- •Стратегический менеджмент.
- •1. Понятие и сущность стратегического менеджмента.
- •2. Объекты стратегического управления.
- •3. Цели и задачи стратегического менеджмента.
- •4.Требования к формированию миссии и общефирменных целей.
- •5. Компоненты внешней среды на макро и микро уровнях.
- •6. Структура управленческого анализа (уа), внутренняя среда организации (система McKincey, цепочка ценностей Портера).
- •7. Методика swot-анализа.
- •8. Анализ конкурентного окружения, факторы конкуренции.
- •9. Базисные стратегии бизнеса.
- •10. Подходы к обеспечению качества.
- •11.Модель и методология стратегического менеджмента.
- •13. Уровни стратегического управления.
- •15. Принятие стратегических решений.
- •16. Анализ неопределенности организационной среды.
- •18.Стратегические изменения, определение и выбор стратегических альтернатив.
- •19. Анализ ресурсов организации.
- •20. Анализ конкурентных преимуществ по м. Портеру.
- •21. Ключевые цели и задачи организации.
- •22. Составляющие успешного управления организацией.
- •23. Реализация стратегического плана.
- •24. Стратегический контроль: требования и объекты.
- •25. Установление взаимодействия человека и организации, показатели успешного управления человеческими ресурсами.
- •Связь системы управления персоналом с целями организации.
- •Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.
- •Целостность системы управления персоналом.
- •Участие руководства организации в процессе управления персоналом.
10. Подходы к обеспечению качества.
5 способов обеспечения качества:
1. отбраковка: потребителю должна поступать только годная продукция;
2. контроль качества: отбраковка сохраняется, но основные усилия направлены на выявление несоответствия и корректирующие действия;
3. управление качеством (TQC): Демин, Кросби, Фейгенбаум, Ишикава. Переход от контроля качества к стратегии TQC - это переход от процесса перевода продукции из разряда готовой в разряд годной или негодной, к процессу ликвидации причин брака. Ключевые положения стратегии TQC:
- обеспечение качества на каждом этапе производственного процесса с целью добиться бездефектного производства;
- комплексность управления качеством, позволяющая вскрывать причинные связи, обнаруживать дефекты прежде, чем они вызовут катастрофические последствия;
- качество как основная стратегическая цель деятельности признается высшим руководством фирм. При этом устанавливаются конкретные задачи и выделяются средства для их решения. Поскольку требования к качеству определяет потребитель, не может существовать такого понятия, как постоянный уровень качества. Качество должно постоянно возрастать;
- мероприятия по повышению качества должны затрагивать все подразделения без исключения.
4. менеджмент качества (TQM) – основные усилия на проектных работах, т.к. большинство ошибок закладываются в них, особое внимание к качеству управления, моделирования. Если TQC - это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM - еще и управление целями и самими требованиями. Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQM базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к "0 дефектов", к "0 непроизводительных затрат", к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, однако необходимо постоянно к этому стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах.
5. контроль качества среды: чтобы продукция была качественной, необходимо, чтобы среда, где производится эта продукция, отвечала необходимым требованиям.
Особое место в мировой практике управления качеством продукции занимают кружки качества как форма привлечения работников предприятия к осознанному участию в процессе повышения качества продукции, имиджа фирмы и собственного благополучия.
Кружок качества - это небольшая группа (от 3 до 12 человек) рабочих или служащих одного производственного подразделения, которые регулярно (один раз в неделю) собираются и в течение часа (в рабочее или нерабочее время) обсуждают проблемы, возникшие в их работе. Коллективными силами под руководством лидера находят пути решения производственных задач и сами претворяют их в жизнь или с помощью специалистов.
11.Модель и методология стратегического менеджмента.
Модель стратегического менеджмента является обобщением сложного и многостороннего процесса.
Анализ внешнего
окружения
Планирование
направлений развития
Планирование
стратегии
Осуществление
стратегии
Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов.
Методология стратегического менеджмента – это совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации.
Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения. Уровень нестабильности зависит от развития техники и технологий и условий внешней среды.
График (из тетради)
справочники и инструкции
финансовый контроль
составление текущих бюджетов
составление бюджетов и капиталовложений
целевое управление
долгосрочное планирование
стратегическое планирование по периодам
выбор стратегических позиций
управление на основе ранжирования стратегических задач
управление по слабым сигналам
управление в условиях неожиданности
I. Управление на основе контроля. 1920-1930-е гг. Оно допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения. Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» — budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. При таком подходе организация рассматривается как закрытая система, и ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени.
II. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом. Основной механизм реализации данной системы управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития. В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями. 1940-1950-е гг.
III. Управление на основе предвидения изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого — обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования — идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. 1960-1990-е гг.
IV. Управление на основе гибких экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.
12. Стратегии внешнего роста, основные формы объединений.
Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.
Вертикальная интеграция «назад» и «вперед».
При вертикальной интеграции «назад» предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих, полуфабрикатов. Цель интеграции – овладение важным источником сырья, доступ в новые технологии.
При вертикальной интеграции «вперед» предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретает транспортные, сервисные службы, каналы сбыта. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции.
Недостатки вертикальной интеграции:
- вертикальная интеграция глубже затягивает предприятие в систему производственных отношений отрасли;
- если большинство видов деятельности в отраслевой цепочке ценностей не обеспечивает конкурентность преимуществ, то такая стратегия нецелесообразна.
Главное в вертикальной интеграции определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценностей компании выгодно выполнять самостоятельно, а какие передать внешним исполнителям.
Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.
Процесс обратный вертикальной интеграции называется аутсорсинг или стратегия сокращения бизнеса.
Условия применения стратегии аутсорсинга – передача в аутсорсинг части функций целесообразно, если:
- независимые партнеры выполняют их лучше и дешевле;
- если этот вид деятельности не является конкурентным;
- если это снижает риск связи с изменениями технологии, покупательских предпочтений, полит. факторов;
- если это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решения;
- если это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.
Преимущества:
- позволяет получить комплектующие, услуги выше качеством или дешевле;
- улучшает инновационные возможности организации (за счет взаимодействия с поставщиками мирового уровня);
- позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые являются ключевой компетенцией фирмы;
- обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации.
Стратегия диверсификации производства – одновременное развитие многих несвязанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.д.
Диверсификация делится на 2 типа:
связанная диверсификация (Концентрическая диверсификация) представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (пример: в производстве, маркетинге, материал, снабжении или технологии). Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение длительного срока.
несвязанная диверсификация (Конгломератная диверсификация) – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
Условия применения:
- диверсификация применяется в целях уменьшения риска, использования выгод налогообложения;
- применяется в случае изменения законодательства в области налогообложения основного вида деятельности;
- для повышения ликвидности активов;
- применяется как способ защиты против слияния, как способ установления договорных цен;
- в целях обеспечения интересов руководства.
Недостатки стратегии диверсификации:
- новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании;
- подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;
- недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);
- это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
- стратегия требует значительных резервов денежных средств;
- при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
- сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.
Основные виды объединений.
Корпорация - это акционерное общество, объединяющее деятельность нескольких фирм для достижения их общих целей или защиты привилегий. Как юридическое лицо, корпорация несет ответственность по долгам и налогам за все входящие в нее предприятия и выступает в качестве самостоятельного субъекта предпринимательской деятельности.
Концерны - форма договорных крупных объединений обычно монопольного типа, позволяющая использовать возможности крупномасштабного производства, комбинирования, кооперирования, благодаря наличию производственно-технологических связей.
Отличие концерна от корпорации. Деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе норм хозяйственного права, т.е. отношения внутри объединения регулируются законодательством, а отношения внутри корпорации как бы она ни была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства. Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законодательства. При владении более чем 50% акционерного капитала филиала голов. компания получает родительские права: возможность проводить свои решения на общем собрании акционеров, назначать своих представителей в руководстве, распоряжаться частью прибыли, но при этом головная компания не несет риска дочерней фирмы и не отвечает за ее убытки. По немецким законам головная компания при участии 25% считается целостной налоговой единицей, в Англии при 75%, В Японии и РФ каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства.
Финансово-промышленная группа – группа финансовых взаимосвязанных предприятий, созданная в целях решения общих задач.
Стратегические альянсы – создаваемое на временной основе группа независимых предприятий, объединяющих свои усилия и ресурсы в целях эффективного использования благоприятных рыночных ситуаций.
Финансовый холдинг – особый тип финансовой компании, который создается для контроля и управления деятельностью, входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций.