Вопрос 14.

Основные этапы приема персонала в гостинице.

Государственный стандарт определяет требования к персоналу ин­дустрии гостеприимства и устанавливает правила его подготовки. Весь обслуживающий персонал и руководители должны пройти профессиональную подготовку. Степень подготовки должна соот­ветствовать предоставляемым ими услугами.

Особые требования предъявляются к знанию иностранных язы­ков. Для гостиниц категорий 1 и 2 звезды достаточно знание ра­ботниками службы приема и размещения одного иностранного языка (языка международного общения или языка, наиболее упо­требляемого клиентами гостиничного комплекса в этом регионе). Для гостиниц категории 3 звезды всему персоналу, имеющему контакты с проживающими, необходимо знание в достаточном объеме минимум двух языков международного общения или дру­гих языков, наиболее употребляемых клиентами гостиницы в этом регионе. Для гостиниц категории 4 звезды требования аналогичны предыдущим, но знание языков должно быть на более высоком уровне. Для гостиниц категории 5 звезд всему персоналу, работа­ющему с проживающими, необходимо свободное владение мини­мум тремя иностранными языками. В службе приема гостиниц 3—5 звезд должен обеспечиваться перевод с двух-трех языков.

Персонал всех категорий гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым до­брожелательно выполнить просьбу проживающего и в отношении проживающих должен проявлять терпение и сдержанность.

Персонал всех категорий гостиниц должен проходить периоди­ческое медицинское освидетельствование для получения соответ­ствующего сертификата.

Персонал всех категорий гостиниц, вступающий в контакт с проживающими, должен носить форменную одежду, в ряде слу­чаев включающую личный значок с указанием имени и фамилии. Форма должна быть всегда чистой и в хорошем состоянии.

В гостиничных предприятиях любой категории должны быть созданы отдельные условия для отдыха и питания персонала. Объ­ем таких условий должен соответствовать численности персонала.

Численность персонала в службах зависит от размеров гости­ничного комплекса и объемов обслуживания.

Общие требования, предъявляемые к персоналу предприятий питания, обслуживающих гостиничные комплексы:

1.  Повара, официанты, метрдотели принимаются на конкурс­ной основе по результатам квалификационных испытаний и тес­тирований.

2.  Метрдотели, официанты, бармены должны знать не менее одного из европейских языков. В бригаду включают официантов, владеющих различными языками.

3.  Регулярно, но не реже одного раза в пять лет, проводится, переаттестация производственного, обслуживающего, администра­тивно-управленческого и технического персонала для подтверж­дения или повышения квалификационного разряда.

4.  Не реже чем через три года должна проводиться професси­ональная переподготовка работников туристского предприятия на курсах повышения квалификации по специальной программе.

5. Все работники должны быть одеты в форменную, специальную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии без ви­димых повреждений.

6.  Все работники предприятий питания, обслуживающих тури­стов, на форменной одежде должны носить личный значок с эмб­лемой предприятия, должностью, фамилией и именем.

7.  Форменная одежда метрдотеля должна отличаться офици­альной отделкой или включением в комплект фрака или смокинга.

8.  Работники обслуживающего персонала должны быть внеш­не аккуратными, бодрыми и иметь подтянутый вид.

9.  Работники, обслуживающие гостей, должны быть вежливы­ми, внимательными и предупредительными в отношениях с посе­тителями. В случае возникновения конфликтной ситуации работ­ник должен пригласить дежурного администратора, метрдотеля или директора предприятия.

10.  Работники не должны заниматься посторонними делами на рабочем месте.

11.  Работники кухни, технических служб и вспомогательного персонала (уборщики) не должны появляться в помещениях для посетителей в санитарной и специальной одежде, если это не свя­зано с выполнением ими прямых обязанностей (проведение сроч­ных ремонтных работ).

15 Вопрос.

Содержание и виды оценки персонала в гостинице.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

При оценке количества труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

При анализе отношения к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся:

анализ и оценка документов;

тестирование;

интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

рабочий эксперимент (оценочные центры);

графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Советы по проведению интервьюирования:

Интервьюирующему следует знать профиль должности.

Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное - работал человек на одном месте или нет и т.п.

Следует провести неформальный разговор.

Структура беседы, включает несколько фаз:

контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться;

интервью (20-60 мин);

мотивация (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5-10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

Следует подготовить перечень вопросов.

Информацию следует записать и после проведения собеседования сделать выводы.

Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры - специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

выполнение управленческих действий;

обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

принятие решения;

решение конфликтной ситуации;

доклад разработанного проекта;

подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

в процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга;

оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;

в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.

16. Процедура оценки персонала в гостинице. Аттестационная беседа, ее цели и организация.

В первую очередь необходимо принятие решения руководством гостиничного предприятия о проведении процедуры оценки. Нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.

Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру гостиницы, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:

- повышение сотрудника в должности;

- повышение заработной платы сотрудника;

- обеспечение повышения квалификации сотрудника;

- внесение новой должности в структуру компании;

- изменение системы мотивации и стимулирования персонала;

- пересмотр системы обучения;

- внесение изменений в организационную структуру.

Аттестация сотрудников в гостиничном бизнесе

Одним из способов проверки проф. пригодности персонала гостиницы является аттестация. В большинстве случаев администрация ограничивается только банальной проверкой теоретических знаний персонала, проводят аттестацию в виде экзаменов, когда работник вытягивает билет и отвечает перед комиссией. Перечислим основные методы аттестации:

1. Анкетирование. Человек, который оценивает работников, берет стандартную анкету, где в каждой графе приводится качество сотрудника, которое следует оценить.

2. Описательная оценка. Оценивающий пишет на работника характеристику, в которой описывает его положительные и отрицательные качества.

3. Классификация. Ранжирование аттестуемых сотрудников по какому-либо критерию от лучшего к худшему или наоборот. А затем, например, работника, кто оказался на наинизшей позиции, с чистой совестью можно будет уволить, как не справляющего со своими обязанностями.

4. Сравнение по парам. В группе аттестуемых работники сравниваются по парам, а затем для каждого работника подсчитывается, сколько раз он был признан лучшим в паре.

5. Рейтинг (метод сравнения). Оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности: анализируется работа сотрудника за определенный промежуток времени и оцениваются качество выполнения поставленных задач (быстрота выполнения, экономия материальных ресурсов и т.д.). Такой метод хорошо подходит для аттестации менеджерского состава.

6. Интервью. Беседа аттестатора с аттестуемым.

7. Тестирование.

8. Деловые игры.

И, конечно же, все претенденты должны пройти обучение персонала гостиниц.

17. Перемещение и освобождение персонала в гостинице. Способы оптимизации численности сотрудников в гостинице.

Перемещение персонала - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала:

- является способом повышения эффективности использования персонала;

- позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам;

- осуществить структурирование рабочего процесса.

Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Высвобождение персонала - комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений.

Цель существования любого бизнеса - это извлечение прибыли, а задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности и увеличение рентабельности его бизнеса. Один из методов сокращения издержек бизнеса - оптимизация численности персонала.

Как в целом происходит процесс сокращения издержек:

- на первом этапе анализируется структура издержек (выбираются те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки).

- определяется какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять не в ущерб предприятию.

Например, одной из статей расходов, являются расходы на персонал.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что сводится количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

Затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Следует помнить, что серьезный фактор увеличенной численности персонала, это:

1. изношенное, устаревшее оборудование

2. не современные технологии

3. неконкурентоспособный, некачественный продукт

Практика показывает, именно из-за этих факторов требуется содержать большое количество работников для продвижения, рекламы, ремонтного и обслуживающего персонала.

Важно! Сокращая численности работников, эффективность производства не должна страдать. Это возможно достигнуть, внедрив новую технику и технологии, оптимизировав и организовав труд работников и процессов управления.

К оптимизации численности персонала следует относиться, как к отдельному проекту, который необходимо:

1. спланировать,

2. определить состав временной проектной группы,

3. определить перечень выполняемых работ,

4. определить последовательность выполняемых работ,

5. определить сроки выполнения работ,

6. определить ответственных, за исполнение каждой задачи.

18 Вопрос

Развитие гостиницы и развитие сотрудников в гостинице. Профессиональное образование, повышение квалификации и переподготовка.

Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы развития могут быть: иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни; соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции. Индивидуальный план развития. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где: одинаковы исходные условия; существуют работники, которые могут развиваться по стандартным планам. Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разрабатывать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный план развития становится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии. В зависимости от целей и задач обучения существуют несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются: Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующем на предприятии порядком. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения: Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Производится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена или зачета или защитой реферата. Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации. Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для глубокого изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности. Стажировка – форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждения, консультационных фирмах. Профессиональная переподготовка направлена на получение руководител

19 Вопрос.

Цели и факторы эффективности программ обучения персонала в гостинице.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА - одна из основных функций системы управления персоналом, которая определяет и поддерживает компетенцию работников организации на уровне, необходимом для стратегического роста организации. Причины инвестиций в развитие персонала: желание повысить эффективность деятельности компании на рынке иметь кадры внутри компании для заполнения вакансий  замещать уходящих работников, заполнять новые должности, в том числе должности новых руководителей улучшить мотивацию и приверженность работников своей компании Процесс обучения  1. Определение потребности. Факторы, влияющие на потребность в обучении : динамика внешней среды; изменение стратегии; создание новой структуры, новые виды деятельности; анализ уровня соответствия требованиям рабочих мест, качествам работников, занимающих эти места. 2. Определение целей обучения. При определения целей обучения необходимо помнить о принципиальном различии между образованием и обучением, обучение служит прежде всего развитию навыков и умений, а образование направлено на общее развитие сотрудников в определенной сфере знаний. Образование - постоянное влияние на формирование знаний и умений, характера и культуры, устремлений и достижений сотрудников организации. Обучение - более кратковременный систематический процесс, который помогает работнику справляться с конкретными заданиями и/или овладевать навыками и знаниями на определённом уровне. Следует отметить, что определяя цели обучения необходимо желательные результаты выразить в виде какого-либо количественного результат, но при образовании сотрудников это сделать не всегда возможно. Определяя цели обучения необходимо также описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. В результате постановки целей обучения необходимо получить: основу для разработки учебной программы и выбора метода; критерии для последующей оценки эффективности обучения; критерии отбора участников обучения. 3.Формирование бюджета. При формировании бюджета значение имеют два фактора: потребности организации в обучении и ее финансовые возможности. При формировании бюджета следует учитывать не только прямые издержки на обучение (разработка программ, приглашение инструкторов, и т.д.), но и косвенные издержки (расходы, связанные с отсутствием сотрудника на работе ). Разработка программ и выбор методов обучения. Выбор методов обучения зависит от : целей и задач обучения; прямой и косвенной стоимости обучения; времени, отпущенного на обучение, т.е. стоимости; состава участников , их квалификации, мотивации, уровня подготовки; квалификации преподавателей или инструкторов. Методы обучения и образования : инструктаж на рабочем месте, группы и кружки качества; заочное и дистанционное обучение; индивидуальное обучение; консультирование; ученичество и наставничество; ознакомление с опытом других предприятий; делегирование полномочий; расширение круга обязанностей; подготовка пособий, инструкций, докладных записок; деловые игры, тренинги, моделирование ситуаций (кейс-стади); ротация рабочих мест; чередование рабочих операций; семинары, выставки, конференции; стажировки; создание обучающих программ; самостоятельное обучение; участие в проектах. Организация и мониторинг процесса обучения. Мониторинг процесса обучения является функцией менеджера по персоналу и зависит от выбранных методов, на рабочем месте или вне его проходит обучение. 1. Оценка эффективности. Оценка эффективности обучения необходима для выяснения того, в какой степени достигнуты цели обучения. Для того, чтобы определить произошли ли изменения рабочих показателей именно в результате обучения, необходимо сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сравнить эти показатели с показателями работников, не участвовавших в обучении. Необходимо оценить также обучение сточки зрения эффективности затрат.