План проведення нарад і засідань

на ________________________________________________________________________

(період)

________________________________________________________________________ (найменування організації, підприємства)

№ пор.	Дата проведення	Тема наради, засідання та порядок денний	Місце проведення	Час проведення		Особа відповідальна за технічну підготовку	Доповідач	Примітка
				Початок	Закінчення
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Щодо кількості учасників, то слід пам'ятати, що не завжди кількість переростає в якість. Навпаки, чим більше людей на нараді, тим більше думок, дебатів, за якими нерідко може бути похована тема наради.

План проведення ділових зустрічей погоджується з усіма зацікавленими службами і посадовими особами, затверджується керівником і розсилається у всі підроз­діли. Це дає змогу упорядкувати час засідань, їх частоту, якісний і кількісний склад учасників, а також знімає проблему негайності і поінформованості учасників. Зви­чайно, наради можуть скликатися і раптово. Крім того, наявність плану дає можливість багато термінових на­рад перевести в розряд планових.

Підготовка ділових нарад не обмежується складан­ням плану проведення їх. Наступний етап підготовки ді­лової зустрічі — повідомлення її учасників. За 2—3 дні до ділової наради необхідно повідомити її учасників про місце і час проведення, а також про зміни порядку ден­ного.

Підготовка наради включає також надсилання її учас­никам за 2—3 дні до проведення наради порядку денно­го, доповіді, або хоча б її тез, проекту рішення. Особливе значення для ефективності наради має наперед підго­товлена і оприлюднена доповідь. Зробивши це, можна, відкривши засідання, відразу ж приступити до обго­ворення доповіді. Тим самим можна зекономити ба­гато часу, оскільки люди прийдуть на нараду під­готовленими, що прискорить процес вироблення рі­шення.

Для посилення ефекту слід наперед підготувати і по­ширити ще один документ — список осіб, які виступати­муть у дебатах, що сприятиме чіткому додержанню оптимального регламенту 3—5 хв. Більш тривалі виступи на нарадах планують рідко.

Як правило, здебільшого наради проводять у кабіне­ті керівника. Однак краще скликати їх у спеціальному приміщенні, бажано обладнаному технічними засобами: диктофонами, гучномовним зв'язком, іншими засобами зв'язку спеціальними столами та іншою оргтехнікою. Площа такого приміщення не обов'язково повинна бути великою, не потрібне тут денне освітлення, сцена тощо.

Суттєвим питанням є вибір часу проведення наради. На практиці керівники намагаються проводити ділові зустрічі на початку робочого дня. Однак це неправильно, оскільки проведена на початку робочого дня нарада не­рідко впливає на ефективність подальшої роботи її учас­ників.

Зазначимо, що оптимальна тривалість розумової ді­яльності великої кількості людей становить у середньо­му 40—45 хв. Тому в системі освіти тривалість акаде­мічної години прийнята 45 хв. з обов'язковою наступною перервою. У більшості людей фізіологічна межа стомлю­ваності при спільній праці дорівнює одній годині. Якщо ж обставини потребують більш тривалої роботи, обов'яз­ково потрібно влаштувати 5—10-хвилинні перерви піс­ля кожної години роботи.

Ефективність наради залежить також від стилю про­ведення її, який задається головуючим. Починаючи на­раду, потрібно встановити її регламент. Як правило, на доповідь відводять 20—25 хв., на виступи в дебатах — 2,5—3 хв.

Обговорення питань, винесених на нараду, завершу­ється прийняттям рішень, які необхідно втілити в життя.

Тому потрібно взяти собі за прави­ло — оформляти крім протоколу наради ще і відповідний план, наказ, постанову, графік та здійснювати прискіп­ливий контроль за виконанням їх.

До особливих форм проведення нарад слід віднести авторитарну нараду, нараду у формі «мозкової атаки» на проблему, кільцеву систему прийняття рішень.

Якщо виникає потреба в найкоротший строк прийняти певне рішення, керівник може вдаватися до авторитарної форми проведення наради. У цьому випадку він діє ди­намічно, висловлює пропозиції, не досягаючи загальної згоди. Йому важливо переконатися в тому, що його дум­ка правильна, що кращих пропозицій немає.

Дуже цікава форма проведення нарад за методом «мозкової атаки», що використовується для прийняття рішень з складних, нових проблем. Цей метод уперше використав в 1938 р. А. Ф. Осборн. Розрізняють два види «мозкової атаки— індивіду­альну і колективну. Обидва види ґрунтуються на прин­ципі «відкладеного обговорення». Щоб стимулювати по­яву нових ідей у процесі творчого вирішення проблем, ці види «мозкової атаки» використовують у такій послі­довності: індивідуальна; колективна.