
- •Історія розвитку організаційної функції.
- •Зміст організаційної функції в менеджменті.
- •3. Організація як процес та його складові
- •4. Основні фази організаційного процесу
- •5. Делегування повноважень, розподіл відповідальності
- •6. Проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень
- •7. Створення сприятливого організаційного клімату.
- •8. Організаційна культура та організаційний клімат
- •10. Концептуальні засади організаційної поведінки
- •12. Особливості удосконалення організаційної функції в ринкових умовах
- •14. Правові основи та організаційні форми пд
- •15. Обгрунтування цілей підприємницької діяльності.
- •16.Вплив цілей і стратегії на організаційно адміністративні принципи побудови фірми.
- •17. Організація виробничих процесів на підприємстві.
- •18. Класифікація виробничих процесів, принципи їх організації.
- •19.Поняття виробничогопроцесу,класифікація:основне,обл.,допоміжне.
- •20.Принципи організації виробничих процесів,їх вплив на ефективність господ. Діяльності п-а.
- •21. Принцип спеціалізації виробничих процесів,форми спеціалізації дільниць та цехів.
- •25. Організація виробничих процесів у просторі і часі
- •26.Побудова виробничих процесів у часі.
- •27. Шляхи скорочення виробничого циклу.
- •28. Просторова характеристика виробничого процесу.
- •29. Типи виробництва, їх техніко-економічна характеристика
- •30. Поняття та характеристика типів ви-ва.
- •31. Розрахункові показники типів в-ва, їх використання в упр. В-вом.
- •32. Організація технічної підготовки в-ва на п-ві.
- •33. Головні етапи технічної підготовки ,їх зміст та спрямованість.
- •34.Склад та етапи конструкторської підготовки виробництвом.
- •35.Склад та етапи технологічної підготовки виробництвом.
- •36.Функціонально-вартісний аналіз у системі підготовки виробництвом
- •37.Принципи фва
- •38.Методика проведення фва
- •39. Економіко- математичне моделювання у системі фва.
- •40. Організація допоміжних і обслуговуючих процесів
- •41. Організація інструментального в-ва та обслуговування.
- •42.Місце,роль та склад інструментального в-ва та обслуговування
- •43. Інструментальний цех, характеристика виробничого процесу та техніко-економічні показники.
- •44.Організація ремонтного ви-ва та обслуговування на п-ві.
- •45. Місце,роль,склад ремонтного в-а та обсл.
- •46.Організація транспортного обслуговування.
- •47.Місце,роль транспортного обслуговування на п-ві.
- •48. Управління транспортним господарством, теп транспортного господарства.
- •49. Ситуаційні моделі до ефективного керівництва та лідерства
- •50. «Решітка менеджменту» (Блейка і Мутона)
- •51. Континіум стилів за Лайкертом
- •Типологія стилів лідерства Лайкерта
- •52. Децентралізація влади та її причини
- •53. Сутність та форми влади
- •54. Причини та умови формування груп в організації
- •55. Стадії розвитку груп
- •56. Особливості управління неформальними групами
- •57.Управління конфліктами
- •58. Переваги та недоліки основних типів ос
- •59. Лінійно-функціональна осу
- •60. Бюрократичні організаційні структури
- •61. Адаптивні (органічні) структури управління
- •62. Порівняльна характеристика типів ос
- •63.Механізм створення груп в організації
61. Адаптивні (органічні) структури управління
Починаючи з 60-х років минулого століття організації зіткнулися з таким положенням, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти становилися настільки складними, а технологія розвивалася так стрімливо, що недоліки бюрократичної організаційної структури управління стали переважувати їх переваги. У результаті організації стали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які порівняно з бюрократичною були краще пристосовані до змін в зовнішньому середовищі та появленню нової наукоємної технології. Йдеться про так звані адаптивні (органічні) структури.
Органічна структура будується на цілях та допущеннях, які радикально відрізняються від тих, які лежать у побудовах бюрократичних структур. В той же час органічні структури не можна у любій ситуації рахувати більш ефективними, ніж бюрократичні. Органічні структури більш підходять до організацій, які діють у швидко змінюючих обставинах. Бюрократичні структури більш підходять до організацій, які діють в умовах, які змінюються повільно. Отже органічна та бюрократична структури – це дві крайнощі у побудовах організацій. Крім того можна сказати, що різні підрозділи в організаціях можуть мати різні структури. Так, наприклад, керівництво організацій може використовувати у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних – органічні.
В сучасних умовах існує два типа органічних структур:
1 Проектні організації;
2 Матричні організації.
Проектна організація – це тимчасова структура, яка побудована для рішення конкретної вузької задачі, за допомогою однієї „команди” самих кваліфікованих робітників у встановлені терміни з заданою якістю не виходячи за межі встановленого кошторису. Коли проект зроблений „команда” розпускається: а) її члени можуть переходити до нового проекту; б) її члени повертаються до „постійної” роботи у „своєму рідному підрозділі”; в) залишають дану організацію.
Головна перевага проектної організації полягає в тому, що вона концентрує всі зусилля на рішенні однієї задачі, в той час, як керівник „звичайного” відділу керує робітниками по декількох проектах одночасно.
В матричній організації члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту так і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони працюють постійно.
Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, він відповідає в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, які відносяться до даного проекту; здійснює організацію процесу планування проекту (складання графіку), а також організацію контролю за виконанням проекту(графіку).
Керівники функціональних підрозділів делегують частину своїх повноважень та обов’язків керівнику проекту. Головними позитивними сторонами матричної структури слід вважати:
а) досягнення певної гнучкості в управлінні;
б) досягнення більш конкретної координації робіт;
в) гнучкий перерозподіл трудових ресурсів в залежності від конкретних потреб кожного проекту;
До негативних сторін матричної структури відносять складність побудови самої структури: дуже багато проблем виникає при накладанні вертикальних та горизонтальних повноважень, що знищує принцип єдиноначальності в управлінні, розробленою „школою адміністративного управління” (А.Файоль).
Також фахівці виділяють ще програмно-цільові та координаційні ОСУ, однак на практиці вони зустрічаються вкрай рідко.