Поняття, види і техніка управлінського спілкування

1. Управлінське спілкування

2. Структура управлінського спілкування

3. Види управлінського спілкування

4. Вербальні та невербальні засоби управлінського спілкування.

5. Техніка управлінського спілкування

6. Етика і етикет управлінського спілкування

7. Комунікативні бар'єри

Управлінське спілкування

Поняття спілкування є надзвичайно широким і включає в себе різні аспекти.

Спілкування — це, по-перше, складний, багатоплановий процес встановлення і розвитку контактів між людьми, що виникає на основі потреб і спільної діяльності та включає в себе обмін інформацією, сприймання та розуміння іншого; по-друге, це взаємодія суб'єктів через знакові засоби, викликана потребами спільної діяльності та спрямована на значимі зміни стану, поведінки партнера ( у найзагальнішому значенні спілкування виступає як форма життєдіяльності).

Спілкування виконує цілий ряд різних функцій:

1. Комунікативна функція — зв'язок людини з світом у всіх формах діяльності.

2. Інформаційна функція виявляється у відображенні засобів оточуючого світу. Зона здійснюється завдяки основним пізнавальним процесам. У процесі спілкування забезпечується отримання, зберігання та передача інформації.

3. Когнітивна функція полягає в усвідомленні сприйнятих значень завдяки мисленню, відображенню, фантазії. Ця функція пов'язана з суб'єктивними характеристиками партнерів, з особливостями їх прагнення до взаємопізнання, до необхідності розкрити психологічні якості особистості.

Когнітивна функція пов'язана з індивідуальними прагненнями людини до тих чи інших об'єктів, які виступають в формі побуджувальних сил. Завдяки цій функції відносини реалізуються в конкретній поведінці:

4. Емотивна функція полягає в переживанні людиною своїх стосунків з оточуючим світом. У процесі спілкування ці переживання вторинно відображаються у вигляді взаємовідносин: симпатій — антипатій, любові — ненависті, конфлікту — злагоди, тощо. Дані взаємовідносини визначають соціально-психологічний фон взаємодії.

5. Креативна функція пов'язана з творчим перетворенням дійсності.

Управлінське спілкування - це ділове спілкування між суб'єктом й об'єктом управління в соціальних організаціях, здійснюване знаковими засобами, обумовлене потребами керування їхньою діяльністю. Управлінське спілкування мас мету і регламентоване в часі.

Залежно від складу суб'єкта й об'єкта управління розрізняють: міжособистісне управлінське спілкування (контакт керівника й підлеглого),

міжгрупове (комунікація між різними структурними підрозділами організації) і спілкування типу «особа - група» (тобто керівника й колективу).

Структура управлінського спілкування

Як правило, у спілкуванні виділяють три взаємозалежних сторони:

1. Комунікативна сторона спілкування полягає в обміні інформацією. Комунікаціям характерні такі особливості: характер процесу зворотного зв'язку, наявність комунікативних бар'єрів, наявність феномену комунікативного впливу, існування різних рівнів передавання інформації. Крім того, комунікативна сторона також охоплює вербальні та невербальні засоби комунікації.

2. Інтерактивна сторона полягає в організації взаємодії між людьми, наприклад, потрібно погодити дії, розподілити функції або вплинути на настрій, поведінку співрозмовника. Інтерактивна сторона управлінського спілкування пов'язана також з наявністю різних «стратегій» взаємодії. Стратегії спілкування, обрані керівником (у більшості випадків неусвідомлено), визначають стиль спілкування й управління. Інтеракція припускає також певну форму організації спільної діяльності, у цьому випадку це підприємство або організація з певною структурою.

3. Перцептивна сторона спілкування включає процес сприйняття один одного партнерами по спілкуванню та встановлення на цій основі взаєморозуміння. З погляду ефективності управління, процес сприйняття об'єкта й суб'єкта управління один одним не є рівноцінним. Кожен керівник розуміє, наскільки важливо сформувати необхідний образ у підлеглого. У менеджменті існує навіть таке поняття як самопрезентація керівника. Разом з тим, особливість саме цієї сторони ділового спілкування в управлінні найчастіше не враховується.

Види управлінського спілкування

Залежно від складу суб'єктів спілкування, розрізняють такі його типи:

міжособистісне спілкування, спілкування в системі «індивід - група», публічне спілкування й ін.

За перевагою тих чи інших засобів, спілкування може бути мовним (вербальним), немовним (невербальним) і комбінованим. Виходячи із цього критерію, міжособистісне управлінське спілкування є комбінованим, хоча співвідношення мовних і немовних засобів у різних ситуаціях може мінятися. Залежно від предмету спілкування можна виділити наступні види спілкування: а) вільне спілкування, предметом якого є саме спілкування. У його процесі людина задовольняє одну зі своїх основних потреб - потребу в спілкуванні. Прикладом може бути інтимне спілкування друзів, закоханих;

б) ділове спілкування, предмет якого перебуває поза спілкуванням. Його можна розглядати, з одного боку, як структурний елемент будь-якої спільної діяльності людей, з іншого боку, як самостійний вид діяльності;

в) ігрове спілкування, що обслуговує такий специфічний вид діяльності людини як гра;

г) ритуальне спілкування, змістом якого є виконання соціальне значимих ритуалів (поздоровлення, вираження співчуття й т.п.).

Воно в значній мірі визначається правилами й нормами етикету.

За спрямованістю або орієнтованістю виділяються два види:

а) особистісно-орієнтоване, коли звертання адресоване конкретному партнерові або партнерам;

б) соціально-орієнтоване, де звертання адресоване групі, колективу, певній спільності людей як цілому.

За ступенем бажаності ефекту, що досягається:

а) необхідне спілкування - без такого спілкування спільна діяльність стає практично неможливою, саме таким є управлінське спілкування;

б) бажане спілкування, що сприяє більш успішному вирішенню завдань діяльності;

в) нейтральне - не перешкоджає, але й не сприяє вирішенню завдань діяльності;

г) небажане спілкування - міжособистісні контакт (необхідно виділити те, що утруднює досягнення цілей спільної діяльності).

За функціональним призначенням (за допомогою яких вирішуються ті чи інші завдання в управлінському спілкуванні): а) наказ, його завданням є доведення управлінського рішення до виконавця. Наказ є функціональним видом ділового спілкування, що використовується суб'єктом керування для спонукання об'єкта виконувати прийняте управлінське рішення. Із психологічної точки зору наказ - це вольовий.акт керівника з метою впливу на поведінку підлеглого.

Специфіка наказу як функціонального виду управлінського спілкування визначає особливості етапів його реалізації:

1.Встановлення контакту. На цьому етапі відбувається обмін вітаннями, формується позитивний фон комунікації, зондуються можливі перешкоди або утруднення до виконання наказу (погане самопочуття, хвороба, висока завантаженість іншою роботою, відповідальність за яку з виконавця не знята, тощо.)

2 Попереднє інформування. Воно здійснюється, з одного боку, для надання виконавцеві всієї необхідної для виконання наказу інформації, а з іншого боку - виконавцеві описується ситуація, що послужила основою для ухвалення рішення, з метою формування в нього переконаності в доцільності його виконання.

3.Викладення ухваленого рішення.

4.Контроль правильності розуміння. Способи контролю можуть бути найрізноманітніші, залежно від рівня загального розвитку й компетентності виконавця. В одному випадку досить питання: «Вам все зрозуміло?», а в іншому необхідно попросити переказати зміст наказу.

5.Заключний етап. На цьому етапі необхідно висловити переконаність, що наказ буде успішно виконаний, гарантувати допомогу у випадку утруднень;

б) бесіда - використовується для надання психологічного впливу на підлеглого, одержання додаткової інформації про різні елементи оперативної обстановки;

в) нарада, проводиться з метою одержання додаткової інформації для прийняття управлінського рішення, обговорення його різних варіантів;

г) звіт, у процесі якого здійснюється контроль виконання управлінського рішення;

д) переговори, під час яких вирішується завдання ухвалення спільного рішення різними суб'єктами керування.

Зазначені функціональні види спілкування іноді називають жанрами спілкування.

Вербальні та невербальні засоби управлінського спілкування

Вербальні засоби комунікації:

мовлення, пара- і екстралінгвістичні системи (інтонація, немовні вкраплення в мовлення - паузи і т.п.)

Невербальні, або експресивні засоби комунікації: оптико-кінетична система знаків (жести, міміка, пантоміміка), система організації простору і часу комунікації, система "контакту очима". Мовлення. Пропонуємо розглянути культуру мовлення, яка

включає три групи параметрів:

1. Зміст повідомлення. Оцінюючи вплив мовлення по змістовній стороні, виділяють наступні характеристики: насичення мовлення інформацією (інформативність), логічність, точність, зрозумілість її співрозмовникові, доцільність (доречність).

2. Форма висловлень містить у собі наступні характеристики: правильність і чистота, багатство (розмаїття знакових засобів), виразність і образність.

3. Мовний етикет. Вітання, вибачення, прохання, вираження радості, замилування, вдячності і багато чого іншого, буде вірно сприйнято співрозмовником за умови дотримання мовного етикету, який можна визначити, як сукупність правил, норм, словесних формул і ритуалів, що історично склався в певному середовищі. Керівнику доцільно вивчити й опанувати нормами етикету, пам’ятаючи його основні вимоги: ввічливість, уважність, стриманість.

Немовні засоби управлінського спілкування В управлінській діяльності особа керівника є своєрідною "візитною карткою" організації чи підприємства. Тому, можна скласти своєрідний експресивний портрет керівника при спілкуванні, що включає кращі виразні засоби:

• доброзичливий і уважний вираз обличчя;

• періодичний і якомога триваліший контакт очей;

• стримані, неінтенсивні жести;

• відкрита поза, корпус нахилений до співрозмовника;

- спокійний голос, інтонаційне виділення найбільш важливих думок, структурних елементів, етапів бесіди.

Техніка управлінського спілкування

При вивченні техніки управлінського спілкування, левову частку уваги приділяють вивченню зворотного зв'язку у спілкуванні. В даний час явище зворотного зв'язку, його механізми та склад активно досліджуються в різних галузях людської діяльності - в техніці, біології, соціології, мистецтві, тощо. Термін «зворотний зв'язок» виступає як філософська категорія, що означає замкнутий характер взаємодії керуючої та керованої систем. Зворотний зв'язок являється одним із основних понять, що характеризують функціонування та розвиток систем управління в суспільстві. Якщо прямий зв'язок є передачею керуючої дії від суб'єкта до об'єкта управління, то зворотний зв'язок - передача інформації про результати керуючої дії в зворотному напрямку.

В залежності від наявності зворотного зв'язку, виділяють дві, принципово різних схеми управління:

а) управління без зворотного зв'язку. Елементарними прикладами такого управління можуть бути постріл з рушниці, удар по м'ячу;

б) управління із зворотним зв'язком.

За різними ознаками можна видалити наступні форми соціального зворотного зв'язку в управлінському спілкуванні: 1)- за способами передачі інформації — безпосередні та опосередковані (тобто опосередкована якими-небудь засобами передачі інформації, наприклад, технічними: телефон,"магнітофон тощо.);

2. за складом учасників спілкування - міжособистісна, міжгрупова та зворотний зв'язок типу «індивід - група»;

3. по засобах передачі зворотний зв'язок може бути вербальним (мовлення) і невербальним (жести, міміка тощо.);

4) за ступенем усвідомленості - навмисний (тобто свідомо подаваний зворотний зв'язок) і ненавмисний (мимовільний, такий зворотний зв'язок партнер по спілкуванню одержує самостійно - шляхом спостереження, відстеження інтонації, зіставлення різних елементів спілкування);

5) за змістом - прямий й непрямий.

Розглянемо окремі форми зворотного зв'язку, розуміння яких має важливе значення для керування діяльністю:

1) навмисний і ненавмисний зворотний зв'язок. Ненавмисний зворотний зв'язок є досить доступним в умовах повсякденного реального спілкування. Він практично завжди перебуває в розпорядженні партнера, оскільки його одержання залежить від бажання реципієнтом зворотного зв'язку. З цією метою йому необхідно «зчитувати» експресивні елементи спілкування (інтонація, жести, міміка тощо.), та зіставляти зазначені елементи з мовною інформацією.

Інша справа з навмисним зворотним зв'язком в управлінському спілкуванні. З одного боку, окремі керівники не вважають за необхідне надавати зворотний зв'язок підлеглому. Доповідаючи, наприклад, яку-небудь інформацію, останній залишається в невіданні, чи правильно-його зрозумів начальник. Нерідко можна спостерігати ситуацію, коли керівник слухає підлеглого з абсолютно байдужним вираженням обличчя, або розглядаючи які-небудь документи, дивлячись у вікно. Більше того, таке поводження стосовно підлеглого вважається ознакою поганого тону. З іншого боку, у всіх учасників управлінського спілкування буває досить причин надавати зворотний зв'язок в «зрізаному» вигляді або взагалі спотворювати його. Такими причинами можуть бути бажання сховати окремі обставини, що негативно характеризують його особистість, результати діяльності, передбачення негативної реакції партнера. Проте, в управлінському спілкуванні необхідно створювати всі умови, що забезпечують готовність партнерів навмисно надавати зворотний зв'язок. У цьому випадку він стає більш інформативним. Однією з основних умов здійснення навмисного зворотного зв'язку є готовність партнерів не ставити під сумнів щирість один до одного;

2) прямий і непрямий зворотний зв'язок. По змісту розрізняють прямий і непрямий зворотний зв'язок. Прямий зворотний зв'язок здійснюється у відкритій й однозначній формі. Звичайно це бувають висловлення типу: «Я не розумію про що йде мова», «Мене це обурює...», «Я це розумію ...». Крім того, прямі висловлення можуть

підкріплюватися жестами, що свідчать про схвалення, роздратування, радості й т.д.

Таким чином, прямий зворотний зв'язок є одночасно й засобом й умовою ефективного спілкування в процесі керування Непрямий зворотний зв'язок - це обмін завуальованими реакціями. У таких реакціях можуть використатися риторичні питання, глузування, двозначні порівняння й емоційні реакції. Мета непрямого зворотного зв'язку може бути різна: від введення в оману партнера до спроб скоригувати його поводження «безпечним» для себе способом. Іноді реципієнтові не дозволяють рамки етикету, морально-етичні норми або інші обставини здійснити прямий зворотний зв'язок. У цьому випадку комунікатор повинен сам здогадатися про значення завуальованої психологічної інформації. На перший погляд, управлінське спілкування може здатися єдиним процесом. Таким воно мислиться в уявленні багатьох людей у повсякденному спілкуванні. Реальне ж спілкування в керуванні складається з окремих етапів, послідовне здійснення яких має важливе практичне значення: установлення контакту; попереднє інформування; основний етап (обговорення предмета спілкування, обмін думками, досягнення мети); контроль результативності бесіди (формулювання висновків); заключна частина. Етапи різні по тривалості: одні миттєві, інші - ґрунтовні й тривалі. Але й ті й інші присутні в управлінському спілкуванні. Ігнорування якого-небудь із етапів веде до зниження ефективності спілкування в управлінні. Наприклад, ігнорування послідовності проведення бесіди в кращому разі призводить до її трансформації в інший вид спілкування, що перешкоджає досягненню поставлених цілей. Дуже часте порушення послідовності її проведення є причиною виникнення комунікативних бар'єру і непорозуміння між керівником і підлеглим;

3) встановлення контакту. На цьому етапі відбувається обмін вітаннями, формується позитивний фон комунікації, зондуються можливі перешкоди або утруднення при проведенні бесіди (погане

самопочуття, хвороба, неврівноважений емоційний стан). Створюється доброзичлива атмосфера, чому сприяє відповідна експресія ініціатора бесіди: синхронізація пози, відкриті жести й т.п. Особливу роль грає посмішка, але вона повинна бути не казенна, а щира, що є свідченням щирої радості від спілкування зі співрозмовником.

Саме по перших фразах на етапі встановлення контакту в партнерів складається враження про співрозмовника, що може визначити весь х|д спілкування. Тому, на початку бесіди варто уникати вибачень, проявів «знак непевності. Неприпустимі будь-які прояви неповаги, зарозумілості, зневаги до співрозмовника. Недоцільно на початку бесіди змушувати партнера займати оборонну позицію, виправдовуватися, підшукувати контраргументами. На початку будь-якого виду спілкування важливо правильно назвати повне ім'я партнера й у такий же спосіб звертатися до нього в ході бесіди.

" Найчастіше, на початку спілкування з керівником підлеглий відчуває певну напругу що перешкоджає встановленню контакту. Воно може проявлятися у хвилюванні, замкнутості, відчуженості. Як засіб зняття цієї напруги можна використати комплімент, жарт. Цьому ж сприяє нетривале, але зацікавлене обговорення особистих проблем підлеглого, тем, які не стосуються управлінського спілкування..

Окрім зворотного, зв'язку розглянемо основні етапи управлінського спілкування:

1) попереднє інформування здійснюється для надання виконавцеві всієї необхідної для проведення бесіди інформації, тобто інформаційного забезпечення бесіди. Звичайно партнерові описується ситуація, що послужила основою для ухвалення рішення про проведення бесіди або іншого виду спілкування, виходячи із чого формулюється тема й оголошується послідовність розгляду питань. Тут доцільно роз'яснити важливі поняття, надати фактичні, нормативні й інші дані, які будуть використатися в ході спілкування.

Відсутність попереднього інформування допускається при проведенні короткотермінових бесід, що вирішують поточні питання, про які в достатній мірі інформовані всі учасники. У цьому випадку керівник без будь - якого вступу безпосередньо переходить до справи: коротко повідомляє про причини зустрічі й швидко переходить від загальних питань до конкретних, що є наступним етапом бесіди. При цьому виключення етапу попереднього Інформування не означає відсутність етапу встановлення контакту. На етапі попереднього інформування відбувається залучення уваги й формування інтересу в партнера до теми бесіди;

2) обговорення предмету спілкування, обмін думками; досягнення мети.

Змістом цього (головного) етапу є досягнення мета спілкування. Як показують результати спостережень, однією з найпоширеніших помилок у проведенні управлінського спілкування є те, що воно відбувається у вигляді монологу керівника й найчастіше, має повчальний характер, що утруднює або навіть виключає досягнення мети спілкування. Найбільш результативним вважається спілкування, що відбувається в умовах вільного діалогу. Для керівників, що дотримуються авторитарного стилю керування, типова ще одна помилка - прагнення відразу ж схилити співрозмовника до своєї точки зору. У результаті такого, по суті агресивного тиску, співрозмовник, як правило, займає оборонну позицію, змушений пручатися, а бесіда трансформується, у найкращому разі, у полеміку, суперечку. Оборонна позиція підлеглого може також проявлятися в його нещирості, замкнутості. Тому, як основні вміння керівника на цьому етапі виступають:

• володіння мовленням;

• вміння ставити запитання;

- досконале володіння технікою слухання;

• вміння аргументувати свої судження;

• надання партнерові зворотного зв'язку;

• вміння впливати на партнера (переконувати, вселяти, програмувати);

• здатність запам'ятовування й фіксування інформацію

3) формулювання висновків і контроль результативності бесіди.

На цьому етапі ініціатор спілкування усвідомлює факт досягнення мети спілкування або переконується в наявності причин, але яким воно повинне бути припинене без досягнення очікуваного результату.

Для окремих видів управлінського спілкування, спрямованих на надання виховного впливу, переконання, формування мотивів діяльності, навчання й т.п., доцільне підведення підсумку бесіди у вигляді чітко сформульованих висновків, що розуміють і приймаються співрозмовником.

4) завершення бесіди. Етап завершення управлінського спілкування носить різний характер залежно від того, чи досягнута його мета. Якщо, на думку керівника, завдання вирішене, то його завершення містить загальноприйняті (у рамках етикету) елементи ритуалу прощання з висловленням подяки за участь у бесіді.

Якщо ціль бесіди не досягнута, але керівник вирішив рішення її після усунення причин, що перешкоджають в результативності, підлеглому доцільно дати конкретні завдання по підготовці до наступної бесіди, що буде продовженням теперішньої. Змістом такого завдання може бути вивчення певного теоретичного матеріалу, з'ясування реальної обстановки на якій-небудь ділянці роботи, тощо.

Завершуючи розгляд послідовності процесу управлінського спілкування, необхідно підкреслити, що не можна губити зв'язок між його різними етапами, вони не повинні виглядати відособленими частинами, перехід від одного етапу до іншого повинен бути логічним і природним.

Питання про те, що таке бесіда і як її використати в управлінському спілкуванні на перший погляд є простим і зрозумілим. Здавалося б, ну в чому тут проблема: запросив до себе підлеглого й розмовляй. На практиці ж усе виявляється набагато складніше. Нерідко після тривалої бесіди її учасники розходяться в кращому разі з відчуттям даремно витраченого часу. Більше того, немає чіткості в розумінні: сутності, функцій і форм бесід і на теоретичному рівні.

Бесіда є видом управлінського спілкування, у ході якого відбувається обмін інформацією між начальником і підлеглим з метою наступного вироблення управлінського рішення або створення організаційних чи психологічних умов для його виконання.

Які ж принципи проведення бесіди? Цілеспрямованість. Керівник не повинен приступати до бесіди доти, поки не усвідомить її кінцеву мету, інакше його спілкування з підлеглим буде порожньою тратою часу.

Створення атмосфери взаємної довіри. Цей принцип витікає із прийнятої нами аксіоми про те, що в ході бесіди повинна бути рівна можливість надходження інформації як від начальника до підлеглого, так і навпаки.

Професіоналізм. Цей принцип припускає глибоке знання предмету бесіди, уміння об'єктивно оцінювати інформацію, її повноту, своєчасність, вірогідність. Основною умовою при цьому є визнання вирішальної ролі інтересів справи. Принцип професіоналізму припускає вміння керівника аргументовано переконувати співрозмовника в правильності своєї позиції.

Етика і етикет ділового спілкування. Комплекс питань, які доводиться вирішувати керівнику під час ділового спілкування, пред’являє певні вимоги до його рівня підготовленості, його загальної культури спілкування, уміння швидко, і по можливості безпомилково орієнтуватися в ситуації, що склалася. Вічним і одним з головних регуляторів ділових відносин виступають етичні норми, в яких виражені наші уявлення про добро і зло, справедливість і несправедливість, правильність або неправильність вчинків людей. І спілкуючись в діловій співпраці зі своїми підлеглими, керівник так чи інакше, свідомо або стихійно керується цими уявленнями.

З урахуванням всього сказаного, етику ділового спілкування можна назвати як сукупність етичних норм, правил і уявлень, регулюючих поведінку і відносини людей в процесі їхньої виробничої діяльності. Вона є окремою частиною етики взагалі і містить в собі її основні характеристики.

При діловому спілкуванні слід дотримуватися "золотого правила Мойсея":"... поводься по відношенню до інших так, як хочеш, щоб поводилися по відношенню до тебе". Похожі слова Конфуція :"Чого не бажаєш собі, того не роби іншому", варто застосовувати до спілкування : керівник - підлеглий; підлеглий - керівник; співробітник - співробітник.

Для підвищення рівня етичного спілкування на підприємстві чи в організації варто зробити такі кроки: проводити навчання етичної поведінки, розробка етичних норм поведінки, створення комітетів і комісій х етики.

Слово "етикет" в перекладі з французького означає "встановлений порядок поведінки де-небудь". Поняття "етикет" включає форму, манеру поведінки, правила чемності і ввічливості, прийняті в тому суспільстві, в якому кожний живе.

Комунікативні бар'єри

Комунікативні бар'єри - абсолютне чи відносне зважання нормальному спілкуванню, яке виникає з боку суб'єкта або ситуації взаємодії. Поділяються бар'єри на комунікативні (що заважають спілкуванню на стадії встановлення контакту) і психологічні (забобони, соціальні стереотипи і установки).

Помилки, що допускають нижчестоящим співробітником	Можливі психологічні бар'єри у вищестоящого партнера	Ситуативні вимоги до поводження	Важливі поведінкові акти в цій ситуації
Надання письмової доповіді	Значеннєвий бар'єр нерозуміння	Усна доповідь передує письмовому.	Заздалегідь знати заперечення вищестоящого
керівникові із приводу нововведень без попередньої усної бесіди з ним по даній проблемі	(непереконливість, сумніви, заперечення). Емоційний бар'єр: острах особистих незручностей	У письмовій доповіді керівника враховуються Думки	керівника Заздалегідь знати основні точки дотику управлінських позицій, зрозуміти причини заперечень керівника, утягнути його в обговорення своїх речень
У доповідній записці зазначені тільки позитивні аспекти нововведень	Сторожкість Недовіра до аргументації Несерйозне відношення до автора нововведень	У доповідній записці із приводу нововведень об'єктивно оцінюється не тільки позитивний аспект речень, але й негативний Зіставляються позитивний і негативний аспекти, щоб чіткіше виявити ті реальні проблеми, які має бути вирішувати керівникові	Завоювати прихильність керівника стосовно себе як до серйозного аргументатору. Краще підготувати керівника до тих запереченням, які можуть бути з боку супротивників нововведень Забезпечити себе тим самим підтримку керівникові при наступному обговоренні нововведень
Представивши доповідь із приводу нововведень, квапить керівника з відповіддю.	Незадоволення Роздратування Ворожість до нижчестоящого Виникнення установки на пошук тільки	Необхідно дати можливість керівникові розібратися в доповідній записці не поспішаючи,	Виявити максимум терпіння чекаючи відповіді на свої речення Дочекатися сприятливої ситуації для корректного
Проявляє нетерпимість, щораз при зустрічі запитує, чи прочитана доповідь	одних недоліків у представленій доповіді Упередженість стосовно можливих нововведень	тоді, коли в нього є для цього досить часу й бажання	нагадування керівникові про очікування відповіді на висунуті речення Уникати докорів на адресу керівника в тому випадку, якщо доповідна записка ще не прочитана.
Вирішує проблему як об'єкшвно назрілу, але суб'єктивно ще не відчуту ні керівництвом, ні колективом	Сторожкість Підозрілість Здивування Рівновага Ворожість до автора	Перш ніж ставити й вирішувати проблему необхідно виявити,«чия» це проблема, хто більше зацікавлений у її рішенні вирішенні	Виявити «розподіл сил» у можливому рішенні проблеми Виявити, на чию думку й підтримку можна опиратися Представляти, що не всі, хто зацікавлені в рішенні проблеми, можуть реально допомогти якщо буде потреба Знати людей, що нейтрально ставляться до рішення проблеми, тому що вони можуть у визначальний момент примкнути до опонентів
Речення висловлюються в категоричній формі на основі критики недоліків	Невдоволення Роздратування Незгода Ворожість	Речення про нововведення висловлюються керівникові у формі роздумів	Враховувати самолюбство керівника Шукати слушної миті для висловлення своїх речень Опиратися на думку керівництва, висловлюючи свою
			Думку Використати думку безпосереднього керівника таким чином, щоб нові речення якось перегукувалися й з його точкою зору Пам'ятати, що керівник завжди очікує компетентної допомоги від підлеглих, а не лобової критики своїх недоліків
Намагається привернути увагу начальника до себе, а не до своєї роботи, намагаючись завоювати його симпатію	Здивування Обережність Сторожкість Внутрішній конфлікт в оцінках особистих і ділових якостей підпорядкованого (по типі симпатії - антипатії)	Необхідно залучати увагу начальника не до своїх особистих достоїнств, а до своєї роботи, тому що він цінує насамперед відношення працівника до справи, уміння його організовувати	Знати ділові інтереси керівника Представляти звіти, з огляду на ділові інтереси начальника Давати йому інформацію з його проблем, що цікавлять
Порушення субординації шляхом підкреслення своїх дружніх ВІДНОСИН 3 керівником у	Невдоволення Роздратування (сховане) Бажання поставити на місце того, хто зловживає	Не можна виявляти свої дружні відносини з начальником у службовий час Необхідно	Скрупульозно дотримуватись службового етикету Не виходиш за рамки своїх прав і обов'язків у якості його підлеглого
службовий час, особливо при присутності рівних за рангом підлеглих	дружбою	дотримувати строгу субординацію з керівником, щоб його не обвинуватили у фаворитизмі
Звертається до керівництва через голову свого безпосереднього начальника	Невдоволення Роздратування, що виникає в результаті відчуття втрати престижу	Краше заздалегідь повідомляти безпосередньому начальникові про зустрічі з вищестоящим керівництвом Не можна дискредитувати службове ста­новище свого начальника в його власних очах і в очах вищестоящого керівництва	Одержати дозвіл на таку зустріч у безпосереднього начальника Проінформувати свого начальника про результати зустрічі з вищестоящим керівництвом.
Часто відриває свого начальника від робота, наполягаючи на тому щоб він йому щось роз'яснив заново або підправив	Невдоволення Роздратування, що виникає через те, що його турбують по дрібницях, забираючи час	Необхідно цінувати час начальника, постійно підкреслюючи це своїм поводженням	Прагнути одержати всі вказівки відразу, протягом однієї зустрічі Просити його приді­лити лише стільки по­трібно для одержання необхідних вказівок Пропонувати свою допомогу лише тоді, коли це дає можливість
			заощадити йому час Спілкується до нього лише тоді, коли допущені помилки, які неможливо визначити
Шукає співчуття в начальника із приводу труднощів у роботі, бажаючи, щоб начальник знав, скільки сил він віддає справі	Невдоволення Ворожість, що виникає через те, що началь­ник завжди очікує напру­женої роботи від своїх під­леглих, показу­ючи особистий приклад	Не можна додавати свої турботи до турбот безпосереднього начальника	Проявляти впевненість у подоланні труднощів Підбадьорювати свого начальника, коли раптом у нього з'явиться бажання поділитися своїми сумнівами із приводу виниклих труднощів
Намагається сховати свої недоліки, додаючи максимум зусиль, щоб показати начальникові свої сильні сторони	Зрив надій при виявленні недоліків Розчарування в працівнику	Краще, якщо безпосередній начальник точно знає, що його підлеглі можуть зробити, а що –немає	Добре знати свої не­доліки й бути готовим з ними боротися Бути чесним з керів­ником, сподіваючись на його допомогу в їхньому подоланні Зміцнювати його впевненість у тім, що той допомагає підлег­лим переборювати недоліки.

У такий спосіб комунікативні бар'єри впливають на процес сприйняття інформації в ході управлінського спілкування. Знання й своєчасне усунення їхніх причин дозволить підвищити керівником ефективність керування, запобіжить втратам робочого часу. Разом з тим, теоретичні знання в цій області вимагають серйозного практичного відпрацьовування. У повсякденній практиці управлінського спілкування керівникові необхідно розвивати в собі здатність передбачати й усувати перешкоди в розумінні повідомлення співрозмовника.

Отже, дослідження показують, що керівник витрачає до 80% робочого часу на управлінське спілкування. Тобто, плідно може працювати лише той керівник, який, вміє організовувати ефективне ділове спілкування. Рішення цього завдання неможливе без знання психологічних основ комунікації й етики ділового спілкування. Головною умовою ефективності ділового спілкування є усвідомлення керівником того, що можливість реалізації цілей діяльності підприємства, фірми, організації зростає, якщо правильно організувати спілкування, домогтися при цьому створення атмосфери взаєморозуміння, довіри й співробітництва Облік особливостей зворотного зв'язку, використання психологічних знань для подолання комунікативних бар'єрів, а також правильний вибір типу комунікативного впливу й деякі поради по етиці спілкування істотно скоротять витрати часу як керівника, так і підлеглого. Протягом всього життя людина інтуїтивно освоює норми й правила спілкування. Але для керівника цього явно недостатньо. Тому необхідно проводити систематичне навчання керівників тим аспектам ділового спілкування, які мають більш-менш надійну наукову базу. Актуальним завданням є наукова розробка тих питань спілкування, які обумовлені специфікою управлінської діяльності. Джон Д. Рокфеллер, досягши вершини успіху, один раз сказав: «Уміння спілкуватися з людьми - такий товар, що купується за гроші, як цукор або кава. І я готовий платити за це вміння більше, ніж за який-небудь інший товар у світі».

З іншого боку, підлеглі також відіграють вагому роль у міжособистісному спілкуванні. Вони допомагають керівникові вибрати правильну тактику спілкування й коректують недоробки начальника.

Таким чином, спілкування об'єкта й суб'єкта керування являє собою нерозривний взаємозв'язок і розглядати його потрібно як цілком єдине ціле.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ТА КОМУНІКАТИВНІ ЗДІБНОСТІ КЕРІВНИКА

1. Підготовка і проведення службової наради

2. Індивідуальна бесіда як форма ділового спілкування

3. Обговорення проблеми і прийняття рішення

4. Орієнтування в ситуації та людях

5. Підготовка і виступ перед аудиторією

6. Особливості телефонної розмови

Підготовка і проведення службової наради

Чим вищий управлінський статус менеджера, тим більше часу (до 80%) він проводить на різних службових нарадах. Управлінська цінність службової наради обумовлена тим, що вона створює морально-психологічну підтримку керівникові для його конкретних службових дій.

Головний недолік багатьох службових нарад - їхній затяжний характер.

Перед тим, як проводити службову нараду, необхідно до неї певним чином підготуватися. Можна виділити два етапи підготовки: перший етап назвемо конструктивні:

- аналітичне обгрунтування необхідності наради. При ухваленні рішення стосовно проведення наради варто відповісти на запитання: "Чи не можливо дане питання, яке виноситься на нараду вирішити в робочому порядку?". Більшість нарад проводяться в організації за планом (великі наради), що дає можливість заздалегідь продумати їхню підготовку. Є наради які проводяться кожного ранку, або по мірі необхідності вирішення проблем;

- продумане складання - плану і технології його проведення. Починається робота по підготовці наради з ухвалення рішення про необхідність її проведення, виділення питань, що будуть розглядатися, передбачуваних учасників, вибору часу і місця проведення. Потім розробляється порядок денний - перший документ, що розробляють при підготовці наради;

- розумне обмеження складу її учасників. Список учасників ­це другий документ, що повинен бути підготовлений. Запрошувати потрібно тільки тих, без кого не можна обійтися. Вибираючи приміщення насамперед варто врахувати кількість учасників (повинно бути передбачено кілька запасних місць;

- попереднє ознайомлення учасників з повісткою наради. Повістка дня висвітлюється в оголошенні, або в запрошеннях, які розсилаються учасникам наради;

- збір ініціативних пропозицій від учасників наради. Другий етап підготовки - технічний:

- гарно підібране приміщення, створення атмосфери довіри. Для проведення наради необхідно залучити відповідні служби для підготовки і обладнання приміщення, забезпечення оснащення залу столом для президії, дошкою, маркером, мікрофоном, плакатами, схемами і т.п. Також необхідно подбати про сервіровку прохолодними напоями робочого столу (президії), паперу, канцелярськими засобами;

- тверде дотримання логіки плану наради. При складанні плану проведення ділової наради рекомендується першими ставити питання, по яким повинні бути прийняті відповідні ухвали (по важливості). Інші питання розташовуються по ступені складності. На порядку денному вказують питання, що виносяться на обговорення, прізвища, ініціали і посади осіб, що доповідають по кожному питанні абсолютна вимога до всіх дотримуватися регламенту виступів. Напередодні наради, ще раз нагадується доповідачам про час початку наради і його тривалість, порядковий номер виступаючого і його тривалість, уточнюються списки осіб, що не прибули для участі в нараді. Нарада має розпочатися і завершитися в точно вказаний час;

• невеликі перерви для відпочинку і спілкування. Здебільшого це стосується великих нарад. Спілкування під час перерви має велике значення при ухвалі рішення наради;

• демонстрація результатів наради. Відповідальним етапом проведення наради є її документування: стенографія, фонограма, відеозапис, ведення протоколу. Після закінчення наради необхідно підготувати постанови, ухвали, звіти;

• шанобливе і професійне відзначення наприкінці наради учасників, що внесли найвагоміший внесок у її роботу.

Керівникові не слід забувати, що учасники службових нарад неодноразово з ним спілкуються, а тому не вибачать йому недоречних, нетактовних і непрофесійних висловлень, повторів, прикладів, стандартних штампів, одноманітного іміджу. Уміння виглядати і сприйматися візуально і на слух свіжо і гідно - постійна проблема, яку доводиться вирішувати розумному керівникові при проведенні службових нарад.

Індивідуальна бесіда як форма ділового спілкування

Бесіда - це форма спілкування з метою обміну думками, інформацією, почуттями, тощо. Бесіда сприяє також активізації зусиль партнерів для забезпечення співробітництва та виливу однин на одного.

Орієнтовно можна назвати такі функції бесіди: обмін інформацією, формування перспективних заходів і процесів; контроль і координація вже розпочатих дій; взаємне спілкування людей під час виконання виробничих завдань; підтримка ділових контактів нарівні виробничих підрозділів, регіонів, держав; пошук, висунення і оперативна розробка робочих ідей, стимулювання людської думки в повному напрямку; розв'язання етичних проблем, що виникли в якійсь ситуації, та ін.

Кожна бесіда — це новий акт тому не існує загальних рецептів, які б забезпечували високу ефективність бесіди в усіх випадках. Це завжди процес творчий, що приносить радість відкриття нового в житті, у співрозмовника й у собі. Водночас склалися певні моральні та психологічні вимоги до організації та проведення індивідуальної бесіди. Існують загальні положення, принципи, застосування яких сприяє досягненню успіху бесіди.

Види бесід. Існують, різні види бесід. Якщо за основу кваліфікації взяти мету спілкування та зміст бесіди, то можна виокремити бесіди: ритуальні, глибинно-особистісні та ділові.

Під час ритуальних бесід люди спілкуються, дотримуючись певного мовленнєвого етикету. Як правило, ці бесіди характерні для обрядів, звичаїв будь-якої спільноти людей. Людина, яка звикла до цього, почувається під час виконання обряду спокійно і впевнено. Вона знає, що і як їй потрібно говорити в різних ситуаціях і чого варто сподіватися від інших. Уміння людини підтримувати ритуальні бесіди свідчить про те, що вона опанувала перший рівень культури спілкування.

Глибинно-особистісні бесіди відіграють у нашому житті велику роль Вони, як правило, характерні у спілкуванні між близькими людьми — рідними, коханими, дітьми, друзями та ін. Основна особливість таких бесід полягає в тому, що саме в них найповніше проявляються й реалізуються наші гуманістичні комунікативні установки та моральні норми. Вступаючи в контакт із близькими, людина сподівається на те, що її не лише зрозуміють, а головне, сприймуть, якою вона, є, захистять і нададуть допомогу.

Велику роль у житті людей відіграють ділові бесіди їх предметом, як правило, є конкретне діло. Серед ділових бесід розрізняють інформаційні: у "конкурентній ситуації"; "під тиском мовника"; з метою викладу своєї позиції. Виходячи з професійної спрямованості розрізняють бесіди управлінські, педагогічні правові, медичні та ін. Тут основна увага приділяється особливостям саме ділових бесід і їх різновидам. Майже всі справи, трудові акції будь-яка спільна праця людей починаються, здійснюються і завершуються за допомогою різних за формою, змістом і функціями ділових бесід. Залежно від кількості учасників бесіди поділяються на індивідуальні та групові.

Характеристики індивідуальної бесіди.

Індивідуальна бесіда — це діалог двох співучасників, які є значущими одне для одного і прагнуть (обоє або один) досягти певної мети. Індивідуальна бесіда стає такою формою, яка сприяє зближенню поглядів співрозмовників, встановленню між ними контакту, довіри і взаєморозуміння. Відомо, що людина один на один поводиться інакше, аніж в оточенні багатьох людей. Річ у тім, що у присутності інших вона використовує різні ролі, хоче здаватись цікавішою, привабливішою, зберегти почуття власної гідності. Тому нерідко тільки віч-на-віч зустрівшись із людиною, можна визначити її позицію і знайти пояснення її діям. Людина, знаючи і пам'ятаючи про це, завжди намагатиметься надавати право партнерові по спілкуванню залитися самим собою. , Вона не маніпулюватиме іншим, а вестиме власну партію і даватиме змогу це робити іншому, тобто "партитуру спілкування" співрозмовники розроблюють спільно. Це визначатиме характер бесіди та її результат.

Розрізняють такі етапи індивідуальної бесіди: початок, передавання інформації, аргументування, спростування бесідника та прийняття рішення.

Оскільки успіх в індивідуальній бесіді залежить значною мірою від контакту, що встановлюється між; співрозмовниками, можна назвати такі її етапи: підготовка до бесіди, встановлення контакту, орієнтування в ситуації й людях, обговорення питання і прийняття рішення, вихід із контакту. Такий поділ на етапи чіткіше визначає спрямованість у пошуку способів і засобів спілкування, правил проведення бесіди.

Підготовка до бесіди як умова її результативності. При підготовці до індивідуальної бесіди аналізується ситуація, в якій вона , відбуватиметься, вивчаються типові та індивідуальні особливості співбесідника, зокрема його інтереси та установки. Найчастіше під час проведення індивідуальної бесіди, зокрема ділової, намагаються одразу ж досягти мети, жорстко орієнтуючись на остаточний результат. Це хибний шлях, позаяк ігнорується підготовчий етап бесіди. І тому нерідко розмова начебто відбувається, але з самого початку вже запрограмований її негативний результат.

Виходячи з аналізу літератури та практичного досвіду багатьох людей можна запропонувати такі правила підготовки до бесіди:

• обрати найбільш вдалі момент і місце для проведення бесіди і лише після цього домовлятися про зустріч;

• з'ясувати все про співрозмовника, зокрема його ставлення до ініціатора бесіди та рівень моральної культури;

• зібрати і систематизувати інформацію, необхідну для розмови;

• створити відповідну атмосферу довіри, щоб схилити до себе співрозмовника;

• визначити мету, стратегію та тактику проведення бесіди, скласти детальний план розмови, виділити базові слова, ключові речення;

• уявити собі позицію співрозмовника з цього питання та хід бесіди, передбачити нюанси, які можуть вплинути па її перебіг і результат.

Починаючи спілкування, зокрема індивідуальну бесіду, бажано встановити контакт. Контакт - це дотик, поєднання. Психологічний контакт — це духовний зв'язок між людьми, який забезпечує можливість взаєморозуміння і взаємовпливу. Контакт буває емоційним та інтелектуальним, епізодичним і постійним, усвідомленим і неусвідомленим, поверховим і глибинно-особистісним, вербальним і невербальним, ефективним і неефективним, тощо. Найчастіше контакт починається із "зустрічі доглядів". Важко бути неввічливим до того, хто дивиться тобі в очі. Перший погляд може бути миттєвим, пристрасним, зацікавленим, відкритим, довірливим. Легка посмішка, нахил корпусу, голови в бік співрозмовника, зацікавленість у виразі очей свідчать про доброзичливе ставлення до співрозмовника.

Після контакту очей треба привітатися і зробити паузу. Вона потрібна для того, щоб інша людина мала змогу включитися в розмову. Якщо цього не зробити, бесіди як діалогу може не відбутися, бо розмовлятиме лише одна сторона.

Після взаємного привітання відбувається знайомство. Під час першої зустрічі дуже важливо запам'ятати прізвище, ім'я співбесідника, його посаду.

Після вербального контакту йде знову невербальний. Партнери розміщуються на дистанції, яка відповідає загальноприйнятим правилам і власним бажанням. Несвідоме чуття дає змогу культурній людині зайняти під час спілкування таке положення, яке свідчитиме і про повагу до співбесідника, і про врахування його бажань, нерідко несвідомих. Вважається, що для "інтимного" спілкування дистанція має становити, 0,5 м, для розмови з друзями — 0,5-1 д м, для ділових зустрічей — 1,2-3,7 м. Для того щоб невербальний контакт сприяв спілкуванню, потрібно сидіти спокійно, невимушене (не глибоко у кріслі і не на його краєчку), не схрещувати руки й ноги, бо це свідчить про закритість людини (так звана "поза захисту").

Після встановлення контакту на рівні очей та дистанції доцільно "приєднатися" до співрозмовника Можна зайняти позу, схожу на його позу, використовувати найчастіше вживані ним слова, посміхатися до нього, якщо він це робить, і т. ін.

Із самого початку бесіди треба зробити все, щоб одразу не протиставити себе співбесіднику. Доцільно спочатку поговорити про те, що об'єднує співрозмовників, про спільні інтереси. Можна також сказати партнерові щось приємне, цікаве про нього. Це сприятиме створенню доброзичливої атмосфери для подальшого спілкування. Тому не завадить продумати три перші фрази, кілька запитань, на які співбесідник відповість "так". Якщо на початку бесіди відчувається хвилювання в голосі, бажано говорити тихіше, повільніше. Окрім цих порад, можна також використати ще й такі:

• уникати вступів на зразок "Якщо у вас є час вислухати мене", "Вибачте, що я заважаю Вам", "Давайте швиденько розберемося";

• не примушувати співрозмовника одразу захищатися;

• спочатку доцільно поговорити про співбесідника, потім - про тему розмови і лише потім - про себе;

• тон бесіди має бути привітним, доброзичливим. Це допоможе співрозмовникові повірити у вашу щиру зацікавленість його проблемами;

• співбесідник може бути добре проінформований щодо теми розмови, тому краще висловити свої сподівання на це або запитати його.

Індивідуальні бесіди керівника з підлеглими. Керівник організації, фірми, навчального закладу спілкується з підлеглими щоденно, його бесіди з ними бувають: коротко- та довготривалими, спокійними і напруженими. Вони відбуваються у формі групових або індивідуальних бесід: при прийомі на роботу і при звільненні, з метою заохочення і покарання, для вирішення виробничих питань і для того, щоб ближче познайомитися. Важливими є бесіди, де обговорюються нові ідеї, плани, завдання, відбувається обмін інформацією, стимулюється пошукова активність працівників, обговорюються перспективи їхнього професійного зростання. Такі бесіди керівника сприяють самореалізації та творчому зростанню підлеглих.

В індивідуальних бесідах з підлеглими керівник найчастіше дає розпорядження, щось рекомендує, намагається за допомогою зворотного зв'язку дізнатися про хід і результат виконання завдань, а також оцінити роботу співробітників. Найбільше непорозумінь, а то й конфліктів виникає саме тоді, коли керівник віддає розпорядження, а підлеглий має його виконати. Річ у тім, що нерідко люди неоднаково розуміють одну й ту саму інформацію, по-різному ставляться до виконання конкретного завдання і досягнення мети. Тобто, вони мають різні, так звані, репрезентативні системи. Тому під час зустрічі бажано, щоб керівник сформував у підлеглого бажання виконати розпорядження. Якщо такого бажання не буде, то скоріше за все підлеглий зробить те, що йому сказали, але формально, а то й погано.

Для того щоб порозумітися, .співрозмовники повинні спілкуватися спільною професійною мовою. Розмовляючи про''одне й те саме завдання з різними людьми (скажімо, з робітником та інженером), треба орієнтуватись на тип і рівень мислення кожного. В одному випадку термінологія може бути більш складною, узагальненою, розрахованою на високий рівень мислення, в іншому -розпорядження даються простішою мовою, чіткіше, без використання наукової термінології. Отже, для досягнення взаєморозуміння з підлеглими керівникові потрібно враховувати їхній рівень освіченості та розумового розвитку.

Розуміння інформації працівниками залежить також від особливостей її передавання, зокрема від повноти. Так, завідуючий відділом може дати підлеглому завдання: "Напишіть про цей об'єкт щось нове і цікаве". Таке розпорядження, звичайно, виконати добре дуже важко, бо воно неконкретне і незрозуміле.

Давати завдання і роз'яснювати його треба спокійним тоном. Це дасть змогу підлеглому сконцентрувати увагу на змісті розмови, а не на поведінці керівника. Для того щоб підлеглий добре зрозумів завдання, бажано запитати, як він хоче його виконувати і чому саме в такий спосіб. Але й цього замало. Важливо, щоб підлеглий прийняв запропоноване завдання. А тому вказівки та завдання, що даються підлеглому, не повинні суперечити його етичним нормам і поглядам. Крім того, бажано, щоб керівник у розмові показав, що виконання завдання сприятиме не лише досягненню загального успіху, а й задоволенню певних потреб, інтересів підлеглого (наприклад, допоможе йому в підвищенні статусу, одержанні винагороди тощо). І, нарешті, завдання сприймається із задоволенням, якщо його дає керівник, якого поважають, цінують, до якого ставляться прихильно, із симпатією.

Для підлеглого важливо, дає завдання керівник від свого "Я" чи звертається до його "Ви". Із чотирьох типів розпоряджень "Я вимагаю, щоб завтра...", "Завтра треба зробити...", "Я прошу Вас зробити...", "Чи не могли б Ви до завтра зробити..." найгірше сприймається перше, найкраще — два останніх. Усі люблять, коли помічають і цінують їхні успіхи, певні індивідуальні особливі якості. Тому іноді варто зробити підлеглому комплімент.

Це варто забувати, що індивідуальна бесіда — це. діалог. Тому треба терпляче сприймати навіть нечіткі думки підлеглого, його сумніви, заперечення. Це лише підвищить прихильність підлеглого до керівника. Не завадить навіть підкреслити, що працівник має для виконання завдання певні переваги перед іншими. Але для цього потрібно по-справжньому цікавитися успіхами і труднощами кожного працівника, їхніми інтересами, звичками. Ніщо так не приваблює людей, як вияв зацікавленості до них, бажання керівника створити умови для самореалізації підлеглих.

Ставлячи завдання перед підлеглим, керівник використовує наступні види переконання:

1. інформування - через надання інформації про важливість завдання спонукати підлеглого до його виконання. Інформування реалізується такими методами як: розповідь, пояснення (інструктивне, розповіді, роздумів);

2. доказ - відноситься до логічних операцій, що ґрунтуються на логічних законах: з-н торжества, з-н протиріччя, з-н вилучення третього, з-н достатньої основи;

3. спростування - та ж природа, що і доказу.

Прийоми переконання: настанова (при позитивному ставленні до керівника, напр. "Зробіть так...", "Коли виконаєте

N " це, приступайте до..."), непряма похвала (розраховано на емоційне сприйняття розпорядження, напр. "Ваша праця напевно принесе користь.."), метод Сократа (не допустити слова "ні"), команди і накади ( спонукачі і забороняючі ), обмануте очікування (в ситуації напруженого очікування), "вибух" (метод Макаренко, переконання під впливом сильних емоційних переживань), категорична вимога (авторитетний ¹ керівник), "плацебо" (навіювання), натяк (жарт, іронія, аналогія), комплемент.

Бесіда виховного характеру. Найчастіше такі бесіди відбуваються при знайомстві людей. Нерідко проводяться бесіди навчальної спрямованості (наприклад, керівника з новим працівником). Як правило, вони не викликають занепокоєння, а навпаки, приносять задоволення, бо мають творчий характер.

Складнішими є бесіди з людьми, які мають певні труднощі в поведінці або в характері. Найчастіше їх мета — отримати та проаналізувати інформацію про погані, з погляду інших людей, вчинки, міжособистісні конфлікти. Під час таких бесід, що мають, як правило, виховний характер, взаємодіють дві особистості, які мусять цінувати гідність одне одного, зважаючи на неповторність і унікальність кожного. Дія успішного проведення таких бесід обов'язково потрібні високий рівень моральної та психологічної культури спілкування, знання загальної та соціальної психології. Іноді під час бесіди виховного характеру хочеться вплинути на співрозмовника, стимулювати його до поведінки за готовим рецептом. Інколи саме так і потрібно діяти. Проте варто знати, що майже всі люди, навіть маленькі діти, не хочуть бути об'єктами виховання, впливу, тим більше маніпуляції. Якщо вони це відчують, бесіда навряд чи буде успішною. Водночас, навіть діти стають зацікавленими партнерами у спілкуванні, якщо вони відчувають до себе увагу й повагу.

Краще таку бесіду проводити в неофіційних умовах - удома, на прогулянці, на відпочинку, тощо. Але ніщо не повинно відволікати увагу співрозмовників, а розмова має бути невимушеною. Головне, щоб не було формалізму, нотацій, залякування. Якщо в людини виникає відчуття страху, кращою вона не стає. До співрозмовника, який намагався вплинути на неї в такий спосіб, сформується негативна установка.

Як краще висловити свої зауваження, претензії, вимоги і як допомогти іншій людині щось змінити в собі? Зустрівшись з нею, передусім бажано поговорити про спільні інтереси, поцікавитись її справами, де вона досягла успіху, відзначити добрі вчинки, зрештою, сказати щось про її неповторну особистість. Найчастіше такий початок сприятиме встановленню контакту, однак слід пам'ятати, що люди мають певну інтуїцію, яка допомагає їм розрізняти добро і зло, щирість і брехню. Якщо вона відчує нещире ставлення до себе, то може зреагувати на це дуже негативно.

Встановивши контакт, бажано поступово і спокійно перейти до обговорення конкретного факту, який викликав занепокоєння. Важливо звернути увагу на ті почуття, які цей факт пробуджує в інших. Не можна навішувати ярлики. Слід говорити не про особистість загалом -("Ти .завжди..." "Ледар, є ледар..." "Ти . ніколи..."), а про конкретний вчинок людини.

Від людини не потрібно вимагати того, що вона не в змозі на даному стані зробити. Пропозиції щодо неї мають бути конструктивними. Річ у тім, що людина може повторити негативний вчинок, і тоді її віра в себе похитнеться ще більше. Фрази на зразок "Ти ж не хуліган", "Ти не дурень", "Ти не скупий" їй не допоможуть. Спеціалісти з нейролінгвістичного програмування вважають, що вони, навпаки, наштовхнуть людину на думку, що її мають саме за хулігана, дурня, скупого і т. ін. Люди в цьому разі, як правило, вдаються до психологічного захисту, а також звертаються до свого досвіду та емоцій, які з ним пов'язані. Вони спочатку не реагують на частку "не", чують лише слова "хуліган", "дурень" і т. ін. Бажано не нав'язувати співрозмовникові свої поради, а оцінку його вчинків давати лише в крайньому разі. Розмову треба вести так, щоб людина сама зробила належний висновок або попросила дати її пораду, як діяти в подібних ситуаціях.

І, нарешті, важливо закінчити бесіду на оптимістичній ноті, висловити свою віру в людину, в її особистість, спільно намітити систему перспективних ліній її розвитку, позитивних змін. Бажано сформувати почуття "ми" як об'єднання двох людей, які бажають добра одне одному. Тільки після цього можна будувати спільний прогноз і приймати рішення.

Успішне використання бесіди підвищує моральну культуру людини, її психологічний рівень, сприяє досягненню успіху в діловому житті.

Обговорення проблеми і прийняття рішення

На цьому етапі особливого значення набувають вміння слухати співрозмовника, передавати інформацію та обґрунтовувати свою позицію.

Щоб отримати необхідну інформацію, потрібно навчитися ставити співрозмовникові запитання. Вірне запитання - це вже половина відповіді

Вони бувають відкритими та закритими, прямими та непрямими, риторичними і т.п. І так, на початку і наприкінці бесіди краще задавати відкриті запитання на зразок: "Ви підготували для обговорення відповідні дані?". Звичайно, на таке запитання відповідь має бути "так" чи "ні". Усередині бесіди, щоб зрозуміти позицію партнера і підготуватися до аргументації, бажано поставити запитання закритого типу: "Чому Ви вважаєте, що...?" Якщо ми хочемо перевірити своє розуміння позиції партнера по спілкуванню, то можна запитати: "Якщо я Вас правильно зрозумів, то Ви хочете...?" Це пряме запитання. Наприклад, щоб перевірити, чи був співбесідник вчора на виставці-продажу товарів, можна запитати в нього: "Яка була вчора вартість японських телевізорів?". Це непряме запитання.

На етапі обговорення проблеми, як свідчать досвід і аналіз літератури, доцільно дотримуватися деяких правил, які полегшують розуміння співрозмовниках дають змогу обмінюватись інформацією:

• уважно слухати і чути;

• намагатися перейти від монологу до діалогу;

• давати змогу співрозмовникові спокійно висловити свою думку;

• викладати свою інформацію чітко, коротко й послідовно;

• добирати способи й засоби аргументування залежно від індивідуальних особливостей співрозмовника (рівня його мислення, віку, статі, типу темпераменту тощо);

• викладати докази в коректній формі.

Аргументуючи свою позицію, доцільно навести-цифрові дані, факти, виявити суперечності, розглянути їх, вилучити висновки по частинах. Аргументи треба викладати впорядковано, використовуючи правила та закони логіки, підкріплювати логічні апеляції емоційними. При цьому доцільно вживати порівняння та протиставлення типу "так..., проте". Це приверне увагу співрозмовника до висловленої думки. Певний ефект може дати висловлювання видимої підтримки партнера (наприклад, "Ви переконливо розповіли про ці факти...").

Приймаючи рішення, доцільно керуватися такими рекомендаціями:

• спостерігаючи за співрозмовником, визначити момент для закінчення бесіди;

• заздалегідь сформулювати мінімальну мету й обміркувати альтернативні варіанти розв'язання проблеми;

• намагатися домогтися добровільної згоди партнера;

• не виявляти невпевненості, розгубленості наприкінці бесіди, навіть якщо її мети не було досягнуто;

• закінчуючи бесіду, доцільно використати свій найсильніший аргумент.

Вихід із контакту. Роль цього етапу індивідуальної бесіди -"останнього враження" - не менш суттєва, ніж першого, зокрема, для продовження спілкування в майбутньому. Тому, прощаючись бажано бути доброзичливим, привітним, взагалі поводитися так, щоб виникло відчуття "ми". Наприкінці бесіди доцільно виказати сподівання на подальше співробітництво, "подати" себе так, щоб лишити у співрозмовника добру згадку про себе. Дотримання правил етикету має велике значення для створення доброго іміджу співрозмовника і продовження ділових відносин.

Якщо співрозмовник не вирішив своє питання позитивно, треба дати йому змогу зберегти "добрий вираз обличчя при поганій грі". Та й співрозмовник для того, щоб мати змогу ще раз вийти на контакт, не повинен "грюкати дверима".

Правила етикету, яких треба дотримуватись під час ділової бесіди. Якщо керівник організації або її менеджер домовляються про ділову зустріч, важливо пам'ятати, що вона може перерости у подальшу спільну діяльність не тільки через взаємний економічний інтерес, а й завдяки враженню, яке вони справлять на співрозмовника. Це враження формують репутація, манери та дотримання загальноприйнятих правил етикету:

• призначаючи зустріч, треба чітко домовитись про дату та час, повідомити партнера, як краще до вас дістатися;

• секретар має знати про цю зустріч, знати ім'я партнера для того, щоб зустріти його, а в разі потреби — замовити перепустку;

• варто облаштувати місце, де партнер зможе роздягтися, там обов'язково має бути дзеркало (якщо зовнішній вигляд у порядку, клієнт почуватиметься вільніше);

• бесіду треба розпочати точно в призначений час;

• побачивши партнера, слід підвестися, потиснути йому руку, запропонувати зручне місце; треба мати перед собою інформацію про посаду, ім'я та по батькові клієнта (його візитку). Такою ж інформацією слід забезпечити співрозмовника;

• обов'язково заздалегідь треба знати тему зустрічі;

• годинник у кабінеті має бути розташований так, щоб його добре бачили як господар, так і гість. Це дасть змогу берегти час;

• менше говоріть самі, більше слухайте співрозмовника (у пропорції 40 : 60). Це дасть змогу краще його зрозуміти;

• якщо ви прийняли пропозицію партнера, потрібно йому про це сказати і домовитися про те, як надалі розвиватимуться ваші ділові відносини;

• якщо ви вагаєтесь одразу прийняти рішення щодо пропозиції партнера, слід йому сказати, що вам потрібен для цього деякий час. Треба домовитися, коли і в якій формі буде дано остаточну відповідь;

• якщо пропозиція партнера вас не влаштовує, одразу йому про це скажіть. Це зекономить його і ваш час у майбутньому;

• прощаючись з клієнтом, треба дотримуватись загальноприйнятих правил етикету: встати з-за столу, подати руку, провести до виходу, сказати йому добрі слова, побажати успіхів у справах і висловити надію на майбутнє співробітництво. Цим ви не лише підкреслите свою повагу до нього, а й підтримаєте свій авторитет і репутацію.

Орієнтування в ситуації та людях

Орієнтування в умовах спілкування передбачає вивчення особливостей зовнішнього середовища та врахування власного емоційного стану, а також стану співрозмовника. Якщо ви побачили, що співбесідник, скажімо, збуджений, спочатку треба допомогти йому заспокоїтися, бо інакше він вас не зрозуміє. Лише після цього можна розпочати бесіду. Як це зробити? По-перше, можна попросити співрозмовника чимось вам допомогти, бо виконання предметних дій, що потребують уваги, знімає напруження. По-друге, можна пожартувати. Партнер почне посміхатися й розслабиться. По-третє, можна звернути увагу співрозмовника на важливу для нього проблему, котра потребує активного мислення. І, зрештою, можна постачити партнерові запитання на нейтральну тему, переключивши його увагу на проблему, до якої він ставиться спокійніше.

Звичайно, це лише окремі приклади з тих, що їх можна використати. У. кожній ситуації, треба виявляти гнучкість, оперативність, творчість. Проте варто пам'ятати, що фрази па зразок "Не хвилюйтесь", "Заспокойтеся", "Чому ви так напружені?" справі не зарадять. Навпаки, людина хвилюватиметься, а відтак й нервуватиме ще більше.

На етапі орієнтування треба з'ясувати тривалість бесіди. Якщо ви - ініціатор зустрічі, треба дійти згоди із співбесідником щодо її мети. Якщо вас запросили на бесіду, мети якої ви не знаєте, краще одразу запитати: "Чим можу бути корисний?" Це дасть змогу розібратися в очікуваннях співбесідника, бо вони є регуляторами його поведінки під час спілкування. Кожна із сторін сподівається на таку реакцію іншої, яка б відповідала її рольовій позиції.

Успіх бесіди багато в чому залежить від того, чи вдасться адекватно уявити собі образ партнера. Тут нерідко спрацьовують стереотипи, а вони часом бувають неправильними. Як зазначалося, треба мати попередню інформацію про співбесідника, передусім знати його типові, індивідуальні, вікові та статеві характеристики.

Насамперед важливо встановити тип особистості співрозмовника. Люди, які живуть, керуючись принципом "мати", за Е. Фромом, бажають обов'язково отримати щось від спілкування: цікаву роботу, знання з метою престижу, грошову винагороду тощо.

Тому вони старанно готуються до зустрічі, обмірковують тему розмови, добирають засоби, за допомогою яких можуть вплинути на співрозмовника і досягти своєї мети. Для цього вони готові використати все: і своє становище в суспільстві, і знайомство, і зв'язки, і зовнішність. Такі люди можуть приваблювати, проте це нерідко лише результат програмування обраної для цього ролі. Якщо такий виконавець десь сфальшивить, одразу випливе, що він намагається маніпулювати співрозмовником.

Цілковитою протилежністю такому типу людей є ті, хто керується в житті принципом "бути". Вони нерідко підходять до конкретної ситуації без спеціальної маніпулятивної підготовки і заздалегідь не добирають засобів, щоб підтримувати впевненість у собі, їхня реакція безпосередня і Продуктивна. Вони знають: вірність собі сприятиме тому, що під час спілкування обов'язково з'явиться щось нове. І тому в них не виникає занепокоєння, що вони можуть щось втратити. Такі люди - не суперники, а партнери, які намагаються отримати від спілкування радість, а не перемогу будь-якою ціною.

Існують люди, які поєднують глибоке знання людини із здатністю добиватися ефективного контакту із співрозмовниками в різних ситуаціях, їх називають "геніями спілкування". Поведінку таких людей визначають такі риси: відсутність тривожності та упередженості, вміння встановлювати зворотний зв'язок, артистизм, . передбачення, інтерес до всього, любов до себе (ми не можемо любити інших, якщо не любимо себе) та наявність необхідної захисної агресії (розуміння, що постійні проступки до добра не приводять).

На встановлення контакту та перебіг бесіди загалом накладає серйозний відбиток темперамент співрозмовників. І його також треба вміти розпізнавати і враховувати.

Важливо пам'ятати і про вікові особливості співрозмовника. У більшості людей з віком знижується критичність, а потреба у спілку­ванні зростає. Старші за віком люди люблять дещо моралізувати, іноді через, свою балакучість позбавляють співрозмовника можливості самостійно висловити думку і дійти певних висновків. У процесі ) підготовки до індивідуальної бесіди важливо" враховувати також статеві відмінності співрозмовника. У чоловіків переважно більші

глобальний погляд на обговорювану проблему, а жінки краще сприймають деталі, нюанси.

Підготовка і виступ перед аудиторією

Недостатньо обізнані з проблемою і способами її вирішення оратори, виступаючи емоційно, можуть справити певне враження на слухачів, але не завжди будуть здатними їх переконати, зацікавити своєю ідеєю. Виступ буде успішним, якщо емоції промовця поєднуватимуться з глибоким знанням справи та аргументами. Тому до нього треба ретельно готуватися.

Науковці рекомендують:

1. Добре продумати тему виступу; підготувати матеріал, з яким оратор буде виступати.

2. Яскравий, короткий, чіткий виступ повинен заволодіти увагою слухачів, викликати довіру, інтерес до оратора і його промови.

3. З'ясувати причини, мету виступу, важливість порушеної теми, аргументи, за допомогою яких можна залучити до розмови кожного слухача.

4. Згрупувати інформаційні матеріали відповідно до плану виступу. Опрацьовуючи необхідну інформацію, потрібно дбати про композицію виступу (вступ, основна частина, висновок).

5. Підкреслювати найважливіші думки, пояснювати, описувати, розповідати, доводити, тобто розвивати думку.

6. Проілюструвати тему виступу наочними матеріалами.

7. Написати повний текст виступу.

8. Прочитати свій виступ вдома комусь із рідних або друзям. Це допомагає уточнити зміст, знайти потрібні слова і необхідний тон, інтонацію.

Початок виступу. Увагу слухачів відволікають предмети, звуки, кольори. Тому іноді аудиторія дає відчути, що вона не прагне докладати особливих зусиль, щоб зрозуміти оратора. Однак це аж ніяк не позбавляє промовця можливості досягти успіху. Все залежатиме від того, як він налаштується, розпочне розгортати свій виступ, які прийоми використовуватиме. Оратор має докласти максимум зусиль, щоб перше враження про нього було позитивним, вселяло впевненість, що розмова справді актуальна. Наприклад: вступна фраза керівника на зібранні працівників організації: „Я звертаюся до вас сьогодні і хочу зосередити увагу на декілька хвилин для розгляду найпростіших питань розвитку діяльності нашої організації"" не дає ораторові жодного шансу на увагу аудиторії і відповідно на успіх, адже вона містить поєднання слів, які не несуть у собі смислового навантаження. Не створюють необхідної для початку виступу інтриги, перевантажена малозначущою лексикою.

Раціональніше почати виступ словами:" Я хочу звернути вашу увагу на найгостріші проблеми розвитку нашої організації", оскільки вони стисло, зрозуміло, привабливо обґрунтовують доцільність розмови. А лаконічно вибудуване речення привертає увагу слухачів, що дає змогу досягти успіху.

Щоб заінтригувати аудиторію, використовують особистий досвід, прочитане, матеріали засобів масової інформації. Почати можна доречним крилатим висловом, оригінальною пропозицією, посиланням на відомий твір, історією з власного життя, риторичним запитанням.

Головне, щоб початок змусив слухача відволіктися від його думок, переключити увагу на проблему, заради аналізу якої організована розмова. Якщо на виступаючого з перших хвилин спрямовані зосереджені, зацікавлені погляди, він може бути певним, що початок його виступу вдався і є підстави розраховувати на успіх.

Розвиток виступу і заволодіння увагою слухачів. Зосередження уваги аудиторії є лише початком. Кожне наступне слово виступаючого має наголошувати слухачів на важливості проблеми, підводити до усвідомлення її суті, її вирішення. Для цього необхідно ознайомити слухачів з проблемою, зробити їх активними. Важливо пояснити, яке значення матиме пропонована інформація в майбутньому. За такої ситуації недостатньо сказати:" Я це бачив...", „Я це зробив...", „ Я відчув, що...", бо слухачі міркуватимуть:" А нам що до цього?", „ Як це нас стосується?". Досвідчений керівник сформулює проблему так, що слухачі відразу сприйматимуть її як особисту, відчуваючи відповідальність за її вирішення.

Необхідно з перших фраз чітко сформулювати найважливішу думку своєї промови. Все інше (факти, докази) доповнюватимуть і розкриватимуть її, але ніщо не повинно завуальовувати основну мету виступу.

Якщо у письмовому повідомленні головне виносять в окремий параграф, виділяють, то у промові використовують інші прийоми: змінюють тон голосу, ритм мовлення, намагаються створити образ, який слухачам буде складніше забути.

Для доведення певної точки зору краще користуватися фактами (ілюстраціями, прикладами, порівняннями, статистичними даними). Вони допомагають переконати слухачів, що сказане промовцем розумне, правильне., прийнятне. Завдяки фактам аудиторія легше вірить у сказане, охочіше сприймає поради. Обов'язковою складовою успіху є наполегливість і стійкість у доведенні своєї думки.

Позитивно впливає на настрій, сприйняття людей доречна інтерпретація дотепної історії. Адже людина може забути цифри, але рідко коли забуває вдалий жарт і особу, яка його розповіла. Використовувати слід історії, які відповідають змісту виступу.

Розповівши цікаву історію чи вживши дотепне слово, не варто робити пауз для оплесків, демонструвати своє очікування заохочення сказаному. Але якщо вибухає сміх чи оплески, необхідно дати змогу людям вилити свої емоції.

Використання у промові порівнянь, протиставлень робить її більш наочною, конкретною. Вони не повинні бути абстрактними, ускладненими, а опиратися на добре відомі слухачам предмети, явища.

Нерідко для підтвердження своїх слів керівник наводить статистичні дані. Однак перевантажувати виступ цифрами недоцільно, оскільки вони можуть відвернути увагу від головного. Цифри повинні бути зрозумілими, наочними. Наприклад, те, що на підприємстві за рік витрачено 1750 т. палива, мало що означає для більшості слухачів. Тому доречно буде наголосити, що такої кількості палива достатньо для обігріву будинку протягом 25 років. Краще сприймаються округлені цифри.

Під час промови слухачі, як правило, уважно стежать за логікою міркувань виступаючого. Свої міркування він може розгортати від причини до наслідку, або навпаки, тобто можна викласти, з чого все розпочалося і який буде очікуваний результат, або почати з того, що трапилося, і лише потім розповісти про те, з чого починалося. Під час виступу у слухачів виникають запитання до промовця. Найкраще на початку виступу їх попередити, що запитання слід подавати письмово, а оратор відповідатиме на них після закінчення своєї промови. Небажано відповідати під час виступу на усні запитання, оскільки це відволікає промовця, розриває логіку міркувань. Можливо, що деякі запитання слухачів керівник передбачить і відповість на них у своєму виступі.

На невисвітлені у промові питання потрібно обов'язково дати відповіді, якщо керівник не готовий відповісти необхідно вибачитися, пояснити причину і запропонувати людині, яка поставила його, зустрітися індивідуально.

Іноді з різних причин негативно налаштовані до промовця слухачі роблять зауваження під час виступу. На такі зауваження не слід відповідати агресивно, наприклад: „Ваше зауваження недоречне", „Подумайте, що ви говорите". Краще зробити вигляд, що зауваження . не почуте. Однак, якщо зауважень багато і їх висловлює кілька слухачів, слід відреагувати тактовно, аргументовано, зберігаючи внутрішню рівновагу і не забуваючи про головну мету виступу.

Основними формами відповідей на зауваження слухачів під час виступу є:

1. „Заведення в глухий кут". Обравши таку тактику, оратор може використати кілька прийомів. Наприклад, не відповідаючи на зауваження, подякувати і продовжувати виступ. Можна попросити слухача повторити зауваження або певні його формулювання. Як правило, йому складно відтворити сказане чітко і зауваження автоматично анулюється. Можна попросити людину, яка зробила зауваження, уточнити певні дані. Наприклад, назвати себе, місце праці й посаду. Часто це заспокоює опонента.

2. Прийом „так —ні". Допомагає не концентрувати увагу слухачів на змісті зауваження. Зауваження надійшло, оратор відповів на нього „так" або „ні", інцидент вичерпано. Однак бажано уникати чітко визначеної відповіді, краще відповісти: Погоджуюся з вами, але разом з тим...", „ Не можу погодитися з вами, оскільки...".

3. Діалектичні прийоми. Промовець переключає увагу слухачів, переходячи від змісту зауваження до ширшого узагальнення. Наприклад, у виступі директора одного підприємства прозвучала теза щодо необхідності проведення нового етапу структурної реорганізації підприємства. Один з слухачів відреагував на це коментарем: „ Усі ваші реорганізації тільки лихоманять колектив!" Вдалими у такому разі будуть слова: „ Але ці реорганізації спрямовані на підвищення ефективності діяльності підприємства, а отже, й добробуту наших працівників".

4. „Нейтралізація зауваження". Стосується провокаційних зауважень. Допомогти може фраза: „ Я передбачив таке зауваження

( запитання). Однак в інтересах присутніх краще продовжити розгляд проблеми", або запитання :"А як би ви поводилися на моєму місці?" Можна попросити людину, яка зробила таке зауваження, трохи зачекати, оскільки тема, якої воно стосується, буде розглянута далі. Недопустимо переходити від суті зауваження до особистості того, хто його висловив.

5. „Жарт". Ефективно знімає напруження. Наприклад, під час виступу директора одного з підприємств слухач заявив: "Ви думаєте підвищувати нам заробітну плату? Соромно перед дружиною, яка докоряє мені за ті копійки, що я приношу додому!" Директор відреагував: "А де ви бачили дружину, яка задоволена заробітною платою чоловіка? Моя теж незадоволена, хоч я й отримую дещо більше за Вас". Інцидент вичерпано.

Оскільки виступ може бути досить тривалим, закінчити його необхідно коротким резюме. Якщо інформація була пізнавальною, на закінчення виступу варто нагадати, про що йшлося.

Вдалою можна вважати публічну промову, після якої аудиторія чітко знає, як діяти далі! У цьому полягають мета і результат виступу.

Особливості телефонної розмови

Телефон - незамінний засіб комунікації. Понад сто років тому, завдяки А.Г.Беллу (США), появився перший телефон. Сьогодні телефон - невід'ємний атрибут нашого життя, незамінний засіб ділового спілкування. Він дає нам можливість оперативно вирішувати проблеми, швидко обмінятися інформацією.

Підраховано, що кожна ділова телефонна розмова триває в середньому 3-5хв., а впродовж дня, керівник робить 20-30 дзвінків, тобто на телефонні розмови витрачається декілька годин робочого часу (до 30%). При цьому доводиться спілкуватися з десятками людей різної статі, віку, темпераменту, службового становища, рівня культури. Отже, все це вимагає певного вміння по його правильному використанню.

У напруженому житті ділових людей спілкування по телефону є незамінною можливістю для швидкого розв'язання проблем. Не завжди є час для зустрічі віч-на-віч. А протягом кількох хвилин вміло спілкуючись по телефону, можна вирішити будь-яке питання. Однак, перш ніж телефонувати у важливій справі, особливо до людини, статус якої вищий, а її рішення матиме важливе значення, треба спочатку добре обміркувати можливий перебіг майбутньої розмови. Для цього треба уявити собі людину, з якою доведеться розмовляти, і розмову будувати, враховуючи її особливості. До того ж треба зважати на те, що в неї обмаль часу і не вона є ініціатором бесіди.

Особливості телефонної розмови: єдине джерело інформації - людський голос; розмова вимагає структурованості і чіткості, образності і зрозумілості, лаконічності і інформативності; уважності до абонента; обмеженість часу розмови; виключає присутність третьої особи; необхідна тиша.

Звичайно, телефонну розмову спланувати досить важко, особливо з незнайомим абонентом. Абонент не бачить співрозмовника, його очей, міміки, пози, одягу □ приміщенні і тому, Вирішального значення набуває інформація, тембр голосу, його тон.

Види телефонних розмов: офіційні (ділові), неофіційні (ділові) приватні:

а) нейтральні - розмови між знайомими, але рівними за віком і статусом;

б) дружні - розмови між близькими людьми; міжособистісні (приватні, дружні і нейтральні).

Типи ділових телефонних розмов: наведення довідок; замовлення по телефону; виклик кого-небудь; домовленість про зустріч; передача інформації (повідомлення, прохання, скарги і т.д.); підтримка контактів; вітання.

Люди в основному телефонують в чотирьох випадках: задають запитання; висловлюють невдоволення; діляться дудками; висловлюють прохання. Під час телефонної розмови реалізуються всі три пркфеси ділового спілкування:

- сприйняття і оцінка співрозмовниками один одного ;

- обмін інформацією причому будь-якою. Телефонна розмова має бути максимально насичена інформацією;

- організація взаємодії.

Виділяють чотири типи поведінки людей під час телефонної розмови: наполегливий, агресивний, пасивний і балакучий..

Для зосередження уваги співрозмовника на вашому повідомленні, варто під час телефонної розмови застосувати такі засоби:

- використовувати час від часу несподівану та невідому для нього інформацію;

- провокувати заперечення абонента на зміст повідомлення;

- дещо перебільшувати значимість проблеми; - апелювати до авторитетів;

прогнозувати можливі наслідки, щоб підкреслити необхідність привернення уваги до питання, яке розглядається;

- використовувати елементи гумору, несподівані образні формулювання.

Сьогодні ділове спілкування неможливо уявити без автовідповідача. Використовуючи автовідповідач, варто пам'ятати про основні правила:

• говорити потрібно зрозуміло і дотримуватись суті справи;

• обов'язково слід повідомити, хто телефонує і час дзвінка;

• вказати з ким ви хотіли б поговорити і з якого приводу;

- залишити свій номер телефону і вказати, коли можна з вами зв'язатися.

Етапи телефонної розмови. Перед тим як зателефонувати, ви маєте підготуватися до розмови, постарайтеся дати відповідь на різні запитання:

Яка головна мета телефонної розмови?

Чи могли б ви обійтися без цієї розмови?

Чи готовий до обговорення теми Таш співрозмовник?

Які запитання ви маєте поставити?

Яві запитання можна очікувати від співрозмовника?

Який результат переговорів влаштує (або не влаштує) вас,

його?

Які прийоми впливу на співрозмовника ви можете використати під час розмови?

Як ви будете вести себе, якщо ваш співрозмовник:

Рішуче заперечить, перейде на підвищений тон?

Не відреагує на ваші пропозиції?

Проявить недовіру до ваших слів (інформації)?

Основні етапи телефонного спілкування: встановлення контакту, встановлення особистості, початок розмови, розвиток теми, завершення і прощання.

Починати розмову бажано з наступних фраз: "Добрий день. Говорить головний інженер підприємства "Карпати". Буду вдячний

вам за такі дані, як Хто у вашій компанії компетентний у даному

питанні?" Така розмова є конкретною, якщо ви розпочнете з фрази: "Як ваші справи?, то можете розмову затягнути в часі. Варто спонукати розмовника до розмови, але вияснити її доречність і вчасність для абонента :"У вас є можливість мене вислухати?", "Ви можете приділити мені якийсь час?".

Обов'язково представтеся. Коротко поясніть причину свого дзвінка і тоді переходьте до більш конкретної розмови.

Не забувайте періодично називати співрозмовника по імені, людині приємно чути свої ім'я (це підсвідомо сприяє взаєморозумінню). Намагайтеся підлаштуватися під темп розмови співрозмовника. Давайте йому зрозуміти, що ви його уважно слухаєте. Не мовчіть. Час від часу вставляйте в розмову слова типу: "зрозуміло", "так", "цілком вірно". Повторюйте фрази співрозмовника своїми словами.

Говоріть діловито, але не сухо. Не намагайтеся випалити всю інформацію за кілька секунд. Не вживайте слів паразитів і "е-е-е", "м-м-м", краще зробити паузу.

Тримайте ініціативу в своїх руках. Збирайте інформацію і фіксуйте її під час розмови.

При обговоренні декількох питань, по черзі закінчуйте обговорення одного питання і переходьте до наступного. Наприклад:" Це питання ми вияснили. Можу я вважати, що ми його вирішили?

Тоді варто розглянути наступне...".

Наприкінці розмови коротко підведіть її підсумки. Завершуйте бесіду відразу, як тільки вам удасться досягти її мети. Першим кладе трубку той, хто дзвонив. Подякуйте за спілкування і побажайте успіхів.

Встановлено таку раціональну структуру телефонної розмови: Взаємне привітання 20сек. (+- 5) Введення партнера в проблему 40сек. (+-5) Обговорення ситуації 100сек. (+-5) Заключне слово 20сек. (+-5)

Поради по веденню телефонних розмов (вам телефонують, ви телефонуєте)

Якщо телефонують вам:

1. Знімайте трубку після першого - другого дзвінка.

2. Замініть нейтральні відгуки: "Так", "Ало", "Слухаю" - більш .інформативним: "Фірма "Світязь", слухаю вас", "Приймальна....", "Відділ збуту...".

3. При неможливості вести розмову, варто зняти трубку і попросити передзвонити.

4. Якщо телефонують співробітнику, який в даний час відсутній, варто обмежитися словами :"Його немає", а потрібно запропонувати залишити йому інформацію, якщо абонент погодиться, то обов'язково її записати.

5. Якщо телефонують вашому керівнику, тоді варто запитати хто і з якого питання, тільки після цього з'єднувати з керівником, попередивши його хто телефонує.

6. Не починайте відразу розмову зі слів: "Ні, ми не можемо вам допомогти", "Ні", спробуйте :"Я уточню це питання", "Постараюся проконсультуватися".

7. Розмову потрібно вести доброзичливим тоном (незалежно від тону зателефонувавшого). Якщо ви відповідаєте в грубій формі, це відіб'ється на авторитеті організації і справі.

8. Якщо Ваш співрозмовник говорить на підвищених тонах, понизьте свій голос, говоріть трохи повільніше, це як правило дає потрібний ефекті співбесідник поступово заспокоюється.

Якщо телефонуєте Ви:

1. Перед тим, як телефонувати, виясніть ім'я, посаду людини, до якої телефонуєте і повну назву організації. Підготовте ручку і блокнот.

2. Врахуйте оптимальний час для розмов: через годину після початку робочого дня і після обідньої перерви, за годину до закінчення робочого дня (враховуйте часові пояси).

3. Зателефонувавши, привітайтеся і представтеся.

3. Звертаючись з своїм питанням, говоріть внятно і послідовно, розтягуйте фрази.

4. Якщо вас роз'єднали, передзвонює той, хто дзвонив.

5. Якщо Ви погано чуєте співрозмовника, не підвищуйте голос, і уточніть, як він Вас чує.

6. Під час розмови, давайте абоненту, зрозуміти, що Ви його чуєте: "Так,так", "Я Вас розумію".

7. Закінчуючи розмову, уточніть ще раз важливі для Вас моменти, повторивши їх (дату і час, прізвища, необхідні документи і т.п.). Подякуйте за дзвінок.

Телефонні промахи.

При веденні телефонних розмов, намагайтеся уникати розповсюджених помилок. Основні телефонні "гріхи":

1. Немає чіткої теми розмови (попередньо не визначені основні питання).

2. Імпровізація під час розмови. Відсутня необхідна поінформованість. Не відпрацьовані потрібні документи - пуста трата часу.

3. Дзвінок у несприятливий час

4. Не знаєте інформації про того, кому телефонуєте. Не представилися зателефонувавши.

5. На початку розмови співрозмовнику не зрозуміла мета дзвінка. Результатом може бути цього відсутність належної уваги, або роздратування з боку співрозмовника.

6. Домінування монологу в процесі бесіди. Невміння задавати потрібні запитання і слухати співрозмовника. Слухати не означає -чути.

7. Не ведеться запис інформації під час розмови. Втрата інформації - втрати грошей.

8. Не підводяться підсумки розмови. Домовленості носять неконкретний характер.

9. Невміння вчасно закінчити розмову.

Спостереження показують, що 30-40% часу при телефонній розмові займають повторення слів, фраз, непотрібні паузи і зайві слова.

По закінченню ділової розмови, потратьте 3-5 хвилин на аналіз змісту і стилю розмови. Проаналізуйте отриманий результат, свої враження. Найдіть сильні і слабкі місця в розмові. Постарайтеся зрозуміти причину помилок (якщо такі мали місце).

КЕРІВНИЦТВО І ЛІДЕРСТВО

1. Керівництво в організації

2. Функції керівника

3. Складові успіху організації.

4. Головні стратегії ефективного менеджменту

5. Вимога до професійної компетенції менеджера

6. Аутогенний менеджмент (самоменеджмент)

7. Лідерство

8. Стилі керівництва

Керівництво в організації

Управління є специфічною сферою людської діяльності. Ефективність її залежить не стільки від особистих особливостей людини, стільки від знань та розуміння управлінських завдань, способів стимулювання та об'єднання зусиль усіх членів організації у напрямку реалізації цілей організації. Це все - прерогатива прикладної науки, а отже, оволодіння засадами цієї науки є шляхом формування якісного управління.

В українській мові терміни "керівник" та "управлінець" звичайно вживають як синоніми, що, загалом кажучи, є цілком правомірним, оскільки обидва вони фіксують тільки формально-статусне становище людини у виробничій ієрархії. Водночас поняття "організація", "керівництво", "управління" фіксують і відображають ті особливі завдання, які розв'язують керівники у своїй діяльності.

Керівник - це не той, хто обіймає певну посаду в адміністративній ієрархії, а той, хто реально виконує особливі функції керівництва, управління та організації у процесах виробництва. . Керувати - це означає задавати перспективи зміни та розвитку, знати (і вміти), що потрібно зробити для того, щоб досягти бажаного результату.

Право на керівництво є основною особливістю професійної діяльності менеджера. Воно виявляється в його відносинах із людьми і не стосується діяльності, пов'язаної з управлінням матеріальними, фінансовими, інформаційними та іншими ресурсами організації. Об'єктом керівного впливу завжди є людина або група людей. Цим самим керівництво відрізняється від управління, об'єктами якого можуть бути люди і матеріальні або фінансові елементи виробництва.

Керівництво - право особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати виконання їх.

Так чи інакше, в теорії та практиці менеджменту існують різні уявлення про управлінську працю, і, звичайно, не всі вони правильні, що дає підстави науковцям говорити про міфи щодо праці менеджера, зокрема, на думку А. Файоля, — це погляд на менеджера як на обчислювальну машину, яка розмірковує (перший міф).

Дослідженнями встановлено, що менеджер рідко витрачає більше 9 хв. на розв'язання будь якого завдання. При опитуванні 35 генеральних директорів з'ясувалося, що лише на 10 % їхніх дій знадобилося більше, однієї години. Вивчення роботи майстрів засвідчує, що вони виконують більше 550 дій протягом 8-годинної зміни. Замість того, щоб бути акуратним плановиком, як це змалював Файоль, реальний менеджер перестрибує від однієї справи до іншої, прагнучи знайти відповіді на вимоги конкретної ситуації.

Другий міф — це імідж менеджера як людини, котра належним чином спланувала й делегувала завдання, після чого може сконцентрувати свою увагу на його виконанні, ефективно використовуючи більшу частину свого часу на розв'язання важливих проблем функціонування організації. Тут теж не діє класичний стереотип. Більшість менеджерів сприймають як особистий обов'язок участь у виконанні ритуальних та офіційних заходів, в обробці інформації тощо. Особливо вище керівництво вважає своїм обов'язком робити те( що від них вимагає їхнє становище, навіть якщо такі дії інколи й безглузді

Третій мір полягає в тому, що немовби менеджери вимагають систематизованої та обробленої інформації. Насправді менеджери надають перевагу вербальним джерелам інформації або інформації, котру можна отримати швидко, як правило, з телефонних розмов і на нарадах.

Четвертий міф, на думку Г. Мінтберба, може виявитися найбільш загрозливий. Він полягає в тому, їло менеджмент усе більше стає наукою і професією. Проте більша частина діяльності менеджера залишається прихованою для зовнішнього погляду! Дуже часто інтуїція і твереза думка ближчі до менеджменту, ніж об'єктивні дані, вперті факти й точне наукове знання. Хоча сучасні менеджери достатньо компетентні за всіма загальновизнаними стандартами, але спосіб, яким вони діють, "принципово не відрізняється" від того, яким користувалися його колеги в минулому. Інформація, якої потребують вищі менеджери, різноманітна за змістом,

Право на керівництво забезпечують повноваження керівника, зумовлені його компетенцією у межах формальної інформації. Володіючи реальною компетенцією, керівник впливає на трудовий колектив, а через нього - на особливості і результати функціонування об'єкта управління.

Складові успіху організації:

• виживання (можливість існувати як можна довше);

• результативність і ефективність;

• продуктивність (з урахуванням якості);

• практична реалізація (виконання реальної роботи реальними людьми). Рейтинг кращих компаній СІЛА визначається вісьмома ключовими характеристиками:

• якість управління;

• якість послуг чи продукції;

• здатність до нововведень;

• віддача від довгострокових інвестицій;

• фінансова стійкість;

• здатність залучити й удержати талановитих людей, допомогти ш розвинутися;

• відповідальність перед суспільством у вузькому і широкому смислі;

• використання активів корпорації.

Організація вважається успішною, якщо вона досягла своєї мети. Для того щоб домогтися найкращих результатів у менеджменті, необхідно чітко сформулювати значущу мету, визначити стратегію її досягнення і способи винагороди персоналу.

Тому функції ефективного менеджменту такі:

1.Визначення цілей, планування та_прогнозування (завдань, засобів, дій, результатів). Стосовно підприємства загалом та будь-якого його підрозділу зокрема вихідним є завдання визначення цілей їхньої діяльності. Ці цілі фіксують бажаний напрямок розвитку підприємства, тобто задають образ того кінцевого стану, до якого повинне дійти підприємства через певний проміжок часу. Визначення цих цілей становить сенс і сутність процесу керівництва.. Робота вимагає від менеджерів уміння заглядати наперед. Вони повинні «оцінювати майбутнє й готуватися до нього».

2. Організація (процесів, структур, колективів, місць праці, співпраці). Очевидно, що для того, щоб перейти від одного стану до іншого, потрібно щось робити. Системи завдань, які відображають способи діяльності щодо досягнення окреслених цілей, і є специфічною функцією управління:

Враховуючи те, що будь - яка діяльність містить безліч дрібніших процесів та операцій, необхідно загальне завдання розчленувати на функціональні блоки та етапи. Створення функціональної структури, яка виконує конкретні операції, і є функція організації. Організувати - це означає створити діючу „машину", кожний елемент якої знає, як він повинен функціонувати, а їх взаємодія визначає розв'язання загального завдання. "

3. Розроблення і прийняття рішень, оперативне регулювання (керувати) (процесів, дій). Менеджери мають бути прикладом для своїх підлеглих. Вони повинні надихати тих, хто працює під їх керівництво. Ефективний менеджер доносить до підлеглих сенс місії організації.

4. Мотивування. Кожний керівник може реалізувати свої функції завдяки впливу на підлеглих. Конкретні засоби пливу надзвичайно різноманітні: від тихого прохання до насильницької дії. Багато філософських, соціальних та релігійних ідей, обгрунтували люди, які ніколи не мали офіційних повноважень, протягом тривалого часу впливали на поведінку багатьох націй.

5. Координація (контроль) (прогнозуючий, превентивний, підсумковий; визначення обсягів і критеріїв контролю; визначення стандартів; діагностика стану справ; висновки і корегуючі дії). Менеджер повинен уміти зіставляти, наскільки те, що відбувається, відповідає тому, що повинно відбуватися. Один з його обов'язків - стежити за тим, щоб те, що роблять його підлеглі, узгоджувалося із загальним планом організації.

Функції керівника:

1. Лідерство

2. Мотивування.

3. Налагодження комунікацій.

4. Прийняття рішень.

5. Репрезентування.

6. Контролювання дій і вчинків людей.

Склад і поєднання функцій залежать від того, у якій ролі адміністратора, організатора, спеціаліста, громадського діяча, вихователя — виступає керівник.

У ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для забезпечення дій системи відповідно до нормативних актів, вживає заходи для того, щоб не допустити багатоначальності й дифузії розпорядництва. Разом із співробітниками розробляє і реалізує кадрову політику - комплектує штати, здійснює добір, навчання, розстановку й переміщення кадрів з метою унеможливлений безвідповідальної поведінки виконавців, можливих конфліктів, орієнтуючи людей на впевнене й зацікавлене виконання службових обов'язків. Адміністративна роль керівника найяскравіше виявляється у діяльності з прийняття управлінських рішень.

Важливе значення має і те, що відповідальність керівників перед власником, акціонерами, клієнтами і ринковими контрагентами значно більша, ніж працівників. Якщо працівник відповідає тільки за власну працю (результати, недоліки й помилки), то керівник - і за власну, і за працю підлеглих.

У ролі організатора керівник створює умови, необхідні для плідної спільної праці, цілеспрямованих і скоординованих дій підлеглих, зайнятих у процесах управління й виробництва. Це передбачає чітке усвідомлення цілей своєї діяльності, вміння виділяти найсуттєвіші завдання, визначити необхідні для їх вирішення передумови, методи та ресурси. Керівник повинен уміти знаходити рівновагу між конкурентними цілями, встановлювати у кожному конкретному випадку пріоритети для оптимальних рішень. Надто важливим для нього є поєднання діяльності на благо усієї організації з діяльністю на користь кожної відокремленої частини.

На практиці це завдання часто залишається поза увагою керівника.

Реалізуючи функції спеціаліста - добре підготовленої особи, яка володіє знаннями й досвідом у конкретній сфері, керівник повинен грамотно ставити завдання, компетентно їх аналізувати й ефективно контролювати їх реалізацію, здійснювати кваліфікований інструктаж.

За своїм службовим становищем керівник є і громадським діячем, який виконує різні представницькі функції в колективі й поза його межами. Він приймає разом із профспілковою організацією рішення із соціальних питань, бере участь у нарадах, конференціях тощо, отримуючи різноманітну інформацію, використання якої дає змогу впливати на психологічний клімат і господарську діяльність колективу.

Іноді керівнику доводиться бути вихователем, посередником, примірювачем, нейтралізатором конфліктів, особливо міжособистісних. Його завдання є . і допомога підлеглим у пристосуванні їх до вимог і стандартів організації. Успішне керівництво, як правило, здійснюється за такою моделлю: чітке формулювання цілей, збір і оброблення інформації, детальне планування, ефективна система організації, спрямована на досягнення цілей, зворотній зв'язок;різноманітні форми контролю (прогнозний, превентивний, підсумковий).

Головні стратегії ефективного менеджменту.

Однією з важливих складових роботи організації є вибір стратегії ефективного менеджменту. До таких стратегій належать:

• стратегія ідей менеджменту;

• стратегія дієвості;

• стратегія ефективних співробітників-професіоналів;

• стратегія ґрунтовних рішень;

• стратегія ризику;

• стратегія спрощення;

• стратегія співробітництва;

• стратегія лояльності й відданості;

• стратегія якості.

Стратегія ідей менеджменту базується на тому, що основною цінністю в підприємництві є ідеї. Кожному керівникові, який реалізує стратегію ідей менеджменту, необхідно володіти основами творчого мислення, що передбачає можливість піддавати сумнівам усталені підходи і схеми, а також відкидати загальноприйняте. Крім того, йому слід визначати подібність в інших ідеях, застосованих до проблеми, що розглядається; використовувати новий погляд на добре знайоме; приділяти пильну увагу своїм передчуттям, котрі, як правило, є результатами фактів, що накопичилися в підсвідомості; не намагатися одночасно обдумувати й оцінювати ідеї.

В основі стратегії дієвості лежить постулат, що метою будь-якої організації є досягнення результатів, яке передбачає дію. Дієвість керівників - менеджерів визначається ухваленням ефективних управлінських рішень. Основою цього служить збирання найбільш повної інформації.

Стратегія ефективних співробітників - професіоналів . передбачає, що метою ефективної організації є сприяння тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Головною метою керівника в цьому разі є домагання того, щоб кожний співробітник діяв самостійно після того, як визначено мету, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Мистецтво керівника полягає в тому, що перед тим як поставити перед підлеглими важкодосяжну мету, він допомагає їм набути необхідного ресурсу успіху або набирає працівників, які вже мають ці ресурси. Найважливішим способом винагороди для цієї категорії працівників є особисте зацікавлення ними з боку вищого керівництва.

Стратегія ґрунтовних рішень передбачає схильність до ґрунтовних рішень і досягнення стратегічних завдань, які реалізуються через:

• регулярну модернізацію виробництва і вкладання коштів у нові способи виконання роботи;

• інвестування особистого зростання співробітників, постійне підвищення їхнього професійного рівня;

• схильність до розробки нової продукції та інновацій;

• обслуговування споживачів, що породжує повторний бізнес;

- збереження довірчих стосунків і приватних умов у спільній діяльності з партнером;

- винагороду співробітників на основі тривалих програм за знаходження способів більш ефективної роботи;

• схильність до випуску якісної продукції;

• використання ідей співробітників;

• розвиток нових напрямів діяльності;

• схильність до стратегічного розвитку організації.

Як правило, стратегія ґрунтовних рішень визначає глобальну мету і напрями розвитку організації на 10 - 15 років. Керівник, котрий уміє мислити стратегічно, здатний передбачати зміни зовнішніх умов і вчасно переорієнтувати використання своїх ресурсів.

Стратегія ризику передбачає створення умов для досягнення високих результатів за рахунок великого ризику. Реалізація стратегії ризику доступна керівникам з високим рівнем управлінської культури.

Разом із тим це ризик розумний, який передбачає наявність чіткої мети, впевненість у тому, що можна буде пережити найгірший із можливих результатів, здатність зіставити труднощі з імовірними .надбаннями, відкрито й чесно говорити про допущені помилки і про те, яку з них здобуто користь, а також спроможність обмежити втрати. Кращі фірми світу завжди мають у штаті співробітник-експертів, котрі визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яку-небудь ризиковану справу.

Стратегія спрощення ґрунтується на постулаті, що в міру розвитку організації в ній необхідно зберігати все якомога простішим. Реалізація цієї стратегії починається із спрощення робіт. Так, відповіді на запитання: "Яких результатів я досягаю у своїй роботі?", "Чому я їх досягаю?", "Що я роблю таке, в чому немає необхідності?" змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і замислитися над питанням, що робиться зайвого в цій сфері. Ця стратегія потребує спрощення структури організації до 2 - 3 ланок, а також системи контролю. Стратегія спрощення не потребує великих затрат, проте вимагає високого рівня управлінської культури вищого керівництва організації, що дозволяє ефективно контактувати з підлеглими.

Стратегія співробітництва передбачає вкладання великих коштів у розвиток співробітників, виключення серед них нерозумної конкуренції та конфронтації, а також забезпечення участі в ухваленні рішень.

Стратегія лояльності і відданості полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно здійснювати поставлену мету отримуючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до організації. Це дуже проста й ефективна стратегія.

Вимоги до професійної компетенції менеджера

Насамперед необхідно відзначити, що для правильної, раціональної й ефективної організації праці, менеджер незалежно від організації, у якій він працює, повинен мати відповідні навики, відповідати визначеним кваліфікаційним вимогам. Розглянемо їх. У роботі керівника багато привабливих сторін: вона надає великі можливості для розвитку особистості, надає людині гідність, є захоплюючої та цікавою. Менеджеру доводиться часто вирішувати найскладніші завдання в умовах критичних ситуацій і невизначених перспектив.

У минулому на посаду менеджерів намагалися підібрати людей із" яскраво вираженими диктаторськими замашками, оскільки робітники були здебільшого покірною, малоосвіченою, безликою масою і найкращим засобом поводження з ними вважався примус. У цих умовах формула дій керуючого була: "бізнес - є бізнес, працюй, не розмірковуючи".

З розумінням того, що робітників потрібно не примушувати до праці, а заохочувати, змінилися і вимоги до керуючих. . Головною їхньою гідністю стала здібність відігравати роль глави сім'ї, який по-батьківськи ставиться до підлеглого, діючи по формулі: "твердість, але справедливість".

Все це, безумовно, допомогло зняти численні проблеми і насамперед антагонізм між робітниками і менеджерами.

Кризові ситуації усе більше і більше стрясали західну економіку, вимагаючи від керуючих нових якостей. Просто зійтись з людьми було не достатньо взаємодію потрібно було забезпечити надійною матеріальною базою, яку створював надійний безперебійний збут товарів. Це вимагало від менеджера ще і маклерських здібностей.

І нарешті, сьогодні фірми виросли настільки, що одноособове управління ними стало практично неможливим. Крім того, у керівників додалося і багато зовнішніх функцій, у тому числі взаємодія з партнерами, профспілкою, державними і політичними діячами. Кожним напрямком займався самостійний керуючий, тому глава корпорації ставав менеджером-організатором, основний обов'язок якого - координувати діяльність групи менеджерів.

Виконуючи цей обов'язок, сучасний менеджер виступає в декількох іпостасях.

По-перше, це - керуючий, наділений владою, що керує великим колективом людей.

По-друге, це - лідер, спроможний вести за собою підлеглих, використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції.

По-третє, це — дипломат, що встановлює контакти з партнерами і владою, що успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти.

По-четверте, це - вихователь, що володіє високими моральними якостями, спроможний створити колектив і направляючий його розвиток у потрібне річище.

По-п'яте, це — новатор, що розуміє роль науки в сучасних умовах, що вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той або інший винахід або раціоналізаторську пропозицію.

По-шосте, це - просто людина, що володіє високими знаннями і здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той же час розважливістю, спроможна бути у усіх відношеннях зразком для навколишніх.

Менеджери повинні мати спеціальні знання і володіти здібністю використовувати їх у повсякденній роботі управління організацією. Здібності до керівництва обумовлені наявністю таких розумних особистих цінностей і чітких особистих цілей, як: здатність управляти самим собою, уміння навчати і розвивати підлеглих, формувати ефективні робітничі групи. Різноманітні вимоги до фахової компетенції менеджерів умовно можна об'єднати в дві групи.

Перша група:

1. Розуміння природи управлінської праці і процесів управління.

2. Здатність мислити масштабно, перспективно. Менеджери можуть демонструвати прекрасні результати і водночас знищити всю компанію, якщо їхня робота не орієнтована на майбутнє. Зрозуміло, компанія повинна отримувати прибуток, але вона повинна отримувати прибуток як можна довше. Якщо ви станете думати тільки про прибуток, ви не побачите можливостей, що відкриваються попереду. Мислення менеджера постійно повинно тренуватися на масштабність.

3. Вміння вирішувати нестандартні управлінські проблеми.

4. Знання посадових і функціональних обов'язків менеджерів, засобів досягнення цілей і підвищення ефективності діяльності організації.

5. Вміння використовувати сучасну інформаційну технологію і засоби комунікацій, що необхідні для здійснення управлінського процесу, тобто для організації праці менеджера.

Перша група вимог охоплює знання і вміння менеджерів, необхідні для виконання фахової роботи менеджера, або мистецтва управління. Вони включають:

• вміння обґрунтовувати і приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність і невизначеність;

• висока інформованість з питань розвитку галузі, у якій працює підприємство, стани досліджень, техніки, технології, конкурентності, динаміки попиту на продукцію і послуги і т.п.;

- вміння ефективно управляти ресурсами, планувати і прогнозувати роботу підприємства, оволодіння засобами підвищення ефективності управління;

- уміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікацій і зв'язку.

Менеджер, що працює професійно, обов'язково використовує всі досягнення науки з метою удосконалювання процесів, методів, форм управлінської діяльності, що підвищують ефективність підприємництва.

Друга група:

1. Вміння працювати з людьми. Оволодіння мистецтвом управління людськими ресурсами.

2. Володіння мистецтвом налагодження зовнішніх зв'язків.

3. Здатність до самооцінки, уміння робити правильні вибори і безупинно підвищувати кваліфікацій}, знання і вміння.

Друга група вимог до фахової компетенції менеджерів пов'язана зі здатністю працювати з людьми й управляти самим собою.

У процесі виконання своїх функцій менеджери взаємодіють із широким колом особистостей: колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами, постачальниками й іншими людьми в організації, прямо або опосередковано пов'язаними з діяльністю даної організації. Ці люди істотно відрізняються за статусом та інтересами, менеджери повинні мати специфічні якості, що сприяють підвищенню довіри і поваги з боку тих, із ким вони вступають у відносини. Це насамперед:

• високе почуття обов'язку і відданості справі;

• чесність у відносинах із людьми і довіра до партнерів;

• уміння чітко виражати свої думки і переконання;

• повага і турбота про людей незалежно від їхнього положення в ієрархії організації;

• здатність швидко поповнювати свої фізичні і духовні сили і критично оцінювати власну діяльність.

Кваліфікаційні вимоги до особистості менеджера у Великобританії:

1. Розуміння природи управлінських процесів, знання основних видів організаційних структур управління, функціональних обов'язків і стилів роботи, володіння засобами підвищення ефективності управління.

2. Здатність розбиратися в сучасній інформаційній технології і засобах комунікацій, необхідних для управлінського персоналу.

3. Ораторські здібності і уміння висловлювати думки.

4. Мистецтво управляти людьми, мистецтво добору і підготовки кадрів, регулювання відносин серед підлеглих.

5. Здатність налагоджувати стосунки між фірмою та її клієнтами, управляти ресурсами, планувати і прогнозувати їхню діяльність.

6. Здатність до самооцінки власної діяльності, уміння робити правильні висновки і підвищувати кваліфікацію.

7. Вміння оцінювати не тільки знання, але і виявляти навики на практиці.

За дослідженням Інституту Геллапа, у системі управління США виділяють п'ять основних вимог, що гарантують успіху роботі будь-якого менеджера:

• здоровий глузд;

• знання справи;

• впевненість у своїх силах;

• високий загальний рівень розвитку;

• здатність доводити почату справу до кінця.

Професія менеджера потребує також відповідних особистих якостей.

Менеджеру необхідно мати: спрагу до знань, професіоналізм, новаторство і творчий підхід до роботи; завзятість, впевненість у собі і відданість справі; відповідні управлінські кадри і формування на цій основі повноважень останніх.

Г. Мінтберг назвав 8 основоположних рис, що мають бути притаманні сучасному керівнику (менеджеру).

1. Мистецтво бути рівним —• здатність встановлювати і підтримувати систему відносин з рівними собі людьми.

2. Мистецтво бути лідером — здатність керувати підлеглими, справлятися з усіма труднощами й проблемами, що приходять до людини разом із владою та відповідальністю.

3. Мистецтво розв'язувати конфлікти — здатність виступати в ролі посередника між двома сторонами в конфлікті, врегульовувати прикрощі, породжені психологічним стресом.

4. Мистецтво опрацьовувати інформацію — здатність створити систему комунікацій в організації, одержувати надійну інформацію й ефективно її оцінювати.

5. Мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення - здатність знаходити проблеми і рішення за умов, коли альтернативні варіанти дій, інформація і мета неясні й сумнівні.

6. Мистецтво раціонально розподіляти ресурси в організації - здатність вибрати потрібну альтернативу, знайти оптимальний варіант за умов обмеженого часу й ресурсів.

7. Дар керівника-підприємця - здатність іти на певний ризик і впровадження нововведень у своїй організації.

8. Мистецтво самоаналізу - здатність розуміти позицію лідера і його роль в організації, вміння бачити те, який вплив справляє лідер на організацію.

Фактори, що перешкоджають повній реалізації особистих можливостей керівника

1. Невміння управляти собою.

Керівник має навчитися поводитися із самим собою як з унікальним і неоціненним ресурсом, уміти підтримувати високу працездатність. Керівники, які не вміють правильно "розряджатися", не досить ефективно використовують свій час, енергію і навички, не спроможні справитися зі стресами, що виникають у їхньому житті, й тому не здатні керувати собою.

2. Розмиті особисті цінності.

Від керівника щодня, а найчастіше й щогодини, очікується прийняття рішень, основаних на його особистих цінностях і принципах. Якщо особисті цінності недостатньо чіткі, керівникові не вистачатиме твердих переконань для рішень, і вони будуть сприйматися навколишніми як необгрунтовані. Практика успішного управління в цілому орієнтована на такі цінності, як ефективна реалізація потенціалу працівників і зростаюча готовність до нововведень.

2. Нечітка особиста мета.

Керівник, не здатний при виборі мети (в тому числі й особистої) зважувати альтернативні варіанти, як правило, упускає важливі можливості й витрачає час і сили на незначні питання. Подібні керівники звичайно з труднощами досягають успіху і не спроможні оцінити успіх інших, оскільки обмежені нечіткістю особистих цілей.

3. Брак прагнення підвищувати свій рівень.

Керівники, які не вміють перебороти свої слабкості й працювати над підвищенням свого рівня, недостатньо динамічні, схильні уникати гострих ситуацій, дозволяють прихованим можливостям так і залишитися нерозвиненими. їхнє ділове життя перетворюється на рутину тим більше, чим частіше вони в інтересах особистої безпеки виключають із своєї діяльності ризик.

4. Брак навичок розв'язання проблем. Частина керівників не вміють методично і раціонально працювати над розв'язанням проблем і домагатися якісних рішень. У практичній роботі їм важко проводити наради для розв'язання проблем і постановки мети, опрацювання інформації, планування й контролю. Відбувається накопичення проблем, що заважають, в остаточному підсумку, діям керівника.

5. Недостатність творчого підходу.

Деякі керівники не вміють творчо підходити до розв'язання проблем і не здатні до інновацій. Такі працівники рідко висувають нові ідеї, вони нездатні змусити інших працювати творчо й використовувати нові підходи в роботі. Вони найчастіше не ознайомлені і з методами підвищення своєї винахідливості.

6. Невміння впливати на людей.

У повсякденній роботі керівникові необхідно мати від людей безпосередньо не підпорядкованих йому, підтримку й участь, що, в остаточному підсумку, забезпечує успіх. Тому керівник, який не встановлює міцних контактів із навколишніми, недостатньо наполегливий, а також не вміє виражати себе й слухати інших, обмежений у своєму впливі на навколишніх.

7. Недостатнє розуміння особливостей управлінської праці. Керівники, які не вміють об'єктивно оцінювати своє керівництво підлеглими, не зможуть домогтися високої віддачі від працівників. Тобто керівнику необхідно постійно вдосконалювати стиль управління відповідно до стилю організації.

8. Недостатні навички керівництва.

Для ефективного управління персоналом керівнику потрібно вдосконалювати навички, які дають змогу розширювати діапазон можливостей керівництва. В іншому разі працівники почуваються невдоволеними й працюють нижче потенційних можливостей. Усередині підрозділів з такими керівниками функціональні обов'язки співробітників звичайно погано розподілені, організація праці низька й марнотратна, а взаємовідносини напружені. Це призводить до зниження авторитету керівника і практичних результатів роботи колективу.

"Розпорядження має бути піднесено в такій формі, щоб здавалося очевидним, що воно є логічним наслідком об'єктивно існуючої ситуації. Той, хто одержує завдання, має бути переконаний, що якби сам виявився на місці начальника, то об'єктивні обставини продиктували б йому стати саме на таку позицію і віддати таке розпорядження, яке він отримав ("Закон ситуацій").

9. Невміння навчати.

Керівник дуже часто у своїй діяльності виступає в ролі наставника. Тому його здатність навчати персонал безпосередньо пов'язана з показниками роботи підлеглих. Те, що у працівників немає дійового зворотного зв'язку з керівником, його рекомендаційних і оцінних вказівок, зменшує вірогідність досягнення ефективних результатів.

10. Слабкі навички формування колективу.

Найчастіше досягнення мети організації залежить від здатності керівника створити кваліфікований і результативний колектив.

Аутогенний менеджмент (само менеджмент).

Зростання масштабів і динамізму змін у підприємництві і бізнесі, наростання невизначеності і тиску, необхідність менеджера в переоцінці свого потенціалу і роботи над його розвитком - все це вимагає від менеджера безперервності саморозвитку, уміння керувати собою, здатність швидко відновлювати свій фізичний і моральний стан. Новий напрямок у менеджменті (як одному із видів діяльності), є автогенний менеджмент (самоменеджмент) який, якраз і працює над цими питаннями. Перед тим, як ми будемо розглядати автоменеджмент, пропонуємо зупинитися на розумінні самого терміну "автогенний" і "автогенне тренування". Отже, автогенне тренування - метод, який дає можливість людині викликати особливий (автогенний) стан, використання цього стану і самостійного виходу із нього. Термін "автогенний" означає, що бажаний стан виникає у людини завдяки його власним зусиллям.

Німецькі дослідники проблем практичного менеджменту і ділової кар'єри Бербель і Хайнц Швальбе стверджують, що: "Щоб домогтися успіху, потрібно вміти керувати собою". Отже, самоменеджмент - це послідовне і цілеспрямоване застосування випробуваних методів роботи в повсякденній практиці для оптимального, осмисленого використання свого часу. Його основна мета - допомогти менеджеру максимально використовувати власні можливості, свідомо керувати плином свого життя (самовизначатися) і переборювати зовнішні обставини як на роботі, так і в особистому житті.

Функції самоменеджменту: аналіз і формування особистих цілей; розробка планів і альтернативних варіантів своєї діяльності; складання розпорядку дня і самоорганізація для виконання поставлених завдань; самоконтроль і контроль підсумків; здійснення комунікаційних зв’язків.

До переваг самоменеджменту Л.3айверт відносить: виконання роботи з меншими витратами; краща організація праці; кращі результати; менше поспіху і стресів; більше задоволення від роботи; значна мотивація праці; підвищення кваліфікації; менша завантаженість роботою; менше помилок в діяльності; досягнення професійних і життєвих цілей найкоротшим шляхом (вивільнення часу). В основі концепції Л.Зайверт є економія часу.

Наступна концепція автогенного менеджменту М.Вудкока і Д.Френсіса побудована ідеї обмежень - пошук найшвидшого і практичного здійснення прискореного саморозвитку вивчення, усвідомлення і подолання обмежень, що перешкоджають успіху і особистому росту.

Орієнтиром у саморозвитку служить критерій ефективного управління, що вимагає наявності у менеджера: здатності керувати собою; чітких особистих цілей; бажання постійного особистісного росту; навички у вирішенні проблем; винахідливості і здатності до інновацій; вміння впливати на оточуючих; знання сучасних управлінських підходів; вміння навчати. Якщо, які - не будь із перерахованих вимог в менеджера відсутні, тоді виникає обмеження: невміння керувати собою (велике моральне виснаження ); розмиті особисті цінності; нечіткі особисті цілі; зупинений саморозвиток «і т. д. Кожне з обмежень, будучи перебореним у результаті самоменеджменту, сприяє підвищенню професійного управлінського і творчого потенціалу працівника і тим самим збільшує його шанси і перспективи успішної, ділової кар'єри. Зокрема, для обмеження "Зупинений саморозвиток" це: з^’ясування того, що таке саморозвиток; погляд на себе; ефективний зворотній зв'язок; розвиток відкритості і гнучкості; професійний і посадовий ріст; визначення ступеню особистого нестатку в саморозвитку. Методика самоменеджменту по обмеженнях передбачає також дослідження завдяки тестам і практичним керівництвом "Як перебороти обмеження".

Концепція В.Андрєєва заснована на прагненні до саморозвитку в собі творчої особистості. Як вихідна позиція для саморозвитку В.Андрєєв виділяє визначення свого типу творчої особистості, для цього пропонується 18 характеристик різних творчих типів особистості менеджера, а саме: цілеспрямований, але не фанатичний; евріст, генератор ідей, але не прожектор; рішучий, але не авантюрист; гнучкий, але не демагог; вимогливий, але не твердий; незалежний, але не самовпевнений* енергійний, але не метушний; авторитетний, але не авторитарний; оптиміст, але не клоун; практик, але не прагматик; принциповий, але не причепливий; лідер, але не кар'єрист; комунікабельний, але не балакучий; новатор, але не технократ; конкурентно-здатний, але не користолюбець; інтелігентний, але не інтелегенствуючий ревулюціонер, але не популіст; реформатор, але не морочливий. Оцінювання кожного типу по 9-тибальній шкалі і побудова профілю творчої особистості за результатами дозволяє визначити її сильні і слабкі сторони.

Концепція А.Хлоренко заснована на ідеї культури ділового життя, розуміння якого і є метою самоменеджменту, а саме: вміння жити у згоді з іншими; вести бесіду і організувати нараду; писати особисті і ділові листи; слухати і чути людину; організувати своє життя і відпочинок.

Концепція Бербель і Хайнц Швальбе грунтується на зв'язку кар'єри з успіхом. Шлях до успіху, це головний мотив кар'єрного росту. Для цього потрібно розробити особисту концепцію ділової кар'єри, об'єктивно враховуючи власні переваги і недоліки й орієнтована на свої уявлення про успіх.

Деякі технології самоменеджменту: планування і структурування часу (принцип Парето, Ейзенхауера); облік і розрахунок робочого і вільного часу за німецькою методикою "Альпи"; східний досвід управління часом (Калагія); алгоритм цілеспрямування, ієрархія цілей; "життєві сценарії" і програми; типи, способи, правила і форми саморегуляції, управління Я-станами (за Е.Берном і Р.Шмітом), умови оптимального ритму розумової діяльності, програмування підсвідомості, принципи самонавчання, пошук і переробка інформації та інші.

Лідерство

У житті лідера кар'єра й особисте життя тісно переплітаються, взаємодоповнюються. Справжні лідери ніколи не бувають пересічними людьми, їхні честолюбність, талант, здібності, сприйняття нового служать їм, а не панують над ними. Використовуючи їх, лідери реалізують своє істинне покликання. Вони діють відповідно до свого бачення досконалості і прекрасного, демонструючи при цьому єдність мети й волі, не вгамовуючи енергію.

Лідер - особистість, яка користується беззастережним авторитетом і повагою у зв'язку зі своїми особистими видатними людськими, інтелектуальними або фаховими якостями. Однією з особливостей справжнього лідера є допомога працівникам у реалізації їхніх задумів. Цей процес не зовсім альтруїстичний, оскільки лідери завжди настирливі й уперті в досягненні кращого для себе, для своєї організації • та працівників. Сформована ними управлінська команда натхненно працює, а не відбуває повинність.

Лідерство виникає там, де є потреба в ініціативних діях. Особа, яка добровільно бере більшу відповідальність, ніж передбачено посадою, стає неформальним лідером. Лідер також є керівником, але характер його дій особливий. Він не управляє, а веде за собою людей, які не є його підлеглими, а послідовниками.

Формально посада керівника забезпечує передумови і для лідерства в колективі, але автоматично це не відбувається. Можна бути першою особою в організації, та не бути лідером, оскільки його добровільно визнають як єдиного, хто здатний забезпечити задоволення потреб людей, знайти вихід із, здавалось б, безвихідних ситуацій. Оскільки лідер відображає інтереси колективу, він є своєрідним контролером, який стежить, щоб конкретні дії кожного не суперечили загальним інтересам, не підривали єдності групи.

Теорії лідерства

Природу лідерства намагалося пізнати багато вчених різних країн і з різних методологічних засад. У цьому процесі - вирізнилися теорії підходу з позиції особистих якостей, поведінкового підходу, ситуаційного підходу.

Теорія підходу з позиції особистих якостей. Між 1930 - 1950 рр. почалися дослідження природи лідерства з метою виявити особисті характеристики ефективних керівників. Згідно з цією теорією, відомою також як «теорія великих людей», кращі з керівників володіють певними особистими якостями. Однак єдиної думки щодо них так і не вироблено, хоч більшість вважає такими якостями рівень інтелекту й знань, помітну зовнішність, чесність, тверезий розум, ініціативність, соціальну і економічну освіту т високий рівень впевненості в собі.

Теорія поведінкового підходу. Представники її сформулювали основу для класифікації стилів керівництва як стилів поведінки. Згідно з її положеннями ефективність визначають не стільки особисті якості керівника, скільки його манера поведінки у взаємодії з підлеглими. Поведінковий підхід стимулював вивчення лідерства, однак його недоліком була переконаність в існуванні єдиного оптимального стилю керівництва. Пізніше прихильники цієї теорії стали стверджувати, що оптимальний стиль керівництва залежить від ситуації.

Так, Р. Лайкерт обгрунтував чотири основних типи лідерства, кожний із яких розглядав як завершену систему управління:

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. За цієї системи лідер надає перевагу питанням виробництва. Колектив його визнає передусім за високу кваліфікацію й компетентність, енергійність і працездатність. Такий лідер є «роботоголіком», який не щадить ні себе, ні інших. Колектив іде за ним, однак з часом у людей зростає незадоволеність і можливе навіть відторгнення його колективом.

Система 2. Патарналістсько-авторитарна. Лідер, який діє в координатах цієї системи, мати авторитет, подібний до авторитету батька в старозавітній сім’ї. Його вчинки , рішення, дії, розпорядження колектив не піддає сумніву. Часто таким лідером стає найстарша і найдосвідченіша людина. Він скеровує діяльність інших працівників на свій кшталт, схильний вирішувати проблеми на власний розсуд.

Система 3. Консультативна. У цій системі відносини побудовані на взаємних консультаціях. Лідер виділяється особливими знаннями, вміннями та людськими якостями. Колектив це визнає, тим більше що консультативну допомогу лідер надає ненав'язливо, толерантно. Він не тільки консультує інших, а й вислуховує їх думку, перш ніж прийняти рішення, вдатись до певних дій. Відносини в колективі за такої системи лідерства теплі, дружні, творчі. Лідер виявляє вимогливість до працівників, а вони - до нього.

Система 4. Демократична. Лідер стимулює своїх підлеглих і формує тісно згуртовані робочі групи, які органічно входять до складу всієї організації. На думку Р. Лайкерта, система 4 найефективніша.

Теорія ситуаційного підходу. Згідно з нею на ефективність керівництва впливають такі ситуаційні чинники, як потреби й особисті якості підлеглих, характер завдань, вимоги й вплив середовища, наявна у керівника інформація. Дослідники, які сповідували її, намагалися з'ясувати стилі поведінки й особисті якості керівника, що найповніше відповідають певним ситуаціям. Був зроблений висновок, що не існує єдиного оптимального стилю керівництва. Вибір його залежить від використовуваної технології, системи цінностей організації, стилю керівництва, вимог керівників вищого рівня ієрархії, колег і підлеглих керівника.

Прихильники іншої ситуаційної теорії стилю керівництва, яка допускає множинність оптимальних стилів, стверджують, що продуктивність груп людей є взаємозалежною категорією, функцією взаємодії між повагою керівника та найменш значущого працівника і

такими ситуаційними змінами:

• ступінь довіри і симпатії підлеглих до керівника;

• ступінь структурованості завдання (можливість поділу його

на компоненти);

- ступінь прийняття позиції керівника як вияву його влади (наприклад, влади приймати і звільняти підлеглих).

Дослідження феномену лідерства свідчать, що основною характеристикою лідера є стиль його керівництва, який визнає спрямованість його дії на роботу (завдання) і вектор спрямованості його впливу на персонал організації.

Стилі керівництва

Стиль керівництва виявляється в прийомах, послуговуючись якими керівник спонукає (мотивує) колектив для ініціативного і творчого виконання обов'язків, контролює результат його діяльності. Він може бути характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективне управління, створювати і відтворювати в колективі творчу, доброзичливу атмосферу.

Стиль . керівництва - сукупність типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного виконання управлінських функцій і виробничих завдань господарської системи.

У практиці і теорії управлінської діяльності виділяють різні типи стилів керівництва за ознакою переваження одноосібних чи групових способів впливу на організацію виробничого процесу.

1. Авторитарне управління (директивне, імперативне): керівник сам визначає групові цілі, сам приймає рішення, на підлеглих діє головним чином: наказом, розпорядженням, які не підлягають обговоренню. Авторитарне управління має різні форми.

а) патріархальне: всі «члени сім'ї» повинні слухатися керівника, а він вважає підлеглих такими, які не «доросли» до прийняття рішень. Але це його «діти», про яких він, звичайно повинен піклуватися.

б) автократичне: більш притаманне інституціям (державі, підприємству), ніж окремим особам. Керівництво здійснюється апаратом через підлеглі інстанції, які побічно проводять рішення автократа (самодержця), залишаючись підлеглими йому.

в) бюрократичне: домінує деперсоналізація (людина – носій регламентованих функцій), керівники всіх рівнів займають своє місце в структурі інстанцій і мають право на виконання даних їм повноважень. Системі регулювання підпорядковуються і керівництво, і підлеглі (предметна компетентність).

г) харизматичне: за лідером визначаються видатні, єдині в своєму роді якості, а тому він може побажати будь-якої жертви від підлеглих і не зобов'язаний про них турбуватися.

2. Демократичне управління (кооперативне, колективне): керівник мобілізує групу на колективну розробку рішень і колективну їх реалізацію, організовує систематичний обмін інформацією, - думками, на підлеглих діє переконаннями, порадами, аргументами.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняття рішень, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.

3. Ліберальне (пасивне) управління: низький рівень вимог до підлеглих, головні засоби впливу - прохання, інформація. Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначені своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.

4. Анархічне управління, фактична відмова від активного впливу на підлеглих, уникання в прийнятті рішень, невтручання і потурання підлеглим («роби як знаєш»).

Поряд з цим виділяють ще й індивідуальні стилі керівництва. Вибір індивідуального стилю керівництва колективом є одним із найважливіших завдань для менеджера. Як правило, виділяють п'ять основних стилів керівництва:

1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник не керує, багато працює сам. Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб зберегти свою посаду в даній організації

2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і

зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стабільні результати.

3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється її дуже мало.

4. Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання.

Керівник не вимагає занадто багато від працівників, але і не займається потуранням.

5. Команда: керівник повністю прагне поєднати в своїй діяльності як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей. Питання тільки в тому, щоб бути і діловим, і людяним. Спільні обов'язки, що їх беруть на себе працівники заради досягнення цілей організації, сприяють взаємовідносинам довіри і поваги.

Отже, діяльність сучасного вітчизняного менеджера перебуває під впливом політичних, соціальних і психологічних чинників де-стимулюючого і стимулюючого характеру, їх сукупність вимагає таких особистих якостей, як активна соціальна позиція, компетентність, опора на колективний розум, товариськість і дружелюбність, практично-психологічний розум; здатність до саморефлексії; психологічний такт.

Поняття «керівництво» та «лідерство» мають різну сутність. Керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати їх виконання. Влада - це змога впливати на поведінку інших. У системі формальних повноважень керівника передбачено потенційна влада над підлеглими, а реальна влада залежить від відносин керівника з навколишнім середовищем - його безпосередніми керівниками, підлеглими та колегами. Сучасна філософія менеджменту основою ефективного впливу на підлеглих відносини керівництва і влади, побудовані на засадах лідерства.

ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

1. Природа процесу прийняття рішень

2. Підходи до прийняття рішень

3. Раціональне розв'язаний проблем. Етапи раціонального розв'язання проблем

4. Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень

5. Методи прийняття рішень

Природа процесу прийняття рішень

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягнути успіху в мистецтві управління. Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії - головна функція менеджера. Якщо в житті прийняте рішення відбивається на тій людині яка його прийняла, на її навколишніх, то від рішення менеджера залежить доля підприємства і людей працюючих на ньому. Тому технологія прийняття управлінського рішення - це більш систематизований процес. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень велика особливо на верхніх ешелонах управління. Хоч топ-менеджери безпосередньо не пов'язані з виробництвом, а займаються переважно стратегічним управлінням підприємства, однак саме такі рішення дозволяють підприємствам закріпитися на ринку, зайняти певну нішу, стати лідером ринку. Помилки топ-менеджерів можуть привести до величезних збитків і банкрутства Тому, очевидно, велику частину заробітку топ-менеджера це плата за підвищену відповідальність. Тому керівник не повинен ухвалювати необдуманих рішень, він повинен діяти раціонально, опираючись як на власний досвід, так і на наукові дослідження в цій області. Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед варіантів, що є або альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між теперішнім часом і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як: проблеми, цілі, альтернативи і рішення -як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації. План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей.

У управлінні організацією прийняття гашень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення торкається не тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в , організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі управлінця більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у другому - інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища навколо цього процесу. Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою, тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.

Запрограмовані рішення - результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що приймаються при рішенні математичного рівняння (кількість можливих альтернатив обмежена). Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує імовірність помилки, а також економить час, який пішов би на вибір альтернатив.

Бажано, щоб процедура була прийнята органами, що виконують дані процедури, була обгрунтована, зрозуміла, навіть, можливо, знадобиться, щоб в процесі вироблення критеріїв даної методики брали участь в тому числі і ті, хто цією методологією користується. Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або пов'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен приймати рішення на основі інших критеріїв. Він повинен також стимулювати ініціативність у нижчестоячих менеджерів, які будуть приймати рішення, що входять в їх компетенцію. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих.

На практиці більшість рішень це солянка з інструментів, необхідних для прийняття запрограмованих або не запрограмованих рішень.

Компроміси - проміжне рішення: ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те, що вибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він ухвалює дане рішення, оскільки, з урахуванням всіх чинників, воно представляється найбільш бажаним з точки зору кінцевого ефекту.

Підходи до прийняття рішень

Можна не вчитися менеджменту і взагалі не вчитися і ухвалювати рішення, але важко ухвалити ефективне рішення. Прийняття рішень -> психологічний процес. Тому способи, що використовуються керівником для прийняття рішень варіюють від спонтанних до високологічних. Але головне, що допомагає менеджеру в прийнятті рішень - це знання і досвід.

Загалом, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках, або раціональний характер. Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Те, що ми називаємо «осяянням» або «шостим почуттям», і є інтуїтивні рішення. У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. У менеджера, який покладається виключно на інтуїцію, з точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі. 80% керівників визнають, що використовують у своїй роботі неформальну інформацію та інтуїцію.

Рішення засновані на думках - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що тра­пилося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд керівник вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.

Оскільки думка завжди посилається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях.

Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Адаптація до нового і складного, очевидно ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак в багатьох випадках керівник може істотно підвищити імовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

Раціональні рішення. Головна відмінність між рішеннями раціональними і заснованими на думках в тому, що перші не залежать від минулого досвіду. Раціональне рішення приймається за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Етапи раціонального розв'язання проблем

Розв'язання проблем, як і управління - це процес. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділити декілька етапів прийняття рішення, фактичне число яких визначається самою проблемою:

1) Діагностика проблеми

На цьому етапі відбувається визначення або діагноз проблеми. Існую два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджер дізнається про проблему тому, що не трапляється те, що повинне було трапитися. Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхилення від норми. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких повинне щось статися, але не сталося.

Правильно визначити проблему значить наполовину вирішити її. Хоч це не завжди так. Діагноз проблеми сам: по собі стає процедурою з декількох кроків з прийняттям проміжних рішень. Відмітимо один із ключових, а саме – усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей, що є (для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї комп’ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв’ювання, запрошення консультантів по управлінню або опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження).

2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.

Багато які можливі розв’язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень.

Перед тим, як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

3. Визначення альтернатив.

Бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати організації досягнути своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини.

Тому, керівник як правило обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Звичайно, задача оцінки альтернатив в складних проблемах вибору досить складна. Але в ній є одне істотне припущення – що набір альтернатив вже відомий. Іноді ж виявляється, що краще розв’язання проблеми пов’язане з новим поглядом на неї, тобто з пошуком нової альтернативи, проблема повноти списку альтернатив є однією з складних проблем в процесі вибору.

4. Оцінка альтернатив.

Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінювати богатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить важке питання про повноту списку аспектів. Тобто, тільки після складання списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної окремої альтернативи.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.

5. Вибір альтернативи.

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і до уваги доводиться приймати безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб’єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

6. Реалізація.

Для вирішення проблеми або отримання вигоди з можливостей рішення повинне бути реалізоване.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хто повинен вирішувати.

Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.

7. Зворотний зв’язок.

Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв’язку. Система відстеження і контролю необхідна для узгодження, зіставлення і оцінок фактичних результатів з поточними, що очікувалися в період прийняття рішення. Зворотний зв’язок, це надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.

Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень.

При прийнятті рішень необхідно враховувати ще цілий ряд різноманітних чинників, а саме: на особисті оцінки керівника; рівень ризику; час і оточення; що змінюється; інформаційні і поведінкові обмеження; негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

1. Помилки процесу прийняття рішень.

Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а інше немає?

Можливо в останньому випадку в процесі його прийняття була допущена одна або декілька помилок, до найбільш поширених з яких відносяться наступні:

• було прийняте так зване одностороннє рішення;

• прийняте рішення було зумовлене емоціями;

• був відсутній системний підхід до прийняття рішення;

• при виборі варіантів перевага була віддана «звичній» альтернативі;

• розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;

• при прийнятті рішень керувалися припущеннями, прихованими бажаннями і помилковими передумовами, а не достовірною інформацією;

• при прийнятті рішень була допущена квапливість;

• неправильно були витлумачені факти;

• рішення було прийняте імпульсивне.

2. Особисті оцінки керівника

Особисті оцінки містять суб’єктивне ранжування важливості, якості або благ. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення побудовані на підґрунті чиєїсь системи цінностей. Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення, що приймаються.

Ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середовище, в якій приймаються рішення.

3. Ризик прийняття рішень.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Ризик – це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності:

а) визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів, і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені (іноді їх називають детерміністськими);

б) ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, відома тільки імовірність кожного результату.

При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням менеджера має стати дія направлена на пошук шляхів його зниження. Це можуть бути збір і отримання додаткової інформації, що відноситься до даної проблеми, можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій області, навіть дружня порада може пригодитися для зниження ризику при прийнятті рішення. Також можуть пригодитися різні математичні методи, моделі, що оцінюють рівень ризику і прогнозуючу ймовірнісний вихід подій;

в) невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це може мати місце тоді, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантні інформації. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в обставинах, що швидко міняються. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне і наукомістське середовище.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості: спробувати отримати додаткову достовірну інформацію і ще раз проаналізувати проблему; діяти відповідно минулого досвіду, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Часові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень;

г) час і ситуація, що змінюється. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може змінитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких ґрунтується рішення, залишаються точними. Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення;

д) інформаційні обмеження. Інформація це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Інформація, як ви розумієте, необхідна для раціонального розв’язання проблем. Але іноді інформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації варто включати час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а також фактичні, витрати, наприклад, пов’язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, оплатою послуг зовнішніх експертів і т.д.

Вигода і витрати здебільшого суб’єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішень поліпшень;

є) негативні наслідки. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, ухвалюючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб’єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Наприклад, порушення законів або етичних норм. У таких випадках це буде трактуватися як обмеження;

д) взаємозалежність рішень. У організації всі рішення певним чином взаємопов’язані. Одиничне важливе рішення може зажадати сотень рішень менш значних.

Великі рішення мають наслідки для організації загалом, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивне обладнання для заводу, то вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином рішення відбивається не тільки на виробничому відділі, але і на відділі збуту і маркетингу.

Методи прийняття рішень.

Моделі і методи прийняття рішень.

Уміння ухвалювати рішення необхідне для реалізації управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Як наука, цей напрям зародилася в Англії, під час Другої світової війни, коли група вчених отримала завдання на розв’язання складної військової проблеми – оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони і вогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернізована, і стала застосовуватися для розв’язання проблем цивільної промисловості, її відмінними особливостями є:

1. Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження достовірності гіпотези.

2. Системна орієнтація.

3. Використання різних моделей.

Процес моделювання часто застосовується при розв’язанні складних проблем в управлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів і витрат при проведенні експериментів в реальному житті. Основою моделювання є необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події, разом з тим це спрощення не повинно порушувати основних закономірностей функціонування системи, що вивчається.

Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема), математична (використання символів для опису дії або об’єктів). Процес побудови моделей складається з декількох етапів: постановка задачі; побудова моделі; перевірка моделі на достовірність опису даного процесу, об’єкта або явища; застосування моделі; оновлення моделі в процесі дослідження або реалізації.

Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційних погрішностей, до яких можна віднести недостовірні початкові допущення, інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна вартість створення моделі і т.п.

Часто при моделюванні застосовується теорія гри. Вона спочатку розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. У бізнесі вона застосовується при моделюванні поведінки конкурента, особливо часто в зв’язку із проблемами зміни зонової політики.

Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модель використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреб в цих каналах.

Модель управління запасами. Ця модель часто використовується для оптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхідних ресурсів і площ для зберігання тієї або іншої продукції. Мета цієї моделі – звести до мінімуму негативні наслідки при накопиченні або дефіциті тих або інших запасів продукції або ресурсів.

Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих між собою потреб.

Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях дуже складних для використання математичних методів (маркетолог може створити модель модифікації купівельних потреб в зв’язку із зміною цін товарів на ринку, і їх дизайну).

Економічний аналіз є однією з форм моделювання. Прикладом може служити економічний аналіз ефективності тієї або іншої фірми.

Кількісні методи прогнозування.

Їх можна використати для прогнозування, коли діяльність фірми в минулому мала певні тенденції, які можна і необхідно продовжити в майбутньому, а інформації для виявлення тенденцій в періоді прогнозування, що розглядається недостатньо.

Одним з методів такого прогнозування є аналіз тимчасових рядів. Він заснований на допущенні, що на закономірностях минулого можна прогнозувати майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого і проецирує їх в майбутнє.

Причинно-наслідковий метод застосовується в ситуаціях, коди є декілька невідомих. Це дослідження статистичної залежності між чинником, що розглядається і іншими змінними.

Інші якісні методи прогнозування.

Думка журі. Його суть складається в з’єднанні і усередненні думок експертів в даній області.

Метод дослідження інформації працівників по реалізації, тобто коли торгові агенти на основі свого досвіду передбачають попит на певному цільовому ринку.

Модель очікувань. Вона базується на досвіді споживачів і узагальненні їх думок.

Метод Дельфі. Суть його полягає в тому, що експерти заповнюють спеціальні анкети з проблеми, що розглядається. Кожний з них індивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всім експертам, що беруть участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкою колег, і можливо, коректують свій попередній прогноз на базі нових ідей або інформації. Ця процедура повторюється три-чотири рази, поки в кінцевому результаті всі експерти не прийдуть до єдиної думки.

Вимоги до методів прийняття рішень.

При всій своїй потенційній цінності рішення залишаться лише благими побажаннями, якщо не втіляться в конкретні дії. Методи можуть бути універсальними, придатними для будь-якої проблеми і можуть бути специфічними. Який метод застосовувати – залежить від реального змісту проблеми, а не від знань, бажання і уміння керівника або співробітника. Передусім, це – практична застосовність.

Інша вимога до методів розв’язання проблеми – економічність, що має на увазі, що витрати повинні бути менше отриманого результату, а різниця між ними, тобто ефект, оптимальним для даної ситуації. Третя вимога, що пред’являється до методів – забезпечення достатньої точності розв’язання проблеми.

Нарешті методи прийняття рішення повинні бути достовірними, коли число помилок не перевищує деякий прийнятний рівень.

Що ж потрібно для успішного розв’язання проблем?

По-перше, своєчасно помітити і проаналізувати проблему, з тим. щоб з’ясувати, що привело до її виникнення, і на ділі прагнути до її рішення.

По-друге, не тратити часу на непотрібні рішення, що не впливають на ефективність роботи фірми.

По-третє, постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, а згодом і реалізації рішення.

По-четверте, не ухвалювати декількох рішень з одного і того ж питання.

По-п’яте, залучати до процесу прийняття рішення співробітників, що мають до них відношення, вже на самих ранніх етапах роботи з урахуванням відповідності - їх кваліфікації міри складності проблеми; навчати їх необхідним образом і не забувати нагороджувати за успіхи.

Для аналізу ж більшості проблем, особливо рішення про здійснення інвестицій, використовуються серйозні математичні моделі із застосуванням комп’ютерної техніки, що вбирають в себе безліч змінних і даних.

Отже, рішення – це вибір альтернативи. Прийняття рішень зв’язуючи процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції, а програмовані рішення, типові частіше за все для ситуацій, що повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень.

Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.

Етапи раціонального розв'язання проблем діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх. оцінка, остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через систему зворотного зв'язку не буде засвідчений факт реального розв'язання проблеми завдяки зробленому вибору. На прийняття рішень, крім всього, впливає маса зовнішніх і внутрішніх обставин, таких як ціннісні орієнтації менеджера, середа прийняття рішень і інші.

Рішення можна розглядати як продукт управлінського труда, а його прийняття – як процес, ведучий до появи цього продукту. Правильно ухвалювати рішення – це область науки і може бути пізнана з книг. Прийняття ж правильних рішень це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом всього життя. Сукупність знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника і в залежності від рівня останнього кажуть про ефективно або неефективно працюючого менеджера.

Запитання. Завдання.

1. Розкрийте природа процесу прийняття рішень.

2. Які розходження між прийняттям управлінських рішень і рішень в повсякденному житті?

3. Поясніть основні підходи до прийняття рішень.

4. Назвіть етапи раціонального розв'язання проблем

5. Які чинники, впливають на процес прийняття рішень?

6. Обґрунтуйте методи прийняття рішень.

7. Розкрийте етапи раціонального вирішення проблем.

Теми рефератів.

1. Основні складові аналізу ситуації.

2. Запрограмовані і незапрограмовані управлінські рішення.

3. Методи прийняття управлінських рішень в умовах переходу до ринкової економіки.

Література.

1. В.Р. Веснин. Практический менеджмент персонала; пособие по кадровой работе; Москва 1998.

2. Жан Марк ле Галль. Управление людскими ресурсами; Москва 1995.

3. В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. Управление персоналом. Москва: ПРИОР, 1Р98.

4. B.C. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 1993

5. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993.

6. М. Мескон, М. Альберт Основі менеджмента»;Москва 1995.

7. Ф.І. Хміль. Менеджмент. Київ: Вища Шкода, 1995

8. Г.В. Щекин. Теория й практика й практика управлення персоналом: учебно-методическое пособие; Киев 1998.

ПСИХОЛОГІЯ ОСОБИСТОСТІ ПІДЛЕГЛОГО

1. Особистість підлеглого як об’єкт управління.

2. Психологічні школи вивчення особистості.

3. Типи акцентуації.

4. Система регуляції поведінки діяльності особистості.

5. Ставлення працівника до своїх обов’язків.

Особистість підлеглого як об’єкт управління

Яке питання точніше відбиває реальність: ким або чим керує керівник? Кого менеджер має на увазі насамперед – особистість чи групу? Важко однозначно відповісти на це питання, а може бути, вірно і те й інше? У багатьох книгах по управлінню особистість раніше не була предметом вивчення, тому що вся увага приділялася плануванню, економіці, маркетингові, організаційно-технічній стороні. І тільки пізніше, після усвідомлення ролі груп і складових її членів у процесі праці, почали активно вивчати основні характеристики груп, людський фактор, поводження особистості.

Найбільшою заслугою багатьох дослідників управління стало вивчення людини, її особистісних якостей. Багато керівників, підприємці у свою чергу використовували у своїй діяльності відкриття і досягнення психології у вивченні особистості. Новий підхід до керування усе більше базується на визнанні пріоритету особистості перед виробництвом, перед прибутком, перед інтересами підприємства, фірми, установи. Саме така постановка питання нині складає культуру керування. От чому без психологічних знань про особистість не обійтися. Зовсім не випадково гаслом відомої фірми «Мацусита» є: «Фірма спочатку робить кваліфікованих людей, а потім продукцію».

Поняття особистості і її структура. Розглянемо розходження понять: «людина», «особистість», «індивідуальність». Людина – це родове поняття, що вказує (з матеріалістичної точки зору) на піднесеність істоти до вищої ступені розвитку живої природи – до шодського роду.

Людина – це специфічна, унікальна єдність біологічного і соціального. Як істота біологічне, вона підкоряється біологічним і фізіологічним законам, як істота соціальне – вона частина соціуму і продукт суспільного розвитку. Особистість – це саме головне в людині, найважливіший його соціальна ознака. Якщо людина – носій самих різних властивостей, то особистість – це основна його властивість, у якому виявляється його суспільна сутність. Особистість виражає віднесеність людини до визначеного суспільства, визначеній історичній епосі, культурі, науці і т.д. Індивідуальність – це єдність неповторних особистіших властивостей конкретної людини. Це також своєрідність його психофізіологічної структури (тип темпераменту, фізичні дані, психічні особливості), інтелекту, світогляду; сполучення сімейно-побутових, виробничих і суспільних функцій, своєрідність життєвого досвіду. Індивідуальність – це неодмінна і найважливіша ознака особистості.

Існує така психологічна структура особистості:

1) соціально-психологічні властивості особистості: свідомість, моральні якості, професійні здібності, світогляд або переконання.

Свідомість – це вищий рівень психічного відображення і саморегуляції. Свідомість характеризується: активністю, направленістю, здібностями до рефлексії, мотиваційне ціннісними характеристиками, рівнями якості.

Моральні якості – це правила, які встановлює сама людина і може їх міняти (це мораль автономна) і гетерономна мораль яку можна міняти.

Світогляд – це система поглядів на об’єктивний світ;

2) індивідуальні особливості: інтелект, характер і темперамент, інтереси і схильності.

Інтелект – це індивідуальні особливості людини, які відносяться до пізнавальних процесів людини: мислення, пам'ять, уява, сприйняття, відчуття.

Темперамент – це ті природжені якості людини, що обумовлюють динамічні характеристики інтенсивності й швидкості реагування, ступеня емоційної збуджуваності і врівноваженості, особливості пристосування до навколишнього середовища.

Характер – це сукупність стійких рис особистості, що визначають і рішення людини до людей, до виконуваної роботи. Характер виявляється в діяльності і спілкуванні (як і темперамент) і надає поведінці людини специфічного, характерного для неї відтінку (звідси назва «характер»).

Елементами психологічної структури особистості є її психологічні властивості й особливості, які можна розглядати в розрізі чотирьох підструктур:

1) біологічно – вікова – статеві, іноді патологічні властивості психіки, вроджені властивості й типи нервової системи (темперамент, схильності, найпростіші потреби);

2) психологічно – індивідуальні особливості психічних процесів (відчуття, сприйняття, уваги, пам’яті, мислення), почуттів і сили волі;

3) підструктури соціального досвід – уміння, навички, знання й звички;

4) підструктури спрямованості особистості – потяг, бажання, ідеали, переконання, світогляд, інтереси.

Деякі психологічні школи вивчення особистості.

Управлінська психологія осмислює різні підходи до розуміння людської особистості, які обґрунтовують психологічну спрямованість людини на розвиток своїх здібностей і самовираження. Розглянемо основні напрями вивчення людської особистості, що передбачають різні підходи до її проблем.

Фрейдизм (психоаналіз). На основі багаторічних клінічних спостережень австрійський вчений З. Фройд сформулював психологічну концепцію, відповідно до якої особистість людини складається з трьох структур: «Воно», «Я», «Над-Я». «Воно» - несвідома частина психіки, де вирують біологічно вроджені інстинктивні потяги. «Воно» підпорядковується принципу задоволення, тобто трактує задоволення і щастя як головні цілі в житті людини. «Я» підпорядковується принципу реальності, формується під впливом суспільства. «Над-Я» - це та частина особистості, що виконує роль критика, цензора, совісті. Фройд дійшов висновку, що на поведінку людини впливає не лише її раціональне мислення, а й різні психологічні імпульси і потяги, спрямовані на задоволення інстинктів людини, насамперед інстинкту самозбереження і статевого.

Керівнику теорія психоаналізу не пропонує конкретних методів рішення тих або інших практичних проблем, однак допоможе зрозуміти, чому люди поводяться так чи інакше. Поводження працівників не завжди логічне і розумне, а самі люди не завжди можуть пояснити свої імпульси і бажання, тому менеджер повинен вміти бачити, розпізнати і приховані мотиви; осмислити різні підходи до розуміння людської особистості.

Біхевіоризм (від англ. – поведінка) з’явився в США на початку XX ст. Його засновник Д. Уотсон підкреслює, що психологія як наука про поведінку має справу з прогнозуванням та управлінням діями людини, а не з аналізом її свідомості. Та чи інша поведінкова реакція виникає на конкретний стимул. Зв’язок між реакцією і стимулом посилюється, якщо є підкріплення, яке може бути позитивним (похвала, одержання бажаного результату, матеріальна винагорода тощо). Але іноді переважає бажання уникнути насамперед негативного підкріплення (покарання, болю тощо). Людина в концепції біхевіоризму трактується як істота здатна діяти, реагувати, навчатися, запрограмована, на ті чи інші реакції, дії. Завдання психології в даному випадку – встановлення однозначних взаємозв’язків між стимулами й реакціями, передбачення й програмування необхідної поведінки людини, контроль та управління нею.

Гуманістична психологія виникла на початку 60-х років минулого століття в США. Основою гуманістичної психології став екзистенціалізм – орієнтація на проблеми й труднощі особистісного вибору та відповідальності у визначенні сенсу існування. Предметом дослідження є унікальна й неповторна особистість, якій притаманні повне прийняття реальності та відчуття комфортності, прийняття інших і себе, захопленість професією, улюбленою справою, орієнтація на справу, автономність, незалежність від соціального середовища, самостійність суджень, здатність розуміти інших, увага та доброзичливість до людей, постійне оновлення, саморозвиток, готовність до вирішення нових проблем та їх усвідомлення.

Когнітивний підхід (від лат. – пізнання), підкреслює вплив інтелектуальних процесів на поведінку людини. Люди відрізняються між собою тим, як вони інтерпретують події. Людина намагається пояснити дійсність, щоб навчитися передбачати події, що впливають на її життя. Тому поведінка людини залежить від того, як вона прогнозує майбутні події. Предметом дослідження когнітивної психології є пізнавальні психічні процеси: відчуття, сприйняття, уява, пам’ять, мова, мислення, інтелект.

За основу типології людей можна взяти різні прояви особливостей особистості. Залежно від способу вирішення виробничих завдань серед працівників виділяють такі типи:

а) мислитель – переважає пізнавальний компонент, зосередженість на вирішенні логічних завдань, до негативів слід віднести невміння вирішувати організаційні проблеми, нетовариськість;

б) співрозмовник – легкість у встановленні контактів, орієнтований на спішування;

в) практик – людина справи, яка має конкретну мету, рішуча в діях, гарний виконавець, непоганий організатор, вільно, невимушено виступає у великих аудиторіях.

Теорія научіння, або поведінкова школа (до теоретиків якої відносять І. П. Павлова, американських психологів Джона Б. Уотсона і Б. Ф. Скіннера)

І. П. Павлов (1849 - 1936) – росіянин фізіолог, творець навчання про вищу нервову діяльність. Йому належить заслуга відкриття ролі умовних рефлексів. Павлов висунув навчання про дві сигнальні системи – сенсорної і мовної. За допомогою слова як «сигналу сигналів» мозок узагальнено відбиває реальність, в наслідок чого радикально міняється характер регуляції поводження. Американський психолог Д.Б. Уотсон (1878 – 1958) застосував концепцію умовного рефлексу до теорії научіння, стверджуючи, що все поводження людини можна описати двома термінами – стимул і реакція. Стимул – це зміна зовнішнього середовища, а реакція є відповідь організму на стимул.

І. Ф. Скіннер (р. 1904) значно розширив класичну теорію умовних рефлексів, він звергає увагу на асиметрію між позитивним і негативним "підкріпленням" стимулів (особливо погрозою санкцій). Тобто, негативне посилення впливу викликає часто непередбачені, дивні, небажані наслідки. Позитивне ж підкріплення стимулу теж викликає зміни в поводженні, але звичайно в бажаному напрямку. Позитивне «підкріплення» підвищує самооцінку людини. Більшість менеджерів знають дуже мало про якості позитивного «підкріплення», вважають його не дуже діючим.

По Скіннеру, «підкріплення» повинне бути:

1) конкретним, що спирається на максимально можливий інформаційний зміст;

2) невідкладним (Томас Уотсон – старший запровадив практику виписування чека прямо біля верстата під час обходів підприємства);

3) система механізмів зворотного зв’язку повинна працювати на те, щоб враховувати досяжність. Це – значить, треба винагороджувати і малі перемоги;

4) невловимою, але багатозначною увагою з боку вищого керівництва;

5) непередбачені, несподівані заохочення спрацьовують краще. Малі нагороди частіше більш ефективні, ніж великі. Концепція позитивного і негативного научіння дозволяє пояснити багато поведінкових реакцій, допомогти менеджерові в контактах з людьми, налагодити систему заохочень і покарань.

Типи акцентуації

За останні роки в практичній психології формувалось уявлення про найбільш яскраві (акцентовані) характери, що допомагає в життєвих ситуаціях, у трудовій діяльності виробити правильну лінію поведінки, спілкування і взаємодії з такими людьми.

Акцентуація характеру – перебільшений розвиток окремих рис характеру на шкоду іншим, унаслідок чого погіршується взаємодія з оточуючими людьми. Виразність акцентуації може бути різною – від легкої до крайніх варіантів (хвороба).

Типи акцентуації:

1. Гіпертимний (гіперактивний). Для цього типу характерний надмірно піднесений настрій, людина завжди весела, говірка, дуже енергійна, самостійна, прагне до лідерства, ризику, авантюр, не реагує ні зауваження, ігнорує покарання, переходить через межі позволеного, відсутня самокритичність.

2. Дистимічний. Для даного типу характерний постійний пригнічений настрій, людина засмучена, замкнута, небагатослівна, виявляє песимізм, уникає галасливого товариства, з товаришами по службі близько не сходиться, у конфлікти вступає рідко.

3. Циклоїдний.. Товариськість людини з даним типом акцентуації циклічно змінюється (висока – у період підвищеного настрою і низька – у період пригніченого).

4. Емотивний (емоційний). Характерна надмірна чутливість, людина глибоко переживає найменші неприємності, зайве чутлива до зауважень, невдач, часто має пригнічений настрій.

5. Демонстративний.. Людина з даним типом акцентуації прагне бути в центрі уваги і домагається своїх цілей за будь-яку ціну, легко забуває про свої непорядні вчинки.

6. Збудливий. Притаманні підвищена дратівливість, похмурість, нестриманість, агресивність, «занудливість», але можливі підлесливість, послужливість (як маскування).

7. Який «застряє». Людина «застрягає» на своїх почуттях, думках, не може забути образ, «зводить рахунки», притаманні службова і побутова незговірливість, схильність до затяжних сварок, у конфліктах частіше буває активною стороною.

8. Педантичний. Характерна виражена занудний у вигляді «переживання» подробиць, на службі може «замучити» відвідувачів формальними вимогами, стомлює домашніх надмірною акуратністю.

9. Тривожний (психастенічний). У даного типу людей знижений настрій, побоювання за себе, близьких, боязкість, невпевненість у собі, надзвичайна нерішучість, довго переживає невдачу, сумнівається у своїх діях.

10. Екзальтований (лабільний). Дуже мінливий настрій, емоції яскраво виражені, підвищена реактивність на зовнішні події, балакучість.

11. Інтровертований (шизоїдний, аутистичний). Характерні нетовариськість, замкнутість, відторгненість від усіх, спілкування з необхідності, людина занурена у себе, про себе нічого не розповідає, свої переживання тримає в собі, хоч і має підвищену вразливість, стримано, холодно ставиться до інших людей, навіть до близьких.

12. Екстравертований (комфортний). Притаманні висока товариськість, балакучість, людина своєї думки не має, дуже несамостійна, прагне бути як усі, неорганізована, боязнь підпорядковуватись.

Отже, щоб продуктивно вирішувати управлінські проблеми, потрібно осмислити різні підходи до розуміння людської особистості.

Система регуляції поведінки діяльності особистості

Соціальне поводження особистості – складне соціальне й соціально-психологічне явище. Його виникнення й розвиток детермінується - певними факторами й здійснюється по певних закономірностях. Стосовно соціального поводження поняття обумовленості, детермінації можна замінити, як правило, поняттям регуляції. У повсякденному значенні поняття «регуляція» означає упорядкування, налагодження чогось відповідно до певних правил, розвиток чогось із метою привести в систему, установити порядок. Поводження особистості включається в широку систему соціальної регуляції. Функціями соціальної регуляції є: формування, оцінювання, підтримка, захист і відтворення необхідних суб'єктам регулювання норм, правил, механізмів, засобів, що забезпечують існування й відтворення типу взаємодії, взаємин, спілкування, діяльності, свідомості й поводження особистості як члена суспільства. Суб’єктами регуляції соціального поводження особистості в широкому змісті слова виступають суспільство, малі групи й сама особистість.

У широкому змісті слова регуляторами поводження особистості є «мир речей», «мир людей» й «мир ідей». По приналежності до суб’єктів регуляції можна виділити суспільні (у широкому змісті), соціально-психологічні й особистісні фактори регуляції. Крім того, поділ може йти й по параметрі об'єктивного (зовнішнього) – суб’єктивного (внутрішнього).

Зовнішні фактори регуляції поводження. Всі види суспільних відносин: виробничі, моральні, правові, політичні, релігійні, ідеологічні вбачають реальні, об’єктивні, належні й залежні відносини людей і груп у суспільстві. Для здійснення цих відносин існують різноманітні нили регуляторів.

Широкий клас зовнішніх регуляторів займають всі соціальні явища з визначенням «соціальний», «суспільний», а саме: суспільне виробництво; суспільні відносини (широкий соціальним контекст життєдіяльності особистості); соціальні рухи; суспільна думка; соціальні потреби; суспільні інтереси; суспільні настрої; суспільна свідомість; соціальна напруженість; соціально-економічна ситуація.

До загальних факторів загальнолюдської детермінації ставляться спосіб життя, стиль життя, рівень добробуту, соціальний контекст.

У сфері духовного життя суспільства регуляторами поводження особистості виступають мораль, етика, менталітет, культура, субкультура, архетип, ідеал, цінності, утворення, ідеологія, засоби масової інформації, світогляд, релігія. У сфері політики – влада, бюрократія, соціальні рухи. У сфері правовий відносин – право, закон. Загальнолюдськими регуляторами виступають: знак, мова, символ, традиції, ритуали, звичаї, звички, . забобони, стереотипи, засоби масової інформації, стандарти, праця, спорт, соціальні цінності, екологічна ситуація, етнос, соціальні установки, побут, родина. Регуляторами соціально – психологічних явищ виступають: більші соціальні групи (етнос, класи, шари, професії, когорти); малі соціальні групи (спільність, група, співтовариство, колектив, організація, коло опонентів): групові явища – соціально-психологічний клімат, колективні подання, групова думка, конфлікт, настрій, напруженість, міжгрупові й внутрігрупові відносини, традиції, групове поводження, згуртованість групи, референтність групи, рівень розвитку колективу.

До загальних соціально-психологічних феноменів, що регулюють соціальне поводження, належать: символи, традиції, забобони, мода, смаки, комунікація, слухи, реклама, стереотипи. До особистісних складових соціально-психологічних регуляторів підносяться: соціальний престиж, позиція, статус, авторитет, тре конання, установка, соціальна бажаність.

Внутрішні регулятори поводження.

Головним при вивченні соціального поводження є розуміння того, що особистість – це не тільки суб’єкт соціального поводження, але й суб’єкт регуляції цього поводження. Всі психічні явища виступають у подвійній своїй якості: як результат детермінації зовнішніх впливів та визначають поводження й діяльність людини. Ці два плани об’єднані в головних функціях психічного: відбиття, відносини й регуляції. Регулятивна функція психічного в поводженні й діяльності проявляється з різним ступенем виразності й інтенсивності в різних блоках психічних явищ. Самі великі блоки: психічні процеси, психічні стани й психологічні якості.

Потужним регулятором взаємодії й взаємовпливу людей (у спільній діяльності й спілкуванні – як формах соціального поводження) є усна й письмова мова (мова виступає зовнішнім регулятором поводження). Внутрішня мова – один із психологічних (інтимних) регуляторів особистого поводження. У складі психічних процесів специфічні регуляційні навантаження несуть такі явища, як інсайт, інтуїція, судження, умовиводи, рішення завдань. Психічні стани становлять важливий арсенал внутрішніх регуляторів поводження. Сюди належать – афективні стани, депресія, очікування, відносини, настрої, настрой, нав’язливі стани, тривожність, фрустрація, відчуженість, релаксація.

Психологічні якості людини забезпечують внутрішню суб'єктивну регуляцію соціального поводження. Ці якості існують у двох формах особистісні властивості й соціально-психологічні якості особистості. До першого відносяться – внутрішній локус контролю – внутрішня причинність, сенс життя, активність, відносини, ідентичність, спрямованість особистості, самовизначення, самосвідомість, потреби, рефлексія, стратегії життя, життєві плани. До соціально-психологічних особистісних феноменів як внутрішнім регуляторам поводження належать: диспозиції, мотивація досягнення, соціальна потреба, атракція, цільові настанови, оцінки, життєва позиція, любов, ненависть, сумніви, симпатії, задоволеність, відповідальність, установка, статус, страх, сором, тривожність, атрибуція.

До власно регуляційного блоку психічних явищ належить мотиваційно-потребнісна й вольова сфери особистості. Дослідження (В. Г. Асєєв) показали, що різні особливості мотиваційної системи, такі як її ієрархічний, багаторівневий характер, двомодульна (позитивне – негативне) будова, єдність актуальних і потенційних, процесуального й дискретних аспектів, роблять специфічний регулюючий вплив на соціальне поводження особистості. Мотивація, мотив, мотивування здійснюють пусковий механізм регуляції поводження. Основним джерелом мотивації є потреби людини. В емоційній сфері особистості (почуттях, емоціях, настроях) здійснюються особистісне відношення до того, що відбувається, до самого соціального поводження, оцінка подій, фактів, взаємодії й взаємин людей.

Ставлення працівника до своїх обов’язків.

Велике значення для функціонування фірми, організації має ставлення працівника до своїх обов’язків. Звісно, основні функціональні обов'язки працівника випливають із штатного розкладу, проте відносини між членами робочої групи, колективу будуються на етичних нормах і правилах.

Взаємовідносини підлеглого з керівником, штатного працівника з управлінським персоналом визначаються певними правилами:

1. До керівника слід ставитись з повагою, демонструючи свою готовність до взаємодії та виконання доручень.

2. Не слід поводитися з керівником запопадливо.

3. Критичне зауваження керівника може мати сенс, тому варто подумати, де і чому припущено помилку.

4. Звертаючись до керівника, доцільно вживати ту форму, якою користується більшість співробітників.

Спілкування з колегами, відповідно до визначених правил, має відбуватися з позиції – «бути доброзичливим, ввічливим, привітним»:

1. Співрозмовника слід слухати уважно.

2. Не слід обговорювати на роботі свої домашні та особисті проблеми.

3. Розмовляти належить не голосно, щоб не заважати іншим

4. Поважайте погляди інших, намагайтеся зрозуміти їхню точку зору.

5. Завжди прислуховуйтесь до критики і порад колег; не слід дратуватися, коли хтось ставить під сумнів якість вашої роботи, навпаки, покажіть, що цінуєте думку і досвід інших.

Звичкам слід приділяти особливу увагу. Трапляється, що новачок через необачність може щось не те сказати або зробити, і це накладає певний відбиток на всю подальшу діяльність.

Для того, щоб не довелось випробовувати на собі справедливість цього твердження, рекомендуємо запобігти хоча б п’яти найбільш розповсюджених помилок.

1. Надмірна прискіпливість до себе. Цілком зрозуміло, що на початку своєї професійної діяльності ви намагаєтесь зарекомендувати себе якнайкраще. Однак неможливо за цілий день не допустити хоча б невеличкої помилки.

Іноді новачок перебуває в постійній напрузі через страх зробити щось не те і бути звільненим. Ступінь напруги настільки зростає, що вже неможливо зосередитися – просто не чуєш, що тобі кажуть, не розумієш, що робиш. Як наслідок – помилок стає все більше. Спеціалісти у цьому випадку радять виявити терпіння. Не можна одразу робити все бездоганно. Якщо ви чогось не розумієте – не бійтеся запитати!

2. Докучлива прихильність. Почати працювати у новому колективі – однаково, що вирушити в мандрівку в колективі незнайомих людей: перш за все слухаєш людину з доброзичливим виразом обличчя, і це абсолютно природно. Проте не слід одразу встановлювати з цією людиною довірливо-фамільярні стосунки. Крім того, постійне спілкування чи звернення за порадою тільки до однієї людини – це свідоме обмежування себе. Чим ширше коло співробітників, з якими спілкуєшся – від кур’єра до асистента боса - тим більше можливостей ознайомитись із фірмою, і тим простіше пройде акліматизація. А налагоджувати тісні стосунки не завадить з тим, хто користується авторитетом у колективі.

3. Всеобізнаність – зарозумілість. Звісно, забитися в куток і сидіти сірою мишею – це не саме розумне, що можна зробити. Однак, не слід впадати і в іншу крайність. Наприклад, не варто розповідати, що на попередній фірмі і робота була краща, й клієнти, і зарплатня – це зовсім не піднесе вас в очах нових колег.

Інший випадок – на перших же зборах, куди до речі, вас іапросили для знайомства, виступати у повчальному тоні. Колеги в подальшому будуть вас уникати. Розпочинаючи працювати в новому колективі, краще більше слухати, ніж говорити.

4. Поведінка «як раніше». Більшість фахівців із підбору кадрів вважають, що поводити себе на новому місці так, як на попередньому дуже необачливо, згадайте народну мудрість: «У чужий монастир зі своїм статутом не ходять!». У перші дні роботи слід звернути увагу на наступне:

а) наради – стиль ведення нарад у різних фірмах неоднаковий: в одних – неформальний, ідеї висуваються спонтанно, в інших царює жорсткий порядок. Тому слід пристосуватися до прийнятого стилю, яким би він не був;

б) керівник – можливо ваш попередній керівник завжди тримав двері свого кабінету відкритими, був у курсі всіх справ. Проте, якщо до нового шефа потрібно записуватися на прийом, треба до цього тикати, звісно, якщо ви прагнете зробити кар’єру;

в) стиль одягу – головний принцип – одягатися так, як заведено на новому місці, щоб вписатися в контингент працівників свого рівня;

г) пріоритети – на попередньому підприємстві керівництво створювало максимальні зручності для роботи, коштів для цього не жалкувало, а на новому – економлять. Неважливо, як ви особисто до цього ставитесь, щоб досягнути успіхів, не слід зважати на це!

5. Неувага до політики фірми. Дуже важливо зрозуміти стиль неформальних відносин на новому місці: хто із підлеглих наближений до керівництва; хто користується довірою, а хто ні; хто має вплив при прийомі співробітників, підвищенні, звільненні, тощо. Не нараховувати це – означає діяти виключно на свій ризик. Потрібно придивлятися, що діється навколо, аналізувати, задавати тільки конфіденційні запитання. Не завадить виявляти тактовність і не висловлювати своїх думок щодо нових співробітників. Отже, політика компанії здебільшого визначає, що працівник повинен почувати себе комфортно як вдома, так і по дорозі на роботу, і роботою. Якщо ж така політика відсутня, працівник може спокійно дотримуватись щойно наведеної норми, оскільки це відображає здоровий бізнес та етичні міркування.

Запитання. Завдання.

1. Розкрийте поняття «особистість підлеглого як об’єкт управління».

2. Що таке структура особистості?

3. Проаналізуйте теорії вивчення особистості і розкрийте їх використання в управлінській практиці.

4. Як проявляються психологічні особливості особистості в управлінні?

5. Установіть зв’язок між типами акцентуації особистості і системою регуляції поведінки діяльності особистості.

6. Охарактеризуйте зовнішні і внутрішні фактори регуляції поводження підлеглого.

7. Проаналізуйте ставлення працівника до своїх обов’язків.

Теми рефератів

1. Феномен активності особистості як форма вияву її індивідуальності, творчості та професіоналізму в організації.

2. Важливість знання типів акцентуації особистості в менеджменті.

3. Використання теорій вивчення особистості в управлінській практиці.

Література.

1. Балабанова Л.В. Організація праці менеджера: Навч. посібник/ Л.В.Балабанова, О.В.Сардак.- К: Професіонал, 2004.- 304с.

2. Как правильно проводить совещания// Финансовая консультация.-2004.- №9.- С.23-29

3. Конфліктологія: Навч. посібник/ Л.М.Ємельяненко, В.М.Петюх, Л.В.Торгова, інші; За ред. Петюха В.М., Торгової Л.В.- К: КНЕУ, 2003.-315с.

4. Культура ділового спілкування: Навч. посібник/ Укл. Зубенко Л.Г., Нємцов В.Д.- К: ЕксОб, 2002.- 200с.

УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ

1. Етапи управління трудовими ресурсами

2. Відбір та навчання персоналу

3. Управління просуванням по службі

4. Психологічне консультування персоналу організації

Етапи управління трудовими ресурсами

Управління трудовими ресурсами складається з дев’яти етапів:

1. Планування ресурсів – розробка плану забезпечення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу – створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Відбір – оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг – розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація – введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання – розробка програм для навчання трудовим

7. Навчання – розробка програмо для навчання трудовим навичкам, які необхідні для ефективного виконання роботи.

8. Оцінка трудової діяльності – розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до співробітника.

9. Підвищення, зниження, переведення, звільнення – розробка методів переміщення працівників на посаді з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом Переведення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору про найм.

Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів. Відбір та навчання персоналу. Робота з персоналом передбачає правильний добір і розстановку кадрів, вивчення і аналіз їх просування по службі, формування резерву кадрів, створення системи атестації, освіти й навчання.

Добір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності. Він поділяється на:

зовнішній добір - оголошення в засобах масової інформації, звертання до агентів з працевлаштування, державні центри зайнятості, ВНЗ;

внутрішній добір - у самій організації (дешевше, підвищена зацікавленість).

Відповідно до теорії очікування стосовно мотивації: якщо працівники вірять в існування залежності їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в продуктивнішій праці. Недолік останнього підходу у тому, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, а це може призвести до застою.

Найсуттєвіші методи добору кадрів:

1. Профвідбір. Він пов’язаний з такими категоріями праці, як професійна придатність і психологічні професійно важливі якості.

Профпридатність – сукупність психічних і психофізіологічних особливостей людини, необхідних і достатніх для досягнення нею за наявності спеціальних знань і вмінь прийнятної ефективності праці.

Психологічно професійно важливі якості – якості індивіда, які безпосередньо стосуються трудового процесу і впливають на його ефективність.

Відбір кадрів. Керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. Найширше застосовуються три методи збору інформації про кандидатів:

• іспит: вимір здатності виконання задач, оцінка психологічних характеристик; бланки заяв із указівкою конкретних зведень;

• центри оцінки: оцінюють здатність до виконання пов’язаних з і роботою задач методами моделювання: кандидат у ролі керівника;

• імітація зборів без головуючого; виконання заданої ролі; психологічні тести;

• співбесіди: метод, який найчастіше застосовують при доборі кадрів.

Підбір керівника високого рангу може вимагати десятків співбесід, що займають кілька місяців.

2. Співбесіда як інструмент добору кадрів має ряд проблем: емоційний і психологічний характер – існує тенденція прийняття рішення на основі першого враження; порівняння з попереднім кандидатом. Ефективність співбесіди підвищується при структурованому інтерв’ю зі стандартизованими записаними запитаннями. Рекомендації:

а) установити взаєморозуміння з кандидатом;

б) зосереджувати увагу на вимогах до роботи;

в) не оцінювати за першим враженням;

г) мати комплект структурованих питань, але бути гнучким. Набір придатних людей - лише початок. Керівництво повинно

постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.

Підготовка кадрів. На підприємствах складають програми систематичного навчання і підготовки працівників, що допомагають повному розкриттю їхніх можливостей. Навчання корисне в трьох випадках:

1) коли в організацію приходить нова людина;

2) коли службовця призначають на нову посаду;

3) коли перевірка установить, що у людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи. Для навчання необхідно:

• мотивація;

• потрібний клімат, сприятливий для навчання;

• послідовність навчання і відпрацьовування на практиці навичок;

• потрібен зворотний зв’язок відносно результатів навчання, визнання успіхів.

Підготовка керівних кадрів.

Підготовка зводиться до розвитку звичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов’язків чи виробничих завдань у майбутньому. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз іціанування. Підготовка керівних кадрів ведеться для:

1) того, щоб керівники опанували уміння і навички, що вимагаються для реалізації цілей організації;

2) задоволення потреб вищого рівня: професійного росту, успіху, випробовування своїх сил. Якщо ці очікування мають для людини велике значення, але не виправдуються у справі, то вона звільняється.

Сучасні вимоги до підготовки управлінських кадрів пов’язані з переосмисленням управлінської діяльності з позиції соціально-економічної та морально-психологічної ситуації в країні; із забезпеченням оптимального співвідношення в роботі керівника знань, умінь, навичок міжособистісних взаємин; із посиленням самостійності в реалізації управлінських рішень; з демократизацією та гуманізацією відносин у системі управління й бізнесу; актуалізацією особистісного чинника в управлінській діяльності; урахування при прийнятті управлінських рішень інтелектуального і практичного потенціалу колег по роботі, партнерів, підлеглих.

Методи підготовки управлінських кадрів:

1) організація лекцій, дискусій, розглядання конкретних ділових ситуацій, читання літератури, проведення ділових ігор і рольового тренінгу;

2) щорічні курси і семінари з проблем управління;

3) ротація по службі: переміщення керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року (знайомство з різними сторонами діяльності, із взаємозв’язком між цілями різних підрозділів). У Японії використовують ротацію набагато частіше, ніж у США. «Коли люди працюють увесь час за однією спеціальністю, у них виникає тенденція до формування локальних цілей, пов'язаних тільки з однією спеціальністю, а не з майбутнім усієї фірми, у них немає тих знань людей і знань проблем, що дозволили б їм надавати ефективну допомогу іншим фахівцям усередині своєї організації»;

4) підготовка керівних кадрів у процесі їхньої роботи: розробляються програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають нетривіальну, досить відповідальну роботу, що є випробовуванням їхніх здібностей.

Оцінка результатів діяльності. Оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, як добре кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Оцінка результатів служить трьом цілям:

• адміністративній;

• інформаційній;

• мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, пониження, переведення, припинення трудового договору.

Інформаційні функції: що є сильною та слабкою сторонами співробітника?

Мотиваційні функції: систематичне позитивне підкріплення поведінки, яка асоціюється з високою продуктивністю. Критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Для досягнення корисної дії потрібно, щоб працівники були готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи при цьому оборонної позиції.

Управління просуванням по службі

Установлено тісний зв’язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їхнім наступним просуванням по службі. Тобто особи, перед якими із самого початку ставилися складніші вдачі, виробили собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх завдань, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. По службі швидше просувалася перша група менеджерів.

Управління просуванням по службі. У 70-і роки багато фірм розробили програми з управління кар’єрою, тобто просуванням по службі. Ці програми і сьогодні дають людям можливість сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості». Результатом програм просування по службі є:

• велика відданість інтересам організації;

• підвищення мотивації;

• підвищення продуктивності праці;

• зменшення плинності кадрів;

• повніше використання здібностей працівників.

Психологічне консультування персоналу організації

Психологічне консультування керівників та, персоналу організації відіграє важливу роль у психологічному забезпеченні управлінського процесу, його розглядають як метод психологічної допомоги особистості і групі.

Консультування (лат. consultation - звертання за порадою) – спеціально організований процес спілкування психолога-консультанта з керівником, групою службовців, спрямований на розгортання та просування можливих для них змін у певний період.

Управлінська діяльність керівника пов'язана з періодичним подоланням виробничих, економічних, соціальних та психологічних проблем. Усе це вимагає не тільки акумуляції інтелектуального, вольового, емоційного потенціалу, а й високого рівня психологічної культури. Психологічна культура є однією з професійно важливих якостей керівника, співробітників організації, а рівень її розвитку характеризує людину як в особистішому аспекті, так і щодо її діяльності. Формується вона у процесі тривалої роботи, спрямованої на розвиток, корекцію елементів психологічної компетентності.

Керівник, який вдається до послуг – психолога-консультанта, прагне досягти вищого рівня у власному розвитку і в розвитку керованої ним організації та її працівників. Управлінське консультування як метод вдосконалення управлінської практики використовують різні організації та їх керівники у різних сферах управління:

1) консультування із загальних питань управління (визначення стратегії та основних етапів розвитку організації, формування організаційної культури тощо);

2) консультування з питань управління . фінансовою діяльністю організації;

3) консультування з проблем управління маркетингом (визначення стратегії маркетингу, обґрунтування заходів щодо його здійснення та ін.);

4) консультування з проблем управління людськими ресурсами та їх розвитку (власне психолого-управлінське консультування).

Особливості психолого-управлінського консультування. Як вид управлінського консультування, воно реалізує свої послуги керівникам щодо планування людських ресурсів, кар’єри керівників, комплектування штатів, розвитку кадрового потенціалу, пошуку працівників на керівні посади та ін. Психолого-управлінське консультування несе найбільше «психологічне навантаження», маючи основним об’єктом аналізу та впливу заводський чинник, тобто конкретних людей є їх індивідуально-психологічними особливостями, що так чи інакше впливають на креативність управлінської діяльності та управління загалом здійснюють його психологи-консультанти, які покликані надавати психологічну допомогу здоровим людям у складних життєвих ситуаціях.

До сфери компетенції консультантів з посадового просування її лежать проблеми планування кар’єри керівників, що допомагає з’ясувати кар’єрні цілі та способи їх досягнення, засвоїти техніки та методики прийняття найоптимальніших управлінських рішень; формувати готовність до оновлення змісту праці. Консультування з проблем посадового просування охоплює такі етапи:

• всебічне оцінювання знань, навичок, поведінки керівника;

• створення консультантом атмосфери довіри та відвертості;

• спільний аналіз керівника і консультанта кар'єрних домагань і можливостей їх реалізації;

• визначення кінцевої мети і проміжних варіантів; підготовка плану заходів, заснованого на виявлених потребах уміннях та навичках;

• контроль за виконанням плануй

Особливості консультування, (орієнтованого на соціально-психологічні проблеми організації, корекцію індивідуальної управлінської діяльності полягають у погодженні рівня розвитку особистості керівника з вимогами і самого оточення, визначення напряму й методів самоаналізу та самокорекції. Спрямоване воно на вдосконалення стилю й методів правління, систематизацію поведінки керівника в конфліктних ситуаціях, взаємин із підлеглими, колегами, вищим керівництвом, тощо. До основних завдань соціально-психологічного консультування управління належать:

• психодіагностика особистісно-професійних якостей та емоційно-пхологічного стану управлінців;

• корекція особистіших обмежень керівників;

• психотерапевтична робота з метою попередження та усунення стресових станів, нервово-психічних розладів управлінців;

• діагностичне оцінювання соціально-психологічного стану справ в організації та інформування про це керівників;

• організація і проведення тренінгів, семінарів, конференцій та інших навчальних заходів, спрямованих на підвищення рівня психологічної культури управлінців;

• консультування під час переговорного процесу;

• рекомендації щодо розроблення програм, проектів, рішень, спрямованих на вдосконалення діяльності організації та її співробітників;

• сприяння керівництву в раціональному формуванні персоналу, розподілі функцій між працівниками.

Консультування кадрів управління є важливим чинником удосконалення змісту управлінської діяльності, активізації особистісного розвитку . керівника. У плануванні управлінського розвитку, розв’язанні поточних завдань важливу роль відіграє персональне консультування – вибір оптимальної форми подання інформації, класифікації управлінських рішень, вдосконалення індивідуального стилю керівництва та ін. Результантами цього консультування є: адаптація керівника до умов життєдіяльності в колективі, вимог системного оточення; зміна структури діяльності керівника, методів і способів спілкування та взаємодії з підлеглими; виявлення недоліків у діяльності і розвитку, способів їх подолання. Персональне консультування особливу увагу приділяє профілактиці регресивного розвитку керівника, запобіганню професійній управлінській деформації, чому сприяє корекція індивідуальної управлінської концепції керівника.

У процесі розвитку персонального консультування виокремилися такі Види персональних консультацій:

1. Пасивне консультування. Передумовою його є прагнення керівника висловитися про свої проблеми, знайти співучасть, підтримку, визнання того, що труднощі є справді суттєвими. Таке консультування відбувається у нормі монологу керівника, а роль психолога зводиться до уважного вислуховування та вмілої підтримки бесіди.

2. Цілеспрямоване індивідуальне інформування про результати психологічних досліджень. У цьому разі консультація зводиться дотримання керівником додаткових знань про себе та свою діяльність. При цьому виникає проблема довіри до джерела інформації, його авторитетності, а також намагання подолати бар’єри самозахисту, стан внутрішнього дискомфорту, спричиненого повідомленням психологів про низькі показники у діяльності, прогнозуванням імовірних невдач, тощо.

3. Формуюче консультування. Найефективніше воно для новопризначених керівників, а також за миттєвої зміни системного оточення. За таких умов цілі консультанта і клієнта збігаються.

4. Консультування з метою корекції. Спрямоване на зміну стилю управління, управлінської концепції, відносин в організації, установок та ін.

Персональне психологічне консультування є одним із найдієвіших видів психологічної допомоги керівникам. Зміст і завдання його визначають, зважаючи на аналіз діяльності організації та проблеми управління персоналом.

Групове консультування зорієнтоване на виявлення труднощів, прихованих міжособистісних конфліктів у групі, істинних причин особистісних управлінських проблем, а також на зняття суперечностей при виявленні проблем управлінської діяльності, колективне вироблення оптимальних для групи керівників способів подолання наявних труднощів, конкретизацію для групи способів і методів управління. Об’єктами групового психологічного консультування є групи людей, а іноді й цілі організації.

Психолого-акмежлогічне консультування – це спеціально організований процес спілкування психолога-консультанта з ієрархічно пов’язаною групою службовців сфери управління, керівників організації, спрямований на генерацію, розгортання можливих і бажаних для організації в певний період змін. Повний показник його ефективності – ускладнення індивідуальної психологічної культури клієнта, її глибша і відомленість порівняно із станом, що передував консультуванню. Позитивні результати консультування забезпечують попередні дослідження, психодіагностика, зацікавленість керівників в активному використані: і рекомендацій консультантів, відомостей про свої індивідуально-психологічні властивості в управлінській діяльності.

Психологічна служба в організації.

Імідж, престиж організації (фірми, підприємства, тощо) значною мірою визначає наявність психологічної служби, існування якої у великій установі є очевидною необхідністю. Адже для керівництва людьми потрібно знати їх психологію, а це можливо завдяки старанням фахівців-психологів, чиї знання, практичні напрацювання суттєво допомагають керівникам у роботі з кадрами.

Донедавна в Україні психологічні служби на виробництві були мало поширені, а ті, що функціонували, не мали достатньої змоги впливати на стан справ, здебільшого виконували суб'єктивну волю керівництва. В даний час ситуація явно змінюється і на численних організаціях і підприємствах такі служби реалізують свої основні функції: інформаційну, консультативну, регулятивну, діагностичну, навчальну, пропагандистську, профілактичну, коригувальну. Ефективна її діяльність відчутно сприяє розв’язанню проблем, пов’язаних із професійним відбором, плинністю кадрів, релаксацією (розслабленням) працівників за важких умов праці, науковою організацією праці, психологічною сумісністю та адаптацією працівників, розподілом праці та функцій між співробітниками, лімітуванням часу на професійну діяльність і відпочинок, оформленням робочих місць тощо.

Психологічна служба не тільки сприяє підвищенню ефективності діяльності персоналу організації, створенню передумов становлення належного психологічного клімату, самореалізації та ефективної взаємодії співробітників, але й аналізує, координує психологічні аспекти діяльності впродовж виробничого циклу, екстраполює (переносить) їх на побут і соціальну сферу персоналу.

Запитання. Завдання

1. З яких етапів складається управління трудовими ресурсами?

2. У чому переваги і недоліки внутрішнього і зовнішнього набору персоналу?

3. Як здійснюються програми систематичного навчання співробітників?

4. У чому сутність поняття «управлінське консультування»?

5. Проаналізуйте основні завдання та призначення психологічної служби в організації.

Теми рефератів

1. Методи відбору кадрів на підприємстві в умовах ринкової економіки.

2. Аналіз методів підготовки керівних кадрів.

3. Особливості персонального, групового та психолого-акмеологічного консультування на підприємстві.

4. Обґрунтування необхідності психологічної служби на підприємстві.

Рекомендована література

1. Крамаренко В.І. Менеджмент. Київ, ПУЛ, 2003.

2. Поляков В. Технология карьеры. - М.: Дело, 1995.

3. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

4. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроительство, 1991.

5. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста: Пер. с англ. - М.: Класс, 1997.

6. Управленческое консультирование. В 2 т.: Пер. с англ./ Под ред. МКубра. -М.: СП"Интерэкперт", 1992.

7. Орбан - Лембрик Л.Е. Психологія управління. - К.: Академвидав, 2003.

МОТИВАЦІЯ

1. Поняття і сутність мотивації

2. Психологічні теорії мотивування

3. Способи винагороди в ефективному менеджменті

«Мотивація до роботи — частина мотивації до життя» (Керч Воутилайнен).

Ефективність виробниче – господарських та управлінських процесів визначається передусім людьми, які втілюють у життя цілі соціально економічної системи, виконують прийняті рішення. Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням.

Уже давно робилися спроби пояснити поведінку людей і розкрити причини їхньої цілеспрямованої діяльності. Під однією чи іншою назвою з грізних позицій обговорювалося те, що сьогодні називається мотивацією: активізація, стимулювання, управління, реалізація цілеспрямованої поведінки індивідуума. Основним і визначальним фактором будь-якої діяльності є людина з її потребами та можливостями задоволення їх, рівнем соціальної й інтелектуальної свідомості, ціннісними орієнтирами. Тому проблему мотивації необхідно розглядати через призму людини з її вимогами, психологією і філософією життя, життєвим кредо. Тобто початковим пунктом управління за допомогою мотивації є мотиви працівників.

Мотивація працівників – одне з найбільш важливих завдань керівника. Вона вимагає уміння, напористості та розуміння людської природи. Успіху завжди домагається керівник, який має добре розвинені здібності спонукати працівників де більш високого рівня напруження їхніх зусиль і, в кінцевому підсумку, до виконання роботи.

Мотивація – це сукупність об’єктивних і суб’єктивних факторів, які змушують індивідуума поводитися доцільним або необхідним чином. До основного змісту мотивації належить три ключових поняття: зусилля, організаційні завдання й індивідуальна потреба і відома діяльність індивіда на виробництві і в управлінні ґрунтується па системі мотивів, які мають психологічну основу і зумовлюють його поведінку в соціальному оточенні: сім’ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві. Тому з’ясування психологічних основ такої поведінки починається із загально – психологічного аналізу індивіда.

Сутність та еволюція поняття «мотивування»

Мотив вважають спонукальною причиною дій та вчинків людини. Основу мотивів утворюють внутрішні причини – первинні (природні) і вторинні (матеріальні і духовні), які здебільшого не виявляються відкрито. Явною формою вияву причин поведінки людини є інтерес, тобто бажання, прихильність, симпатія, любов, чи, навпаки, огида, антипатія, ненависть. Інтереси можуть виявлятися в різноманітних сферах: економічній, соціальній тощо.

Мотиви виникають також під впливом зовнішніх причин, стимулів. Стимул – зовнішній регулюючий вплив на людину (групу), що спонукає до цілеспрямованої дії. На цій підставі мотив можна трактувати як стимул, відображений у свідомості людини (груповій колективній свідомості), внутрішнє спонукання до дій. Один і той самий стимул може трансформуватися в різні мотиви і зумовлювати різні вчинки. Якщо зовнішні регулятори спричиняють не цілеспрямовані а пошукові реакції, їх називають подразниками.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:

1) усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;

2) розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Працівники мають домагатися від своїх працівників енергійних зусиль для досягнення організаційної мети. Для цього вони повинні забезпечити потреби індивідуумів. Отже, в процесі мотивації вибувається, з одного боку, досягнення організаційної мети, а з іншого – забезпечення індивідуальних потреб.

Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на:

- потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);

- потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про ' їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.

Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання - це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії (поведінка) людини розглядаються як засіб задоволення потреби.

Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути: задоволена; частково задоволена; незадоволена.

Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини.

Мал.1. Спрощена модель досягнення якої викликає:

Внутрішні потреби

викликають

Спонукання або мотиви

Підсилення

Послаблення

які визначають

Поведінку (дії)

Задоволення

Незадоволення

для досягнення

Мети

При цьому розрізняють два типи винагородження:

1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;

2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).

Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації можна виділити наступні етапи:

1) етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього Підходу зводилась до використання політики «батога і пряника»: дії, ні. і вважаються корисними – винагороджуються, а шкідливі (небажані) караються.

2) етап соціально-психологічної мотивації. Його сутність зводиться до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга концепція соціально-психологічної мотивації. її засновником вважається Елтон Мейо (Хоторнські експерименти).

3. Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: витрачені робітником зусилля; сприйняття; отримані результати; винагородження; ступінь задоволення.

Зазначені фактори пов’язані між собою так (див.мал. 2.)

Відповідно до моделі Портера - Лоулера:

рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв'язку між витратами зусиль і винагородою (2); на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5)|

- досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (76) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

- пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

- задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

- задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки - задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Психологічні теорії мотивування

Світова економічна думка створила до десяти теорій і психологічного мотивування, які можна класифікувати на теорії змісту і теорії процесів мотивування.

Автори теорії змісту намагаються пояснити, що індивід в його середовищі формує і зберігає певну поведінку (спосіб дій).

Теорії процесів навпаки, намагаються з'ясувати, як формується, спрямовується чи змінюється певна поведінка. Отже, теорії процесів динамічніші, а теорії змісту - швидше статичні, мало змінюються і виходять з основ, закладених у самій людині.

Практичне застосування цих теорій полягає в тому, що само мотивування працівника неможливо замінити стороннім мотивуванням або, іншими словами, внутрішнє мотивування неможливо замінити зовнішнім.

Теорії змісту. Найвідомішою є теорія потреб А. Маслоу. На його думку, мотив до підвищення продуктивності власної праці виникає в людини у момент переходу від потреб нижчого щабля (після задоволення їх) до потреб наступного щабля.

Теорія Клейтона Альдерфера

Клейтон Альдерфер у своїй теорії виходить з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в три окремі групи:

• Потреби росту;

• Потреби зв’язку;

• Потреби існування.

В теоріях Маслоу й Альдерфера є одне принципове розходження: за Маслоу, відбувається рух від потреби до потреби тільки знизу нагору. Альдерфер же вважає, що рух йде в обидва боки. Наверх, якщо незадоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба вищого рівня. При цьому Альдерфер вважає, що у випадку незадоволеності потреби верхнього рівня підсилюється ступінь дії потреби нижчого рівня, що переключає увагу людини на цей рівень.

Відповідно до теорії Альдерфера ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретної. Він вважає, що кожного разу, коли потреба не задовольняється, відбувається переключення на конкретнішу потребу. І цей процес визначає наявність зворотного ходу зверху вниз. Процес руху нагору по рівнях потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фрустрації, тобто поразки в прагненні задовольнити потребу.

Мак-Клелланд вважав, що людям властиві потреби у владі, в досягненнях і причетності. На основі прагнення до досягнень вчений побудував теорію мотивації праці (досягнень). Як прагнення до досягнень він трактував стабільну схильність до високих результатів і успіхів. Мак-Клелланд досліджував питання, чому мотивування до досягнень у людей проявляється по-різному, як його можна посилити. Вивчаючи якості індивідів з вираженою мотивацією до досягнень, Мак-Клелланд визначив у них такі характерні риси: ідуть на добре прорахований ризик; надають перевагу завданням середньої складності, які відрізняються новизною і потребують особистої ініціативи й творчого підходу; концентруються на праці (завданні) більше, ніж на співробітниках: не люблять перерв у роботі; віддають перевагу робочим ситуаціям, за яких можуть самостійно працювати і приймати рішення; потребують безпосереднього зворотного зв'язку, частих оцінок (власних і сторонніх) результатів праці; відчувають задоволення від самої праці (внутрішнє мотивування). Гроші для них мають значення тільки як індикатор оцінки досягнень.

Мак-Клелланд стверджував, що менеджерам властиве вище мотивування до досягнень, ніж іншим професійним групам з такою самою освітою, і що менеджери, які досягай більших успіхів, відповідно більше прагнуть до досягнень (про це свідчать порівняльні результати досліджень на світовому рівні). Мотивування на основі почуття причетності полягає у використанні почуття спільності між співробітниками на основі соціального спілкування.

Проблемам мотивування були присвячені дослідження Д. Мак-Грегора, який за допомогою теорій X і У описав портрети протилежних людей.

Теорія X наполягає на вродженій огиді людини до праці. Тому більшість людей необхідно контролювати, скеровувати і під загрозою покарання примушувати працювати. Такі ідеї зумовили розвиток бюрократичних типів організації — традиційних структур авторитарного (патерналістського) типу, які приділяють багато уваги примушуванню і контролюванню.

Теорія У передбачає, що існують люди, яким праця приносить задоволення. Таким працівникам не потрібен сторонній контроль. Якщо вони поділяють цілі організації, то найважливішим стимулом до праці буде прагнення до самореалізації і задоволення потреб власного «Я». Існує також теорія 2, яку можна розглядати як синтез теорій X і У.

Важливим є внесок у теорію мотивування Ф. Герберга, який на основі опитування працівників про приємні та неприємні ситуації на роботі дійшов висновку, що дуже рідко одинакові причини (фактори) зумовлювали приємні чи неприємні переживання. Тому Герберг стверджував, що на реакцію людини впливають різні фактори - «гігієни» і «мотивації». Висновок 

Ф.  Герберга про те, що позитивні установки співробітників відносно праці мають інші причини, ніж негативні, спонукав його відмовитися від класичної концепції задоволеності, яка передбачає безперервність переходу від стану «задоволений» до стану «незадоволений». Протилежною почуттю незадоволеності є відсутність незадоволеності (вода, яка не містить мікробів, перешкоджає виникненню хвороби, проте не робить людину здоровішою).

Теорії процесів. Теорія очікувань В. Врума розглядає проблему під кутом «шлях — ціль», вона орієнтована на психологію теорії вибору, яка передбачає, що людина обирає варіант, який максимально відповідає очікуваній нею користі. Ідея «шлях — ціль» сформувалася у процесі емпіричних спостережень, згідно з якими праця (шлях) тільки тоді може бути визнаною, коли забезпечує досягнення бажаної мети. Іншими словами, застосування теорії В. Врума у процесному розумінні переносить центр ваги на те, що менеджер має користуватися інструментарієм поетапного мотивування працівників, формуючи в них переконання, що досягнення кожного попереднього результату є передумовою мотивування наступного.

Прагнення індивіда до досягнень залежить не тільки від здібностей, соціалізації, а й від суб'єктивного сприйняття відносної корисності результату в досягненні особистої цілі. Ідея «засоби — ціль» фігурує і в теорії процесів як інструментарій, акцентуючи на поняттях «цінність», « інструментарій »,

« очікування ».

Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію людини на результати її діяльності, тобто на важливість результату для індивіда, Будь-який результат постає, наприклад, як винагорода за працю (оплата), що є стимулом, або як нові потреби, цілі, до яких прагне індивід.

Інструментарій покликаний реалізувати очікування, що результат першого рівня дій забезпечить досягнення бажаної цілі (результату другого рівня). Це свідчить, що результат першого рівня є не самоціллю, а засобом одержання користі внаслідок задоволення позитивного результату другого рівня (потреби).

Очікування людей полягають у вірогідності, що певні дії матимуть наслідком певний результат. Суб'єктивна ймовірність цього зумовлена тим, що зусилля неминуче повинні окупитися результатом (ціль, завдання), тобто винагорода є наслідком виконання завдань.

Використовуючи описані елементи моделі, можна визначити зусилля, яких докладає індивід при певних (визначених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), і є мотиваційною силою.

Комплексна теорія Л, Портера і Б. Лоулера ґрунтується на моделі, яку ілюструє. Вона враховує цінність винагород, зв'язки між явищами «зусилля — винагорода», здібності, характер, роль працівника.

Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно зіставляють отриману винагороду з потраченими зусиллями і потім порівнюють її з винагородою Інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння засвідчує дисбаланс і несправедливість, тобто людина переконується, що її колега за таку ж роботу отримав більшу винагороду, закономірно виникає психологічне напруження. Для його зняття потрібно вдатись до мотивування, яке, як правило, ліквідує дисбаланс, відновлює справедливість. Працівник може намагатися відновити баланс (почуття справедливості), змінивши рівень витрачання зусиль або стараючись змінити рівень отримуваної винагороди. Тобто, вважаючи, що йому недоплачують, працівник або працюватиме менш інтенсивно, або прагнутиме підвищити свою винагороду. А співробітники, які вважають, що їм переплачують, підтримуватимуть інтенсивність праці на попередньому рівні або навіть підвищуватимуть її.

Теорія Лайкерта поєднує проблеми рентабельності організації і людських стосунків. Він вважав, що вирішення людських проблем безпосередньо впливає на ефективність діяльності організації, висока продуктивність є результатом переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці і що кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність. Погляди Лайкерта стали основою партисипативного менеджменту.

Теорії мотивації дають змогу менеджеру вибудовувати стратегію й тактику впливу на підлеглих, орієнтуючись на конкретні умови функціонування організації та особливості індивідуальної поведінки її персоналу.

Арсенал мотиваційних засобів менеджера

Ефективний менеджмент ґрунтується на поєднанні реальних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Людина, яка поділяє цілі й усвідомлює цінності своєї організації, здатна визначати собі завдання, знаходити шляхи їх вирішення, здійснювати самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до само мотивування. Воно можливе за певних об'єктивних умов, серед яких важливу роль відіграють задоволення первинних потреб працівника, висока культура виробництва, реальне самоуправління.

Менеджер може забезпечити розвиток позитивних мотивів у співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують. Для цього керівник повинен з'ясувати внутрішній мотиваційний спектр своїх підлеглих, послуговуючись питанням: «Де і як найефективніше за допомогою ситуації спонукати співробітників до дії?» Знаючи причини виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім того, він повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають працівника добре працювати, немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї людини реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому менеджер повинен володіти арсенатом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Мотиваційне поле - сукупність ситуаційних чинників, які спонукають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяльності. Основу мотиваційного поля формують стиль керівництва, який виявляється в поведінці керівника в комунікаціях, вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань, оплата праці, система стимулів і стягнень. Стиль керівництва — сукупність типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінських функцій та виробничих завдань господарської системи. Поведінку керівника в комунікаціях зумовлює стиль керівництва. На нього впливають чинники, які неможливо трактувати, використовуючи класичні терміни комунікаційного процесу. Ці чинники не належать до стилю керівництва, але є важливими складовими мотиваційного поля. У керівництві людьми потрібно враховувати аспекти, які спрацьовують вельми делікатно і непомітні, але зумовлюють успіх чи проблеми в діяльності підприємства. Зокрема, за спостереженнями американських .дослідників, люди негативно реагують, коли керівники називають їх кадрами, персоналом, "роботяга". І єдиноначальний керівник —- "мої підлеглі", "мої працівники". У таких ситуаціях краще послуговуватися термінами "люди", "наші співробітники", "наші працівники". Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Наприклад, працівники з більшим задоволенням одержують премію з рук вищого керівника підприємства, ніж просто за списком у касі. Із радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилююча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збудження, діяльності. Як правило, вони схильні до напруження своїх фізичних і духовних сил, коли отримують термінове складне завдання, що потребує ініціативи, творчості, мобілізації знань і досвіду. Надзвичайно позитивну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують взаємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підприємстві досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й економічно незалежні підрозділи.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними датами, вирішення побутових проблем.

Способи винагороди в ефективному менеджменті

На практиці в ефективному менеджменті застосовуються такі основні способи винагороди.

1. Грошова винагорода. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли організація нагороджує своїх співробітників залежно від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за відпрацьований час.

2. Схвалення. Схвалення в деяких випадках є навіть ще більш потужним способом винагороди, ніж гроші. Майже всі працівники позитивно реагують, якщо відчувають, що їх цінують і поважають.

3. Дія. У цьому разі працівники, які придбають акції організації, стають співвласниками.

4. Винагорода вільним часом. Це може утримати співробітників від формування звички нераціонально використовувати робочий час і дозволить їм мати більше вільного часу за умови, що вони будуть справлятися з роботою раніше визначеного строку.

5. Взаєморозуміння і вияв зацікавленості працівником. Цей спосіб винагороди найбільш значний для ефективних співробітників професіоналів і вимагає від керівників доброго неформального контакту з підлеглими, а також знання того, що їх хвилює та цікавить.

6. Просування по службовій драбині й особисте зростання. Цей спосіб винагороди потребує великих фінансових затрат.

7. Надання самостійності та улюбленої роботи. Цей спосіб особливо вдалий тоді, коли працівники прагнуть стати ефективними співробітниками-професіоналами, але відчувають над собою прес контролю або відчувають, що іншу роботу вони б виконали більш професійно, з більшою віддачею та кращими результатами.

8. Призова винагорода. Цей спосіб залежить від уяви та комерційних здібностей керівництва організації. Він ефективний тоді, коли потрібно зміцнити почуття до організації як до другої домівки, а також у разі, коли є дефіцит на які-небудь види товарів.