10. Выбор базовых стратегий (по м. Портеру), их экономическое содержание.

М. Портер предложил три принципиальных варианта (стратегии) возможного разви­тия любого предприятия, независимо от сферы его дея­тельности. Каждая из этих стратегий определяет способы достижения конкурентного преимущества на выбранном рынке

1.Стратегия лидерства по затратам заключается в стрем­лении к возможному снижению производственных и других затрат. Низкая себестоимость дает возможность либо про­давать товар по меньшей цене, либо получать большую прибыль (при продаже по средней рыночной цене).

Для реализации этой стратегии необходим постоянный контроль за расходами, тщательная проработка конструк­ции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

Недостатки стратегии, риск ее применения состоят в том, что преимущества по издержкам можно лишиться в случае освоения конкурентами лучшей технологии, появ­ления альтернативных путей удовлетворения потребности. Кроме того, далеко не всегда выбор покупателями про­дукции основан на цене, многие изделия покупают исходя из других мотивов.

Данная стратегия подходит для отраслей со слабой диф­ференциацией товара (например, производство основных кислот, черных металлов, сахарного песка), в которых су­ществует так называемый эффект опыта. Смысл после­днего состоит в том, что удельная себестоимость произ­водства снижается по мере увеличения накопленного объе­ма выпуска какого-либо товара.

2.Стратегия дифференциации состоит в предложении рынку товаров, отличающихся от конкурирующих изделий по важным с точки зрения потребителей свойствам

Создание таких товаров требует, как правило, более высоких издержек, однако предприятие при этом может добиться большей рентабельности, так как потребитель со­гласен платить более высокую цену за лучший товар. При успешном проведении стратегии дифференциации можно обеспечить высокую лояльность потребителей, уменьшить возможности их перехода на использование товаров-заме­нителей. Стратегии дифференциации обычно требуют зна­чительных инвестиций в разработку товаров и в средства продвижения, прежде всего в рекламу.

3.Стратегия фокусирования означает концентрацию уси­лий предприятия на нуждах одного сегмента или ниши рын­ка. Конкурентное преимущество в данном случае достига­ется за счет лучшего удовлетворения потребностей выб­ранного целевого сегмента, в отдельных случаях предпри­ятие пытается найти небольшую нишу, на которой нет кон­курентов. Примером такой стратегии может служить рабо­та автомастерской, обслуживающей только одну редкую марку автомобилей. Как правило, стратегию фокусирова­ния выбирают небольшие игроки рынка

При таком толковании конкурентных преимуществ и с целью их получения модель М.Портера выделяет следую­щие базовые стратегии:

* массового маркетинга;

* дифференцированного маркетинга;

* концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает дости­жение конкурентных преимуществ по издержкам. В этом случае все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания. Используя стра­тегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предла­гает товары в большом количестве. Внимание и усилия со­средоточены не на том, чем отличаются потребности от­дельных групп потребителей, а на том, что в этих потреб­ностях общего. С этой целью предлагаются товары, кото­рые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей. Примером может служить маркетинговая стратегия американской фирмы «Кока-Кола», выпускавшей ранее только один вид прохладитель­ного напитка и продававшей его на всех рынках всем пот­ребителям, считая, что он приходится по вкусу им всем.

Необходимые предпосылки использования стратегии массового маркетинга:

* большая доля рынка или другие существенные пре­имущества (например, доступ к дешевому сырью);

* строительство производственных сооружений эффек­тивной величины;

* строжайший контроль расходов;

* использование возможностей снижения затрат (напри­мер, отказ от прямых поставок небольших партий товара, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу).

Идея стратегии дифференцированного маркетинга со­стоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имею­щие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Фак­торами дифференциации могут служить улучшенное качес­тво, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д. Это позволяет удов­летворять запросы различных групп потребителей на рынке, т.е. работать на достаточно большом количестве сегментов. Для каждого из них предлагаются разнообразные товары. Наличие у них уникальных достоинств позволяет сформи­ровать лояльность к товарной марке и установить сравни­тельно высокие цены. Необходимые предпосылки использо­вания стратегии дифференцированного маркетинга:

* достаточная известность предприятия;

* возможность проведения широких маркетинговых ис­следований;

* применение материалов высокого качества и соответ­ствующего дизайна;

* интенсивная работа с потребителями;

* учет соотношения «цена — качество».

Стратегия концентрированного маркетинга предпо­лагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и пред­лагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей. Лидерство в специфичес­ком сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность товара, или того и другого вместе. Для этого фирма может контролировать издержки, концентрируя уси­лия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репу­тацию при их обслуживании. Придерживаясь подобной стратегии, предприятия могут процветать за счет удовле­творения спроса на узкоспециализированные товары, сбыт которых ограничен.

Модели и матрицы (разрабо­танные М. Портером) дают возможность:

• определить пути получения конкурентного преимуще­ства (продуктовое, ценовое или в нише);

• оценить основные конкурентные силы рынка и учесть их действие с пользой для предприятия;

• удерживать или достигать конкурентные преимущества по отношению к лидерам или преследователям лиде­ров (выбор стратегии в зависимости от позиции на рынке);

• предвидеть поведение конкурентов как реакцию на мар­кетинговые усилия предприятия.