1.4. Новые формы страховой деятельности

В последнее время в целях повышения эффективности своей деятельности страховые компании все чаще прибегают к новым нетрадиционным формам организации своей работы. К числу таких форм относятся:

• перевод отдельных подразделений на принципы работы центров прибыли (Profit-Center);

• создание собственных или использование услуг сторонних телефонных сервисных центров (Call Center);

• вычленение из структуры компании отделов сервисного обслуживания клиентов или иных подразделении и передача их дочерним или иным компаниям (Outsourcing).

1.4.1. Центры прибыли

Центр прибыли (Profit Center) – это организационное подразделение страховой компании, по итогам деятельности которого рассчитывается собственный финансовый результат.

Различают истинные и неистинные центры прибыли. Истинные центры прибыли возникают при выделении важнейших подразделении страховой компании, таких как отдел сбыта, страховые отделы, отдел урегулирования убытков, административно хозяйственный отдел, в самостоятельные хозяйственные единицы вне собственно страховой компании и образовании, таким образом, «пред приятии в предприятии». Неистинные центры прибыли возникают в том случае, когда отдельные подразделения страховых компании выделяются в самостоятельные, так называемые стратегические хозяйственные единицы, но не образуют при этом отдельных предприятий. Как истинные, так и неистинные центры прибыли характеризуются помимо организационного вычленения структурных единиц возможностью отнесения на них переменных и важнейших постоянных затрат. Кроме того, они самостоятельно осуществляют расчет финансового результата своей хозяйственной деятельности и обладают широкими полномочиями по принятию решении, в частности, касающихся уровня затрат. Оценка результатов хозяйственной деятельности осуществляется по методу учета затрат с помощью показателя покрытия затрат.

Деятельность центров прибыли характеризуется следующими чертами:

• центрам прибыли устанавливаются общие рамки деятельности, которые продиктованы основной хозяйственной целью предприятия;

• центры прибыли представляют собой ясно выделенные подразделения предприятия;

• вся ответственность за достижение целей хозяйственной деятельности центра прибыли сосредоточена в одних руках;

• существует четкое разграничение полномочий в отношениях со страховой компанией;

• возможность однозначного отнесения переменных и важнейших постоянных затрат на центры прибыли;

• центры прибыли самостоятельно используют рычаги воздействия на уровень затрат;

• возможность однозначного отнесения прибыли;

• центры прибыли могут самостоятельно воздействовать на хозяйственный результат;

• использование финансовых рычагов для повышения мотивации сотрудников, например, участие сотрудников в прибыли, использование премиальных систем;

• наличие в центрах прибыли собственного контроллинга;

• расчет собственного финансового результата по методу учета затрат с помощью показателя покрытия затрат.

По сравнению с традиционной организационной структурой создание центров прибыли дает следующие преимущества:

• способствует ориентации деятельности не на достижение определенного оборота, а на конечный финансовый результат за счет более активного вовлечения в хозяйственные процессы децентрализованных подразделении, являющихся источником затрат, например агентств;

• в большей степени мотивирует снижать уровень затрат и добиваться более высоких результатов, поскольку эта форма организации деятельности предоставляет большую свободу в принятии решений, повышает ответственность сотрудников, стимулирует развитие самостоятельности и инициативы;

• дает возможность хозяйственным подразделениям самостоятельно направлять и регулировать свою деятельность, проявлять большую гибкость при сбыте своих продуктов и заключении новых договоров;

• обеспечивает возможность быстрого реагирования на потребности рынка и изменение финансовых результатов;

• способствует введению новых схем выплат комиссионных вознаграждении, ориентированных на финансовый результат;

• позволяет обходиться без излишне разветвленной внутренней структуры.

В ряде случаев создание центров прибыли может быть сопряжено с некоторыми проблемами. Так, сложности могут возникнуть:

• при несовпадении целей страховой компании и центра прибыли. Если для страховой компании как единицы управления основная цель хозяйственной деятельности состоит в увеличении прибыли путем снижения убыточности, то для центра прибыли, предположим, страхового агентства, как самого мелкого объекта управления, цель хозяйственной деятельности состоит в увеличении объема продаж и, соответственно, суммы получаемых комиссионных. В результате этого вместо селекции рисков на первое место в деятельности центров прибыли выдвигается показатель объема продаж,

• если используется традиционная система выплаты комиссионных вознаграждений, ориентированная только на объем продаж, следует иметь в виду, что главной задачей для центра прибыли является увеличение собственного финансового результата, а не финансового результата всей страховой компании. Поэтому в рамках страховой компании необходима модификация системы выплаты комиссионных вознаграждении страховым агентствам и агентам, работающим со страховой компанией по трудовому договору, с учетом их личных интересов и в соответствии с целями всей страховой компании. При достижении положительных результатов агентства должны получать часть прибыли страховой компании, а в случае наступления убытков их часть должна быть перенесена на центры прибыли через систему санкций. При этом основная задача состоит в оценке деятельности наименьших единиц управления, каковыми являются центры прибыли, по показателю покрытия затрат и отражении этих результатов в соответствующей системе оплаты труда,

• при отсутствии необходимых рамочных условии, определяющих организацию рабочих процессов, формирование целевых групп клиентов, организационно правовую форму центра,

• если руководство страховой компании не оказывает необходимой поддержки центру прибыли в сфере продаж путем проведения соответствующих маркетинговых мероприятии и в целом в конкурентной борьбе,

• при использовании неправильных критериев оценки хозяйственной деятельности центров прибыли,

• если руководство страховой компании слишком поздно начинает реагировать на ошибки в работе центров прибыли. Как правило, это бывает связано с плохой организацией контроллинга,

• если руководство страховой компании слишком часто вмешивается в работу центров прибыли, особенно по вопросам принятия рисков на страхование и определения размеров страховых премии,

• если центру прибыли задаются нереальные для достижения плановые показатели и т.д.

Центры прибыли могут быть организованы

1. по видам страхования

2. по группам клиентов

3. по каналам продаж