и стимулирование

Мотивация — одна из функций управления.

Основными элементами функции управления являются содержа­ние — перечень действий, осуществляемых в рамках этой функции; процесс реализации — логическая последовательность осуществля­емых в рамках функции действий, направленных на ее выполнение; структура — формально взаимосвязанные действия, составляющие функцию.

В соответствии с результатами анализа функции управления мож­но развивать, сокращать или исключать из процесса управления.

Функция мотивации — одна из основных функций управле­ния — заключается в побуждении персонала к эффективной, добро­совестной деятельности для достижения целей организации.

Функция мотивации тесно связана с другими основными функци­ями управления — планированием, организацией, контролем и оцен­кой принятия решения.

Функция планирования заключается в определении целей орга­низации (долго-, средне- и краткосрочных) и разработке мер по их достижению.

Функция организации направлена на формирование стройной си­стемы совместной деятельности людей.

Функция контроля и оценки состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными, наблюдении за проис­ходящими в управляемом объекте процессами, сравнении его пара­метров с заданной программой функционирования, выявлении откло­нений и выполнении корректирующих действий.

Связь функций мотивации и контроля прослеживается на всех этапах выполнения задачи подчиненными, но особенно — на предварительном и заключительном.

Функция принятия решений состоит в выборе альтернативы, од­ного варианта действий из нескольких для выполнения поставленных задач и достижения определенных целей. Это основная функция ру­ководителя.

Связь функций принятия решений и мотивации проявляется при рассмотрении следующих вопросов:

• как быстро и своевременно принимаются в организации реше­ния по возникающим проблемам;

• выполнимы ли, законны и правомочны принимаемые решения (в противном случае мотивация подчиненных на их выполнение значительно ослаблена);

• соблюдается ли справедливость в процессе принятия решений (особенно это важно для решений по проблемам персонала);

• привлекаются ли подчиненные к принятию решений.

Влияние степени привлечения подчиненных к принятию решений на их мотивацию рассмотрим отдельно, так как оно неоднозначно. С одной стороны, участие в принятии решений удовлетворяет по­требность персонала в принадлежности, причастности к организации, уменьшает возможность конфликтов, сплачивает коллектив и повы­шает продуктивность работы в целом. Но наряду с положительными моментами могут проявиться и негативные последствия, которые демотивирующе воздействуют на работников:

• может возникнуть угроза серьезного подрыва формальных полномочий менеджера (если коллектив узнает, что менеджер принял неэффективное решение, и предложит более эффектив­ное);

• подчиненные могут преждевременно узнать о неприятных для них событиях (предстоящем сокращении штатов, увольнении и т. п.);

• может произойти утечка информации в конкурирующие фирмы;

• малообразованные, равнодушные и безынициативные сотруд­ники не поймут таких действий менеджеров.

В зависимости от основных групп потребностей различают мо­тивацию материальную, трудовую и статусную [27].

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высо­кому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его струк­туры, дифференциации доходов в организации и обществе, действен­ности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внут­ренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержа­тельной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенно­сти перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая моти­вация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореали­зацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой по­ведения человека, связанного с его стремлением занять более высо­кую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидертву в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторите­том.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к опреде­ленному поведению посредством идейно-психологического воздей­ствия: убеждения, внушения, информирования, психологического зара­жения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании вла­сти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае не­выполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побужда­ющих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непос­редственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из­вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведе­ния и т. д.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному дости­жению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

Сложность управления мотивацией.

Перечислим основные факторы, усложняющие процесс управления мотивацией подчиненных.

1. Неочевидность мотивов поведения человека. Можно только предполагать, догадываться о воздействующих мотивах, но их труд­но выявить. Необходимо длительное время наблюдать для того, что­бы достоверно выяснить ведущие, движущие мотивы поведения чело­века.

2. Изменчивость мотивационного процесса. Содержание и харак­тер мотивационного процесса зависят от того, какие потребности инициировали его. Однако эти потребности находятся в сложном динамическом взаимодействии. В зависимости от конкретной ситуа­ции потребности человека изменяются, что может привести к непредвиденной реакции работников на мотивирующее воздействие со сто­ роны руководства.

3. Различия мотивационных структур работников. Сила мотивов, их устойчивость, структурированность уникальны для каждого че­ловека и по-разному воздействуют на его поведение. То, что эффек­тивно для мотивации одних людей, оказывается неэффективно для других. Это делает процесс управления мотивацией слабо предска­зуемым.

4. Наличие множества путей и способов удовлетворения каждой отдельной потребности человека.

5. Взаимозависимость работ в организациях, недостаточная ин­формированность о результатах работы сотрудников, частые переме­ны в служебных обязанностях вследствие совершенствования техно­логии.

6. К сожалению, во многих отечественных организациях люди, их потребности, мотивы, интересы находятся не на первом месте у руко­водства. Для них у менеджеров часто не остается времени.

Стимулы — это внешние раздражители, способствующие повы­шению интенсивности определенных мотивов в действиях человека.

Стимулами являются вознаграждение, повышение по службе, управ­ленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремле­ние к самовыражению и многие другие. Таким образом, стимулы — это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.

Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что стиму­лы характеризуют определенные блага, а мотивы — стремление чело­века получить их.

Стимул может не перерасти в мотив и в том случае, если требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

Стимулирование можно определить так:

• это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;

• воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;

• влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям.

Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предостав­ляемые возможности и многое другое, что предлагается человеку

в качестве компенсации за его действия или что он желал бы полу­чить в результате определенных действий.

С помощью стимулирования, с одной стороны, создаются благо­приятные условия для удовлетворения потребностей работника, а с другой — обеспечивается трудовое поведение, необходимое для ус­пешного функционирования предприятия, т. е. осуществляется свое­образный обмен деятельностью.

В процессе мотивации работников стимулирование выполняет не­сколько функций:

• экономическую, так как эффективное стимулирование работ­ ника способствует повышению общей производительности тру­ да, т. е. решению экономических задач; 

• социальную, поскольку, получая доходы, работник обеспечива­ет себе определенный комплекс экономических и социальных благ, занимает определенное место в социальной структуре коллектива и общества в целом;

• социально-психологическую, так как стимулирование влияет на формирование внутреннего мира работника — его потреб­ностей и ценностей, ориентации и установок, мотивов трудово­го поведения и отношения к труду;

• нравственно-воспитательную — через формирование нрав­ственных качеств личности работника.

Рассмотренные функции стимулирования комплексно воздейству­ют на трудовое поведение и мотивацию работников.

Стимулирование — только одно из средств мотивирования, при­чем оно тем реже применяется в качестве средств управления людь­ми, чем выше уровень развития отношений в организации. Это свя­зано с тем, что в результате воспитания и обучения как одного из методов мотивирования людей работники проявляют заинтересован­ное участие в делах организации, не дожидаясь или вообще не полу­чая соответствующего стимулирующего воздействия.

Основные психологические компоненты управленческой деятельности

Сущность управленческой деятельности определя­ется как форма активного отношения субъекта к дей­ствительности, направленного на достижение созна­тельно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей.

Здесь надо подчеркнуть следующее:

• во-первых, деятельность человека носит созна­тельный характер — он осознает цели своей активно­сти и.способы их достижений; планирует достижение цели и предвидит результаты;

• во-вторых, деятельность человека связана с из­готовлением, употреблением и хранением орудий тру­да (включая самые совершенные);

• в-третьих, деятельность человека носит обще­ственный характер, она осуществляется, как правило, в группе, по социальным законам, и в ее процессе че­ловек вступает в сложные социальные взаимодействия с другими людьми.

Внешняя характеристика деятельности затраги­вает;

• субъект и объект деятельности;

• предмет деятельности — совокупности вещей, процессов, явлений, которыми оперирует субъект в процессе деятельности;

• средства деятельности — совокупность орудий воздействия на предмет деятельности;

• условия деятельности определяются системой социальных, психологических и санитарно-гигиени­ческих характеристик деятельности.

Внутренняя характеристика деятельности опреде­ляется системой процессов и механизмов ее психи­ческой регуляции, ее структуры и содержания, опе­рационных средств ее реализации.

Руководитель, который знает основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следующие преимущества:

• видит то основное, что предстоит сделать для решения любой задачи;

• в любое время может увидеть, в какой стадии находится решение данной проблемы;

• может своевременно вносить коррективы в решение любой управленческой задачи;

• получает желаемый результат наиболее рациональным и эффективным путем.

Что же такое «психологическая структура деятельности»? Многие думают, что деятельность — это система, набор или совокупность действий, осуществляемых в определенной последовательности. Это, конечно, верно, однако структура деятельности не исчерпывается конкретными действиями. В деятельности есть некоторые, скрытые от внешнего наблюдателя компоненты. Они являются настолько важными, что без них деятельность вообще невозможна. Понятно, что эти компоненты представляют интерес с психологической точки зрения.

Рассмотрим психологическую структуру деятельности более подробно:

мотив => цель => задача => действия => контроль => результат => рефлексия.

Такова универсальная структура любой деятельности, включающая в себя как внешние (объективно-предметные), так и внутренние (субъективно-психологические) компоненты. Раскроем их более подробно.

1. Мотив. В самом общем виде мотив — это то, что движет человеком, что заставляет его действовать. Мотив может быть внутренним (например, наше желание сделать что-либо) или внешним (когда обстоятельства или другие люди вынуждают нас делать что-то). Внешние мотивы называются стимулами. Деятельность без мотива невозможна. Однако сам по себе мотив может быть и не виден, не заметен со стороны. Кроме того, различают мотивы осознаваемые и неосознаваемые (скрытые для самого человека). Мотив, а точнее система, иерархия мотивов, — то, что «запускает» деятельность, ставит человека перед необходимостью действовать.

2. Цель. Цель — это образ предполагаемого результата. С другой стороны, это осознанная потребность. Результат, прежде чем стать реальностью, должен возникнуть в сознании человека как цель. И хотя цель прямо не входит в систему действий, оставаясь внутренним, субъективно-психологическим образованием, она имеет фундаментальное значение для этой системы. Цель придает деятельности направленность, упорядочивает действия. Деятельность без цели является бессмысленной, неорганизованной, хаотичной.

3. Задача. Задача, а точнее система задач, — это цель, рассматриваемая субъектом с точки зрения имеющихся конкретных условий ее достижения. Движение к крупным и сложным целям всегда может рассматриваться как система задач, этапов, шагов. Если цель — понятие стратегическое, то задача — тактическое. Задача всегда конкретна. Правильно поставленная задача дает возможность выбрать наиболее подходящий вариант (или порядок) действий. Цели и задачи — это не только регуляторы деятельности, но и компоненты, которые придают ей смысл и внутреннюю упорядоченность. Конечно, это происходит только тогда, когда цели и задачи ясно осознаются.

4. Контроль. Контроль, в самом общем виде, — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Получаемый результат (промежуточный или окончательный) сравнивается сидеальным (первоначальной целью или задачей). Контроль позволяет своевременно скорректировать деятельность и внести в нее некоторые изменения, исходя из условий, в которых она осуществляется.

5. Рефлексия. Рефлексия в структуре деятельности — это анализ или самоанализ каждого действия. Если, к примеру, результат деятельности оказался не таким, каким он должен быть, человек начинает анализировать совершенные действия, пытаясь понять, в каком звене его действий была допущена ошибка. Деятельность не может считаться завершенной, если она не закончилась рефлексией. Конечно, прежде всего это касается сложных видов деятельности и в меньшей степени — деятельности привычной, автоматической.

Таким образом, в деятельности всегда присутствуют субъективно-психологические компоненты, или то, что называется внутренним планом. Благодаря внутреннему плану деятельность является осмысленной, упорядоченной и в конечном счете — эффективной.

Управленческая деятельность имеет свои особенности. Управленческая деятельность есть прежде всего взаимодействие, а затем «делание чего-либо» руками других. Одно дело — построить дом самому и совсем другое — организовать деятельность бригады строителей.

Рассмотрим, чем отличается психологическая структура управленческой деятельности, в чем ее особенности. В общем виде эта структура выглядит следующим образом:

цель =>мотив => задача => действия (делегирование) => контроль => результат => рефлексия.

Исследуем эту структуру более подробно. Цель стоит на первом месте. Это понятно, ведь руководитель ставит цели для подчиненных. Для того чтобы цель была достигнута, следует создать мотив, то есть вызвать у исполнителей желание и стремление идти к этой цели. Руководитель распределяет задачи среди своих подчиненных с учетом сложности поставленной цели и возможности ее достижения — это действие называется делегированием. Делегирование — важнейшее действие, без него невозможно управление. Ряд исследователей включает в структуру управленческой деятельности и планирование (как особое действие, позволяющее определить очередность решаемых задач).

Таким образом, управленческая деятельность включает в себя следующие компоненты:

1. действия по постановке целей (перед собой и подчиненными), включая планирование этапов их достижения;

2. действия по мотивированию сотрудников;

3. действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;

4. делегирование;

5. действия по контролю за выполнением задач;

6. рефлексию.

Упорядочить управленческую деятельность, стать ее субъектом — значит, организовать и безошибочно реализовать каждый из этих компонентов.

Существуют определенные условия овладения основными компонентами управленческой деятельности и управленческими действиями.

Целеполагание. Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, необходимо:

• понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания;

• знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);

• знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;

• уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными — основа управления их деятельностью.

Мотивация. Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) менеджеру необходимо:

• знать и уметь «включать» основные мотивы — движущие силы подчиненных;

• использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;

• использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;

• использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.

Сверхзадача менеджера — создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.

Постановка задачи. Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:

• знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;

• уметь устанавливать порядок действий по их решению;

• уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

Делегирование. Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, менеджеру необходимо:

• знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;

• уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;

• знать правила делегирования;

• не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Контроль. Контроль приносит результат, если менеджер:

• знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;

• знает правила организации контроля и использует их;

• не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;

• использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.

Как видно, осуществление управленческой деятельности, так же как ее внутренняя организация, упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и конкретных управленческих умений.

Понятие компетенций и компетентности в психологии управления

Понятие компетентность тесным образом связано с дефиницией «компетенция». Так словарь иностранных слов трактует понятие компетентность как «обладание компетенцией, обладание знаниями, позволяющими судить о чем-либо» (46, 241 с.).

Само же понятие «компетенция» (от лат. сompetentia - принадлежность по праву) в том же словаре определяется как:

1) «круг полномочий, какого-либо органа или должностного лица

2) круг вопросов, в которых данное лицо обладает познаниями, опытом»

В психологии зарубежного менеджмента впервые понятие профессиональной компетентности было сформулировано в рамках ситуационного подхода. Где организация понимается как открытая система, находящаяся в постоянном взаимодействии с внешней средой, а сам процесс управления включает в себя четыре основных макроэтапа, первым из которых является формирование управленческой компетентности руководителя, т.е. его овладение средствами управления, которые доказали на практике свою эффективность.

Таким образом, компетентность руководителя с точки зрения ситуационного подхода - это сформированные умения и навыки управления.

Ж. Йеннекенс описывает понятие «компетентность» и понимает под ним «ответственность и права менеджера» (18, 18 с.). Таким образом, что они неразрывно связаны с задачами и целью деятельности. Где под ответственностью понимается: обязанность выполнять задачу как можно лучше и обязанность доложить о выполненном. Права подразумевают под собой право принимать решения об исполнении.

Следовательно, автор рассматривает понятие компетентности с точки зрения управления и главных механизмов его осуществления.

В отечественных работах по психологии менеджмента компетентность понимают с одной стороны, как: «интегральное личностно-когнитивное качество руководителя, базирующееся на сформированности системы профессиональных знаний (экспертности) и умении их эффективно использовать» (21, 562 с.). С другой - как специальные способности, которые обеспечивают эффективную реализацию системы производственно-технических функций управления (таких как: функция оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационную функцию, маркетинговую функцию). Данные функции направлены непосредственно на производство, на создание его итогового продукта, и лежат в основе фундамента организации. Успешность всей деятельности зависит от выполнения данных функций. Важная особенность этих функций заключается в том, что при всей повторяемости, стандартизированности операций, их реализация осуществляется в постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях. Степень развитости компетентности руководителя, с данной точки зрения, определяется его умением реализовывать оперативные функции управления.

Бодалев А.А. Автор выделяет основные три группы профессиональной компетентности: «компетентность в профессиональной деятельности, компетентность в профессиональном общении и компетентность в реализации личности профессионала» (5, 314 с.) и виды профессиональной компетентности внутри каждой из групп.

Компетентность в профессиональной деятельности и ее виды:

- специальная (знание своего дела);

- технологическая;

- субъектная;

- профессиологическая (осведомленность в мире профессий);

- правовая;

- экономическая и т.д.

Компетентность в профессиональном общении и ее виды:

- коммуникативная, общенческая (способность к сотрудничеству);

- социально-перцептивная (способность к восприятию другого человека);

- дифференциально-психологическая;

- диагностическая (способность к изучению другого человека);

- этическая;

- эмпатийная;

- межкультурная, социокультурная (терпимость к другим культурам);

- конфликтная и др.

Компетентность в развитии личности профессионала и ее виды:

- психологическая (умение изучать другого человека);

- индивидуальная, аутопсихологическая (умение изучать себя);

- культурная (способность к усвоению культурных норм, принятых в данном обществе как эталонов для развития своей личности);

- рефлексивная и др.

Таким образом, рассмотрение системных характеристик компетентности показывает, что она содержит различные взаимосвязные компоненты. Стержневой составной частью профессиональной компетентности является психологическая компетентность, которая включает в себя: социально-перцептивную компетентность, социально-психологическую, аутопсихологическую, коммуникативную, психолого-педагогическую компетентность.

Важным видом профессиональной и психологической компетентности является конфликтологическая компетентность. В основе данного вида лежит умение разрешать конфликты и управлять ими.

Особенности мотивов деятельности руководителя (стремление к власти, инициатива, риск и т.п.).

82