3.Дослідження конкурентного середовища

Аналіз конкурентного середовища — це дослідження конку­рентної структури ринку, його часток, конкурентної поведінки, що превалює в даний час, сили конкурентних брендів, природи конку­рентних переваг, їх сили й стабільності. Крім цього, об'єктами до­сліджень є наявні на ринку конкуренти. Аналізують їхні головні ці­лі, стратегії їх досягнення, сильні й слабкі сторони. Досліджують також вхідні та вихідні бар'єри ринку, товари-субститути, ринкову силу постачальників та споживачів, тенденції розвитку конкуренції.

Існують різні підходи до оцінювання конкурентного середо­вища. Один із них базується на показниках продажу. В такому разі конкурентне середовище оцінюють на основі даних стосовно переключення споживачів на нову продукцію (іншу торгову мар­ку). Однак велика кількість переключень не завжди вказує на іс­нування високого рівня конкуренції, оскільки часто залежить від бажання споживача врізноманітнити своє споживання.

Точнішим є підхід, що базується на вивченні суджень спожи­вачів. ГІри цьому карти сприйняття відносних позицій торгових марок можуть давати більш адекватне уявлення стосовно того, за якими марками існує гостріша конкуренція.

Найпоширенішим методом дослідження конкурентного се­редовища є вивчення дії його п'яти сил, що зумовлюють поси­лення чи послаблення конкуренції (див. рис. 3.).

Ринкова влада постачальника

Загрози з боку родуктів-замінників

Загроза з боку нових учасників ринку

Суперництво серед наявних фірм галузі

Ринкова влада покупців

Рис. 3. П'ять сил конкурентного середовища

Ядром моделі є конкуренція в галузі, тобто суперництво, що виникає між підприємствами, які виробляють продукти, здатні замінювати один одне. Така конкуренція особливо суттєва, коли підприємства намагаються захистити або поліпшити свої позиції.

Потужність галузевої конкуренції залежить від дії кількох чинників. Саме вони й підлягають дослідженню.

Перший із цих чинників — капіталомісткість, тобто величина основного та оборотного капіталу, необхідного для забезпечення однієї грошової одиниці виручки. Чим вище капіталомісткість, тим більша необхідність роботи підприємства на максимально можливій чи близькій до цього потужності, що зменшує його можливості знижувати ціни відповідно до падіння попиту. Отже, чим вища капіталомісткість, тим складніші умови конкуренції, жорсткіше суперництво між підприємствами галузі.

Потужність конкуренції в галузі визначається також величи­ною і кількістю підприємств. Чим більша кількість підприємств і менші їхні розміри, до того ж відсутнє підприємство, що домінує на ринку, тим інтенсивнішою є конкуренція.

Посилює конкуренцію в галузі міра диференціації продукції. Якщо вона висока — підприємства мають змогу уникати прямого зіткнення зі своїми конкурентами, знаходити вільні ринкові зони, які ще не зайняті іншими. Якщо міра диференціації низькапідприємству не залишається нічого іншого, як вступати у жорс­току конфронтацію зі своїми конкурентами.

Стан конкурентного середовища визначається також загрозою з боку нових учасників ринку (потенційних конкурентів). Та­кими є підприємства, що зацікавлені у вході в нову галузь чи ри­нок і здатні при цьому подолати відповідні вхідні бар'єри. Поява таких підприємств робить конкуренцію потужнішою.

Дослідження загрози появи нових учасників ринку передбачає вивчення суттєвості наявних вхідних бар'єрів. До останніх можна віднести:

• величину ефекту масштабу й ефекту навчання (чим більші значення таких ефектів, тим меншою є загроза появи нових кон­курентів);

• потреби в капіталовкладеннях (чим вони більші, тим загроза появи нових конкурентів менша);

• стан продуктової диференціації (наявність великої продук­тової диференціації робить загрозу появи нових учасників ринку незначною);

• доступ до каналів розподілу (чим менші можливості доступу нових учасників ринку до необхідних їм каналів розподілу, тим загроза появи їх менша);

• величина витрат переключення (чим вищі витрати спожива­чів, необхідні для зміни наявних постачальників на нових, тим загроза появи останніх менша);

• правова база (необхідність отримання відповідних дозволів, ліцензій, акредитацій тощо суттєвим чином впливає на можли­вість появи нових учасників ринку);

• імідж наявних на ринку товарів (чим вищий імідж, тим мен­шими є можливості проникнення нових конкурентів).

Ринкова влада постачальників є третьою силою, що визна­чає стан конкурентного середовища. Її вплив здійснюється завдя­ки певній можливості постачальників підвищувати ціни на свою продукцію. Таку можливість досліджують шляхом вивчення та­ких чинників:

• кількість постачальників: чим менша кількість, тим більша їхня ринкова влада;

• ціни товарів-замінників: чим вищі ціни, тим більша ринко­ва влада постачальників;

• важливість продукції постачальників для споживачів: чим більшою є важливість (наприклад, продукція постачальника ста­новить значну частину доданої вартості продукції підприємства- споживача), тим суттєвішою є ринкова влада постачальника;

—наявність товарів-замінників: чим більша кількість їх, тим меншою є влада постачальників.

Ринкова влада покупців виявляється в їхніх можливостях вимагати зниження цін, підвищення якості продукції й надання додаткових послуг. Міру впливу покупців на стан конкуренції досліджують шляхом вивчення таких чинників:

—міри концентрації споживачів, їхньої поінформованості, обсягів закупівель: чим більшою є міра концентрації, тим більше їхня влада, тим потужніша конкуренція;

—частки витрат покупців на закупівлю певних товарів: збіль­шення витрат посилює конкуренцію;

—міра стандартизації й недиференційованості товарів: ство­рює альтернативи вибору товарів, зменшує конкуренцію;

—величина витрат переключення на інших постачальників: чим вона більша, тим меншою є потужність конкуренції.

Загроза з боку товарів-замінників (товарів-субститутів). Та­кі товари посилюють конкуренцію, якщо вони кращі за наявні за співвідношенням «якість—ціна» або «якість—ефективність». Саме ці співвідношення й підлягають дослідженню. Крім цього, слід також аналізувати витрати, які можуть виникати в разі вхо­дження таких товарів на ринок. Такі витрати можуть звести пере­ваги співвідношень нанівець.

Проникненню на ринок товарів-субститутів може перешкоди­ти їхня висока вартість, недостатня розрекламованість, низький рівень супровідного сервісу та високий рівень ринкової приваб­ливості наявних тут товарів.

Для аналізу й оцінювання стану конкурентного середовища мож­на використати методику, згідно з якою насамперед визначають продуктові межі товарного ринку (встановлюють перелік конкурент­них товарів). Після цього здійснюють структурний аналіз товарного ринку, тобто встановлюють чисельність постачальників (товарови­робників), їхню частку в загальному обсязі реалізації товарів.

Дослідження конкурентів підприємства

Дослідження конкурентів підприємства порівняно з дослі­дженнями конкурентного середовища є більш конкретним, але разом з тим і неоднозначним, оскільки йдеться про таких суб'єк­тів ринку, які безпосередньо впливають на підприємство, визна­чають межі його діяльності.

Існує кілька різновидів конкурентів, які гак чи інакше впли­вають на діяльність підприємства. Це передусім активні конкурен­ти (підприємства, які в даний час справляють серйозний вплив на інших суб'єктів господарювання) та пасивні (потенційні) конку­ренти. Серед останніх — підприємства, які поки не становлять реальної загрози, але запроваджують нову технологію, вдоскона­люють продукцію, розгортають її виробництво, щоб найліпшим чином задовольняти дедалі більшу кількість споживачів.

Існує також розподіл конкурентів на прямих, непрямих, товар­них і неявних. Прямі конкуренти — це підприємства, які пропо­нують різні товари, що здатні замінювати одне одного одним ка­тегоріям покупців, непрямі — які пропонують різні товари різ­ним категоріям споживачів.

Товарні конкуренти являють собою підприємства, що продають однакову продукцію різним групам покупців. Неявні конкуренти — це підприємства різного профілю, які так чи інакше впливають одне на одного, оскільки мають справу з одними покупцями.

Крім цього, існують конкуренти зі збуту (використовують ті самі канали розподілу), цінові (конкурують ціною), а також ко­мунікаційні (використовують ті самі засоби комунікації).

Згідно з класифікацією Дж. О'Шонессі, всі конкуренти поді­ляються на такі групи : —ті, що створюють нові товари; —вправні діячі ринку; —ті, що переслідують лідерів; —ті, що пливуть за течією; —потенційні інтервенти з інших галузей.

Системи класифікації конкурентів та їхні види можна продов­жити. Але й наведені тут дають змогу визначитися стосовно того, яких конкурентів підприємства треба досліджувати, зважаючи на поведінку яких конкурентів підприємство має планувати і здійс­нювати конкретні дії?

Найближчі конкуренти підприємства — це компанії, які ма­ють ті самі цілі й дотримуються однакових стратегій.

За твердженням О'Шонессі, ключ до аналізу конкурентів — комбінований аналіз галузі та ринку, який можна здійснити за допомогою побудови матриці товар/ринок (своєрідна карта «поля бою») (див. рис.4).

Матриця допомагає визначити найближчих конкурентів під­приємства, тобто тих, з ким воно має справу в кожному із варіан­тів поєднання товар/ринок.

Групи підприємств, що використовують аналогічні стратегії на одному цільовому ринку, називають стратегічними. Під час дослідження конкурентів передусім необхідно ідентифікувати «власну стратегічну групу». Приклад такої ідентифікації наведе­но на рис. 9.5, з якого видно, що в галузі існує чотири стратегічні групи конкурентів.

ВИДИ ПРОДУКТУ

I, II	I, II	I, II, III	I, III
І	III	II	II, IV
III, IV	II, III	I, и, III	І, IV
I, II	и, III	II, IV	І, IV

Рис. 4. Матриця товар/ринок I, II, III, IV — підприємства-товаровиробники

Для побудови таких матриць, крім параметрів «якість» та «вер­тикальна інтеграція», можна також використовувати такі: техно­логічний рівень продукції, географічне розташування підпри­ємств, методи (технології) виробництва тощо.

Згідно з теорією М. Портера, головна мета аналізу конкурен­тів — визначення характеру та чинників успіху можливих змін стратегії, до яких може прийти кожна з конкуруючих фірм, ура­хування можливих реакцій кожного конкурента на різноманітні дії інших фірм, а також можливих реакцій кожного конкурента на зміни, що можуть відбутися в галузі та навколишньому бізнес- середовищі.

Група А

У Вузький асортимент

• Низькі виробничі витрати

• Дуже хороший сервіс

• Високі ціни

Група Б

• Помірний асортимент

• Середні виробничі витрати

• Середній рівень обслуговування

• Помірні ціни

Група В

• Повний асортимент

• Низькі виробничі витрати

• Хороший сервіс

• Середні ціни

Група Г

• Широкий асортимент

• Середні виробничі витрати

• Низький рівень обслуговування

• Низькі ціни

Низька

Вертикальна інтеграцій

Рис. 5. Стратегічні групи підприємств

Згідно з цим, питаннями, які вивчають у процесі дослідження конкурентів, є такі:

—що шукає кожен із конкурентів на ринку (якими є цілі кон­курентів)?

—що спонукає конкурента в його діяльності (якими є мотиви поведінки конкурентів)?

—які стратегії використовують конкуренти для досягнення поставлених цілей?

—які засоби мають конкуренти для досягнення поставлених цілей і реалізації стратегії?

—які стратегії можуть використати конкуренти в майбутньому? Дослідження конкурентів має допомогти підприємству визна­читися щодо такого:

—ідентифікувати основні переваги й недоліки конкурентів, їхні основні можливості та здібності;

-—створити систему постійного моніторингу дій конку­рентів;

—передбачати як поточні, так і майбутні дії конкурентів; —розробляти дієві стратегії конкуренції підприємства. Щоб оцінити конкурентів, необхідно створити систему зби­рання й оброблення відповідної інформації. Для створення такої системи, на думку О'Шонессі, треба здійснити такі кроки:

1. Створення системи: визначення життєвоважливих видів кон­курентної інформації, її джерел, призначення керівника системи.

2. Збирання даних: постійний пошук первинної інформації про конкурентів торговим персоналом, посередниками, постачаль­никами підприємства, консалтинговими фірмами; спостереження за діями конкурентів, аналіз даних, опублікованих у засобах ма­сової інформації.

Для дослідження конкурентів можна сконцентрувати увагу на інформації про їхні товари, що дає змогу створити базу порівняль­ного оцінювання.

З метою збирання даних про конкурентів часто використову­ють так зване промислове шпигунство. У травні 1984 року часо­пис «Fortune» навів такі, інколи етично спірні, способи з'ясуван­ня таємниць конкурентів :

• перехоплення потенційних клієнтів у конкурентів;

• отримання інформації про діяльність співробітників конку­рентної фірми на конференціях;

• організацію псевдоінтерв'ю для прийняття на роботу;

• переманювання співробітників конкурентних фірм;

• опитування колишніх співробітників конкурентів;

• заохочування до відвертих співбесід основних клієнтів;

• опитування постачальників;

• прийняття на роботу консультантів для проведення опиту­вання конкурентів;

• відстежування ділових операцій конкурентів;

• проведення опитувань покупців;

• допомога рекламним фірмам у формулюванні запитань до конкурентів;

• аналіз трудових угод;

• отримання матеріалів справ, порушених у зв'язку з пору­шенням Закону про свободу отримання інформації;

• вивчення документів про комерційні правила;

• відвідування підприємств-конкурентів;

• технічний аналіз продукції конкурентів;

• придбання різних відходів діяльності фірм-конкурентів.

Відомі також «брудні трюки промислового шпіонажу». Серед

них: створення перешкод у роботі комп'ютерів конкурентів, пе­реманювання обманним шляхом клієнтів, обшуки в будинках та офісах фірм-конкурентів, поширення тенденційної інформації, викрадення документів, підкуп співробітників конкурента тощо.

Складнішим є збирання інформації про наміри конкурента в майбутньому. Намір конкурента, як правило, виявляється у від­повідних діях і заявах. Але оцінка їх рідко буває об'єктивною. Причинами цього є:

• бажання надати докази на користь раніше висунутих кон­цепцій;

• ігнорування фактів, які суперечать переконанням;

• подання найнебезпечніших намірів конкурентів як захис­них дій за будь-якого перебігу подій у майбутньому;

• бажання заручитися підтримкою щодо обраної стратегії та зумовленого нею намагання, представити його як найліпший за­сіб протидії зусиллям конкурентів