14.2 Руководители 5 уровня
В самообучающихся компаниях, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компаниях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.
При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему информацию о своей непосредственной работе. Стоит заметить, что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и получать истинную информацию о состоянии дел компании.
Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в компании. Джим Коллинз в работе «Good to great» («От хорошего к великому») выделил пять основных уровней иерархии лидеров в компаниях (рис. 14.3).
Рис. 14.3 – Уровни иерархии лидеров в компаниях
При формировании команды в компании идеальным стилем считается руководство лидера 5-го уровня, который реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание успешного предприятия. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.
Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают ответственность на себя.
При модели руководства 5 уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило выросший на этом же предприятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания сильной управленческой команды. И только затем с их помощью определяет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу решений, но при осуществлении принятых решений действуют согласованно, избегая личных амбиций.
Следовательно, основной ресурс любого предприятия – не просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5 уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от ненужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие сотрудники работали в перспективных областях предприятия, а не занимались решением проблем самого лидера. При этом меняются принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают людей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом по знаниям, опыту или образованию.
Стоит отметить, что если руководитель решил изменить ситуацию на предприятии и перейти к командному руководству, то есть руководству 5-го уровня, то он должен принять следующие меры:
Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится компания.
Создать климат, в котором сотрудники могут высказать свое мнение открыть, а именно:
перейти от руководства ответами к руководству вопросами;
начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт;
обсуждать ошибки, но не обвинять;
использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превратить скрытую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.
Таким образом, можно сделать вывод, что вопрос кто в современной компании важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной культуры, тактики. «Сначала кто, затем что» - это твердый принцип, которому неизменно следуют руководители всемирно известных компаний.
Очевидно, что задачей командного строительства становится формирование высокоэффективных команд, которые демонстрируют исключительно высокий уровень развития, обладают всеми признаками реальной команды и способствуют личностному росту всех членов. Результаты деятельности высокоэффективных команд превосходят ожидания окружающих и служат эталоном для других структурных формирований.
Ведущей формой высокоэффективных команд являются самоуправляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с выполнением функциональных задач осуществляют и функции управления. Их основные отличия от других команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной автономии и самостоятельности, несении полной командной ответственности.
С
оздание
и функционирование самоуправляемых
команд принципиально меняет подходы к
построению, организации и управлению
деятельностью современной компании.
Значительная часть преобразований
касается изменения роли менеджера в
управлении персоналом. Наглядно это
проявляется в распределении полномочий
между командами и менеджерами на
отдельных стадиях развития рабочих
команд, предложенных Д. Янкеловичем
(рис. 14.4).
Рис. 14.4 – Распределение полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях командного строительства
Представленная гистограмма зеркально отображает процесс перераспределения полномочий: от 20% полномочий команд и 80% полномочий менеджеров на старте до прямо противоположных 80 и 20% соответственно на стадии самоуправляемых команд.
Вследствие изменений в системе управления персоналом трансформируются такие существенно важные параметры организации, как организационная структура, разделение труда, принятие решений, коммуникации, стиль и методы управления, мотивация персонала, лидерство, личностный потенциал работников, межличностные отношения в группе и социально-психологический климат организации в целом.
В результате организационных, управленческих и межличностных трансформаций фирма приобретает дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие ей быстрее реагировать на изменения рыночных факторов и адекватно отвечать на агрессивные вызовы со стороны конкурентного окружения.