7.5. Як креативність пов’язана з навчанням та змінами?

Для того, щоб зміни проходили успішно, прагнення до них повинне бути більшим за їх собівартість. Це можливо виразити наступною формулою:

, (7.2)

де – рівень незадоволеності поточною ситуацією; – єдине бачення майбутньої ситуації; – усвідомлення того, які перші кроки необхідно зробити; – собівартість змін, емоційна та матеріальна.

Складові лівої частини формули (7.2) пов’язані переважно із навчанням.

Якщо видозмінити формулу наступним чином: , стане явним: до тих пір, поки значення любого з елементів лівої частини рівняння буде залишатись рівним нулю, надіятись на будь-які зміни марна справа.

З формули (7.2) випливають деякі висновки:

1. Необхідно використовувати творчий підхід до підвищення рівня незадоволення фактичною ситуацією. Це є функцією креативного лідерства.

2. Слід зробити так, щоб образ майбутнього став дійсно єдиним для всіх, істинно значимим і бажаним. Це вимагає використання творчих підходів до стратегічного мислення.

3. Необхідно підвищити рівень усвідомлення того, які першочергові кроки слід зробити для реалізації перемін. Для цього необхідно надати співробітникам узгоджені із стратегією управлінські повноваження.

4. Необхідно зменшити собівартість змін на самому їх початку. Цей творчий процес передбачає необхідність коучингу, фасілітації та інших подібних підходів, які допоможуть співробітникам зрозуміти необхідність та актуальність змін.

Управління змінами являє собою процес, який складається з трьох частин: розуміння змін, розробка стратегії змін та впровадження змін.

Розуміння змін

Як показує досвід, більшість співробітників в організаціях не переймаються питаннями необхідності змін, віддаючи перевагу поточному стану справ і скептично відносяться до пропонуємих змін. За такої ситуації дії креативного лідера мають включати:

• Вивчити різні точки зору зацікавлених сторін, намагатись їх зрозуміти і по можливості звести до спільного знаменника.

• «Виміряти» поточну ситуацію, щоб мати змогу в подальшому проводити порівняльний аналіз; визначити для цього найбільш значні показники.

• Встановити конкретні результати, до яких повинні привести зміни.

• Виявляти, мобілізувати і всіляко підтримувати прихильників змін. Це ті самі співробітники, які пізніше будуть допомагати в організації роботи по-новому.

• Необхідно створити умови, за яких зміни стануть можливими, для чого необхідно добитись загального розуміння, в якому напрямку буде рухатись організація.

• Постаратись зменшити або ліквідувати опір змінам. Цього можна досягнути за допомогою різних методів – від консультацій, переконань до примушування – в залежності від обставин.

• Підтримувати постійний діалог із прихильниками різних поглядів за допомогою формальних і неформальних засобів комунікацій.

Розробка стратегії змін

• Визначити часові рамки: швидкість впровадження змін має залежати від стану розвитку бізнесу.

• Проаналізувати вплив змін на всю систему в цілому. Зміни в одному підрозділі організації зазвичай впливають на інші.

• Визначити основні переломні моменти: в процесі змін це допоможе прослідкувати за їх ходом, зробить процес більш видимим і прозорим.

• Створити умови, які будуть сприяти успішному управлінню невизначеністю.

• Залучати співробітників чи тиснути на них? Тактика тиску в процесі впровадження змін може спрацювати в короткостроковій перспективі, але при цьому вбити у співробітників мотивацію. З іншого боку, підхід, що базується на розширенні повноважень, як правило вимагає сильного лідера.

• Зверху вниз, знизу до верху або сторону? Часто процес змін включає елементи усіх трьох підходів. Наприклад, стратегічне бачення перемін може виходити від найвищого рівня управління, до процесу можуть залучатися провідні фахівці, а рішення щодо реалізації стратегії, – виходити знизу.

• Необхідно підтримувати постійний діалог зі всіма зацікавленими сторонами. Часто недовіра до перемін виникає саме через відсутність будь-якої інформації про їх перебіг.